组织行为学作业+考试题2014-12

作业（3个案例分析）：一、王涛现在陷入了两难境地，他现在正为是走还是留而苦苦思索，事情要从三年前说起。

某沿海城市W为了进一步推动城市经济的发展，提高国际知名度和竞争力，制定了鼓励海外华人归国创业的一项政策。

此项决议一提出，就得到了许多海外华人的积极响应，王涛就是其中之一。

王涛原来在国外一家金融机构做专职市场分析师，他在同行业的知名度很高，他从业的金融机构高层管理者十分器重王涛，给予他优厚的待遇和福利, 同时他在国外建立了自己的家庭。

因此，王涛的事业和生活都十分令人满意。

然而，当王涛听说了W市的活动倡议后，马上决定放弃自己现有的优越条件回国创业，为国内金融市场分析水平的提高做一点贡献。

同时，王涛最大的愿望就是希望以行业领军人的身份领导国内金融市场投资分析行业的发展。

王涛全然不顾公司和亲友的劝阻，带着妻儿来到W市，他的到来得到了W市市长的热烈欢迎。

恰好W市原有的一家市场投资分析机构缺少专职分析师，所以王涛立刻就被任命为这家机构的专职分析师。

由于刚回到国内，王涛没有对职务和待遇提出任何异议，马上就投入了工作，他相信自己的工作一定能够得到大家的认可。

事情的进展正如大家所期望的那样，所有经过王涛操作的投资项目都获得了巨大的成功，王涛在国内投资分析业的名望也渐渐树立起来了，王涛自己心里也暗暗高兴，因为自己已经成为国内该领域的知名专家，更让他满足的是自己报国的愿望得以实现。

但是令王涛不满意的是，他的职业目标不仅仅是做一个成功的分析师，而是成为该机构的领导者。

在国外政府的很多决策都是通过民间机构做出的，而在国内，这一切都看不到。

所以他一直期望成为该机构的主管，想通过这种方式来表达自己对行业的看法。

但是让他感到失望的是，无论自己怎样努力，无论自己在业内取得了何种成就，自己丝毫没有被提升的迹象。

“也许是怕我的薪水要求太高？”王涛这样认为，于是他主动向这家机构的主管部门提出，可以以现有的薪金水平来支付提升后的薪水，自己的真正目的是成就事业而不是谋取利益。

上级部门的回复让王涛大感失望，他们说虽然王涛干得很好，在这方面也是专家，但是他毕竟是新来的员工，所以不可能得到太快的升迁。

况且，还有许多老员工都是干了近十几年的功臣，要是让一个新人担当主管，恐怕会引起他们的不满。

在回复中，上级还勉励王涛肯定他是该行业的专家，希望他安心深入第一线进行市场分析工作。

他们还暗示说，在国内可没有主动申请升迁的先例，所以要王涛注意自己的言行。

面对如此的态度，王涛无可奈何。

接下来发生的事情就更让王涛费解。

接近年末的时候该机构进行业绩评估，出乎王涛意料的是自己没有得到太多的认可，只是简单的口头表扬。

而那些得到奖励或者升迁的，仍然是那些老员工。

尽管他们这一年里没有做出很有价值的投资建议与项目，但是由于他们“出色的领导”，使得机构有了“蓬勃的发展”，所以决定给予他们“应得的奖励”。

王涛顿时有一种失落的感觉，他没想到自己在国内根本没有发展的空间。

对前途深感失望的王涛决定回到自己以前工作过的那家国外机构去，因为当初他离开时该机构时，该机构告诉他随时等待他的归来。

自己报国的愿望达到了，但是成就事业的心愿却注定无法实现。

就在王涛提出离职意向两三天后，关于他的风言风语就传了出来，有人说王涛利欲熏心，没有奉献精神，回国只不过时想自己捞一把，甚至还有人给他扣上了“不忠”的帽子，王涛感到极度意外和失望的同时，一时也拿不定主意。

到底是该继续留在这里让事业停滞不前呢，还是冒着“不忠”的危险离去呢？思考题：1.分析王涛和W市投资机构的主管人员价值观取向的差异。

每个人都有自己独特的一套价值观和认知。

价值观是一个人对周围各种事物的意义、重要性的总体评价和总的看法，是一个人基本的信念和判断。

价值观是隐含的，是通过一个人的言谈举止体现出来。

价值观的形成受社会环境的影响。

价值观具有民族性差异。

本文中王涛和主管人员由于在不同的社会环境中形成了不同的价值观，在对待事物的看法和态度上容易形成显著的差异，而且他们对事物的出发点不同，所以更容易形成不同的见解。

王涛的价值观主要体现在，希望用自己的才能为国内金融市场分析水平的提高贡献自己的力量，体现出了他的奉献精神；他的职业目标是成为该机构的领导者，但是由于国内外很多政策的不同，是自己的希望落空，这一方面体现了他辛勤工作奋发向上的精神，同时又不能够以一颗平常心来对待这件事；最后当王涛对自己前途深感失望，不能去留之时，说明王涛很在意那些流言蜚语，不能够坚定自己的信念，意志力不坚定。

主管人员在对王涛的答复中可以看出，深居体制的人员对外在的排斥，认为资历远比能力重要；在处理王涛最后面临去留的问题上，也没有发挥好一个主管的职责，也侧面反映出了有些领导者不能体察员工。

2.这种价值观取向的差异是否影响了王涛的工作态度和工作绩效？这种价值观取向的差异是影响了王涛的工作态度和工作绩效。

1.影响对个人目标及实现途径的选择。

本文中就迫使王涛从开始的毛遂自荐到最后陷入去留徘徊之境。

2.影响对他人和群体的看法，从而影响人际关系。

显然文中王涛的人际关系处理的不是很完美，而且在与国外经历对比过程中，王涛也对企业的管理产生了看法，特别是对老员工的问题上，最后感觉在这样的环境下自己报国的愿望实现不了。

3.影响对组织目标的态度。

王涛的目标是以行业领军人的身份领导国内金融市场投资分析行业的发展，显示没有改机构合上节拍。

4.影响对个人及组织的成功和成就的看法。

在有价值的投资建议与项目上，王涛认为是自己的功劳，凭借自己的能力应该得到升迁，但是却被“领导”窃取成果。

这使不同社会经历下的王涛感到很费解。

二、陈自强在一家兴隆电梯厂工作，在他刚上任担任生产主管时，由于厂里没有一套严格的员工工作考核制度，厂里的生产始终存在很大的问题。

员工工作积极性不高，而且没有行之有效的监督措施，生产任务总是不能按时完成。

客户的订单通常要拖一个月以上才能交货，很多需求方因此故意提前近两个月把生产任务交给兴隆厂，以此来保证能够按时拿到货。

还有一个问题就是产品质量方面问题严重。

兴隆厂交付的电梯在客户测试时大多会出现大大小小的故障，需要交还厂家进行返修。

尽管该厂的市场声誉不怎么样，但是前几年由于这个行业的厂家非常少，兴隆电梯厂在当时还是可以依靠十几个老客户维持生产，所以当时员工并不为生计发愁。

但是陈自强上任后，外部市场情况却发生了急剧改变。

由于市场开放程度的进一步加大，许多外地甚至是国外的电梯生产厂家也加入到竞争行列，兴隆厂原有的市场顿时发生了动摇。

眼看工厂有失去市场后倒闭的危险，陈自强果断做出决定，彻底打破原有的按照总体效益平均分配个人收益的做法。

车间主任的工资福利直接和本车间效益挂钩，车间内建立班组，以班组为考核对象。

同时，他还鼓励车间内的每个员工自愿地组成一个个QC小组，具体解决生产过程中的出现的难题，或者解决来自客户对于电梯质量抱怨的技术问题。

车间内每个员工的收入与车间的绩效、QC小组解决质量问题的绩效紧密联系起来，这样，通过把工厂任务和员工个人的利益直接挂钩，大大激发了员工生产的积极性。

通过这些手段，陈自强大大改变了兴隆厂原有的局面，逐渐找回了自己原有的市场份额。

陈自强的成功使得他在当地名声大振，不久，陈自强就被一家大型的新达电器制造公司聘为总经理。

陈自强到新达电器公司后同样面临重重的困难。

原来新达公司采用的是传统的管理模式，分设不同的职能部门，研发部负责新产品设计，生产部负责生产和质量，财务部负责成本控制与资金运作，人事部负责人的使用与管理，营销部负责销售和售后服务等，各部门各司其职，没有多少直接的联系。

最令陈自强头疼的事情之一就是公司新产品的研发速度太慢，根本跟不上市场的需求，有时对于老客户提出的技术上的改进要求也不能及时满足。

陈自强经过调查后逐渐发现，研发部门的员工根本没有工作积极性和工作热情。

他们自己也抱怨说，有时根本就不知道客户提了哪些要求，他们设计出来的图纸拿到生产部去试生产，往往由于各种理由被搁在一边，研发人员的薪水似乎与新产品的研发速度没有什么关系等。

因此，前两年新达公司始终在盈利与亏损的边缘挣扎。

陈自强上任后半年，开始对公司部门结构进行改革。

他首先在研发部搞试点，在原有研发人员的基础上，成立以项目为中心的研发小组，在这个小组中不但有参与产品开发的技术骨干人员，同时该小组必须在研发部之外吸纳其他职能的人员加入，比如可以要求营销部、生产部、财务部等人员加入这个小组，共同为这个项目的研发出谋划策。

同时制定与此相对应的激励措施，采取集体奖励的形式，然后在研发小组内部实行自主地再分配。

这样一来，大家的积极性明显地提高了许多，相互之间抱怨的声音也少了。

新达公司的产品在市场上的竞争力愈来愈强，公司效益也有了增长，陈自强又成功了。

思考题：1.试分析陈自强在两个不同公司组建的团队分别属于什么类型的团队？它们各有什么特点？第一属于问题解决型。

是由同一个部门的若干名成员临时聚集在一起二形成。

通过聚会来如何提高产品质量、增加生产效率、改进工作程序和工作方法等问题，相互交换看法或者提供建议。

但是，这些团队没有对自己形成的意见和建议单方面采取行动的决策权。

应用最广泛的类型是“质量圈”（QC）或“全面质量管理小组”（TQC）。

第二属于多功能型团队。

是来自于统一等级，不同工作领域、跨越横向部门界限的员工组成的，聚集在一起的目的就是完成一项特定的任务。

它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工相互交换信息，激发出新的观点，协调复杂的项目，解决面问题。

在其形成的早期往往需要消耗大量的时间来使团队成员学会处理复杂多样的工作任务，使背景、经历和观点不同的成员之间建立起相互信任的关系。

2.面对两种不同的工作困境，陈自强分别采取什么方法来解决问题？1.车间主任的工资福利直接和本车间效益挂钩，车间内建立班组，以班组为考核对象。

同时，他还鼓励车间内的每个员工自愿地组成一个个QC小组，具体解决生产过程中的出现的难题，或者解决来自客户对于电梯质量抱怨的技术问题。

车间内每个员工的收入与车间的绩效、QC小组解决质量问题的绩效紧密联系起来。

这些方法都是属于团队建设中的问题解决型举措。

2.他首先在研发部搞试点，在原有研发人员的基础上，成立以项目为中心的研发小组，在这个小组中不但有参与产品开发的技术骨干人员，同时该小组必须在研发部之外吸纳其他职能的人员加入，比如可以要求营销部、生产部、财务部等人员加入这个小组，共同为这个项目的研发出谋划策。

同时制定与此相对应的激励措施，采取集体奖励的形式，然后在研发小组内部实行自主地再分配。

通过组建多功能团队，协调各部门职能，才共同的完成任务。

3.对比两个团队的不同特点，分析说明陈自强所采取方案的合理性。

1.首先根据团队存在的目的，拥有自主权的大小。

陈自强都是作为企业的领导者，带领团队克服困境，提高企业竞争力。