集团管控大趋势
浅谈现阶段集团财务管控的发展方向
浅谈现阶段集团财务管控的发展方向集团管控是通过组织架构设计、权力配置等管理手段来管理和协调集团内部业务关系，激励并提高集团整体协同效率，以保证集团经营战略的有效实施，并达到集团整体收益最大化！而财务管控是集团管控的重要组成部分。
由于市场日常发展和变化趋势愈加严峻,随着社会不断发展，对企业集团财务管控方式提出更高要求。
集团财务的有效管控能够明确企业集团发展中面临的风险，完善集团财务管控模式，为企业发展奠定良好基础。
企业集团财务管控需要结合当前时代的发展特点，不断完善和创新企业集团财务管控方式，为企业集团可持续发展创造良好条件。
集团财务管控的发展可划分为三个管理阶段：核算型财务管控阶段、风险型财务管控阶段和服务型财务管控阶段。
一、核算型财务管控阶段核算型财务管控阶段是集团财务管控的基本阶段，也是下两阶段管理发展的前提基础。
核算型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、建立标准化集团财务核算体系。
2、规范财务组织建设及岗位职责。
3、搭建财务信息化系统，优化财务信息沟通渠道。
二、风险型财务管控阶段风险型财务管控阶段在核算管控阶段基础上强化风险的监督控制，优化资源利用，提升企业核心资源的利用效率，降低财务风险。
风险型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、通过全面预算管理强化企业战略的分解和执行，优化企业资源内部配置，明确集团企业经营各层级责权利。
2、实现资金集中监管，提高资金的使用效率及风险防范水平。
3、强化投资、担保等高风险业务的管控能力，并建立相关评估评价体系。
4、加大审计监督力度，严格落实风险管理三、服务型财务管控阶段服务型财务管控阶段更加强调财务对企业的服务职能，通过对财务管控结构的重新调整，对企业各层面经营管理提供更有效及针对性的财务服务支持。
服务型财务管控阶段重点关注以下管理方面：1、建立财务共享服务体系，重新规划费用报销、资金申请等财务服务流程，提高对以上业务流程的财务服务效率。
实现财务基础核算的全面自动化和规范化。
集团管控大趋势第3章第1节
第三章 管控基础-公司治理体系在华彩的母子管控体系中，公司治理拥有不同寻常的地位，它是整个母子管控体系管控基础，在这一章，我们主要通过母公司的治理结构和子公司治理结构两个主题的研究，来探讨母公司与子公司在母子管控体系中各自的定位和关系，它们之间是如何分工协作，实现共赢。
第一节 母公司的治理结构管控的基础是治理。
现在，对于治理，全中国都有一个很糊涂的认识，就是认为治理是件很简单的事情，只要这个人忠实可靠，只要这个人不傻不笨，就可以把治理做好。
这是我们对治理的一个最肤浅的认识。
事实上，我们学了半天的淡马锡，结果发现，淡马锡的治理不可以被模仿，为什么？我们来分析一下。
第一，淡马锡的董事会成员由政府官员、社会贤达、知名企业家和内部经理人构成，在淡马锡的董事会里任何人如果犯了错被弹劾出去的话，是在淡马锡活不下来的。
我们试想，一个690平方公里的弹丸之地，连上海面积的九分之一都不到，在这么一个小的弹丸之地，如果被弹劾还怎么混下去，而且李光耀、李显龙家族势力多大，所以淡马锡董事会成员基本上不敢犯错，这是第一。
第二，淡马锡每年有12次董事会，基本上董事会把所有该决策的事都决策了，经理班子只有一件事情，另外，不要忘记中间出现特殊事情的时候，董事或执事还可以要求召开临时的董事会，更重要的是，他们还对董事会成员进行绩效考核，这是目前中国人绝对不可能做到的。
所以，新加坡淡马锡的治理，其实是不可以被模仿的。
一、董事会治理在中国的问题现在我们从十个方面来看看董事会治理在中国的问题：1．董事会运作不可逾越的专业性－程序，结构，外部标竿，数据，专业性，洞察，远见，预警，信息2．董事会的搭建，优化3．董事会的运作与议事4．董事会的决策与管理5．淡马锡的治理6．专业委员的搭建，运作7．管理职能部门对专业委员会的配合8．董事会－专业委员会－总裁－部门之间的协作（总部就是一个大董事会）9．监事会的作用10．监事会与监察部第一，董事会的运作具有不可逾越的专业性。
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索
新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。
国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。
在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。
一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。
在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。
国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。
国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。
国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。
由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。
国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。
在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。
国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。
国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。
房地产企业集团化管控
房地产企业集团化管控随着经济的发展和城市化的进程，房地产行业逐渐呈现出集团化发展的趋势。
房地产企业集团化管控成为房地产企业管理的重要课题，目的是提高企业整体竞争力和效益。
本文将从集团化管控的概念、背景、优势和具体措施等方面展开论述。
一、集团化管控概念房地产企业集团化管理是指通过组建大型企业集团，将多个子公司整合起来，形成管理一体化的机制，实现资源优化配置、风险分散和协同发展的管理模式。
集团化管控旨在提升企业整体竞争力和效益，实现房地产企业的跨区域、跨行业、跨经营范围的发展。
二、集团化管控背景1. 市场需求：随着房地产市场的竞争加剧，单一企业面对风险和挑战较大。
通过集团化管控可以形成资源优势和规模效应，更好地满足市场需求。
2. 资金优势：房地产企业集团可以共享金融资源，更便捷地获取融资渠道和资金支持，降低企业融资成本。
3. 资源整合：通过集团化管控，可以实现子公司之间的资源整合，促进资源的高效利用，提升企业整体运营水平。
三、集团化管控优势1. 规模效应：房地产企业通过集团化管控，可以形成规模效应，降低生产成本，提高企业盈利能力。
2. 资源整合：集团化管控可以实现资金、人力、技术等资源的整合，促进资源共享，提升企业整体竞争力。
3. 风险分散：集团化管控使得企业拥有多个子公司，可以通过分散风险的方式应对市场波动和不确定性。
单一子公司面临的风险，可以通过整个集团内部的资源转移和协同合作来化解。
四、集团化管控具体措施1. 组建集团：以母子公司、战略联盟、持股公司等方式，构建具有明确层级和权责关系的企业集团。
2. 资源整合：通过资金、人力、技术等资源的整合，实现资源共享和优化配置。
3. 统一管控：建立集团化管控的组织机构，制定统一的管理制度和标准，实现集团内各个子公司的统一管理。
4. 信息共享：建立集团内部的信息共享平台，通过共享数据和信息，提高集团内部的协同效率和决策水平。
5. 人才培养：注重人才培养和交流，通过集团内部培训和人才选拔机制，提升人才队伍的整体素质和能力。
(新)企业集团化的管理趋势(PDF 50页)
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Numerous case examples show value is released when diversified businesses are broken up, illustrating the “value drag”. ICI is one …
— Market Capitalization of ICI —
1970年代
LBO/股东价值 (Shareholder Value)
1980年代前期
赊购 清理非核心资产
核心能力 (Core Competency)
集团优势
1990年代中期至?
推行可应用于多种业务的 “价值创造洞察力” 将SVA概念拓展到每一个 SBU和其它可及之处
(Parenting Advantage)
McKinsey 集团总部角色和 集团管理优势模型 MACS 模型 价值创造洞察力和核心业务 核心能力模型 综合但有些缺乏针对性的模 型 分析较为复杂、费时和主观 依赖高度的洞察力 没有严格的分析支持模型
存在问题: 假设股东不会轻易作多样
化投资 对“共同优势”的错误理解 将集团管理定义为股份组 阁
集团总公司除传统的行政、管理功能外，亦必须有其附加价值
以NPV/DCF分析总公司的价值
举例
总公司必须强化其功能，增加 附加价值，使 X > Y
X
事业体系 C 总公司 成本 总公司 附加价值
Y
总公司 造成的负价值
事业体系 B
事业体系 A 事业体系 DCF 分析
总计 总公司附加价值
整体企业价值
5
… AT&T is another. The de-merger of AT&T released substantial shareholder value, when compared to other hi-tech giants.
集团组织管控方案的优化与提升
集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。
为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。
一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。
一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。
例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。
（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。
过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。
部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。
（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。
一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。
同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。
（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。
这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。
二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。
通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。
（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。
（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。
集团管控新趋势
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二、总部改造
• • • • • • • • • • • 总部部门设置与人力资源配置围绕管控能力建设 去行政化，空心化 复合型人才培育 总部岗位设置中的蓄水池效应 非正式组织与特殊职能部门对母子管控的促进 委员会的补偿设计 对本集团特有管控问题的针对性补充设计 文件流转签批制和群体议事制 高频度介入子公司运作 咨询型总部的打造 子公司制度文化培养，能力发展促进
母公司作为积极股东必须履行 的
• • • •
内部程序 子公司治理体系的优化 子公司法务管理 子公司治理运作的优化与 干预 • 派出人员的履职 • 有效治理的推进 • 董事会运作对管理层的影 响与约束
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2，基于治理的控制
我们必须研究如何使子公司灰色 运作空间最小 如何对子公司进行制度设计 如何使子公司制度具备先进性 如何减小不同子公司之间制度探 索成本 如何保障子公司合规运作 基于治理，把干预深入到子公司的 管理运作中去 对子公司的事前，事后控制 • 子公司制度安排与设计 • 子公司管理类职能的战略性管理 • 子公司业务类职能的战略性管理 • 子公司的监督，审计，内控与风 险管理
内 控
子公司
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四，集权分权? 权责界面？
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一，所谓的集分权界面
分权界面?
组织层面 主要职能
集团总部
子集团
下属公司
战略规划/ 业务决策
制定公司的整体战略规划 协调平衡各事业部的发展规划 进行项目投资决策和风险评估 集团范围内资源的规划和统一调 配 管理投资者关系/法律/税务/审 计/公关 集团层面财务制度制定和财务分 析 制定公司整体预算, 审核下达事 业部预算 对公司资金进行总体监控,尽量提 供平台,集中优化集团资金的配置 制定资金管理运作的大纲和规范 程序 集团范围内各运作层次的审计监 察工作 融资决策
集团管控大趋势第2章第2节
第二节 母子管控的类型一、四种基本的母子管控类型就全球而言，我们可以总结出四种最基本的管控：1、显性母子公司管控－集团总部对子公司的管控2、隐性母子公司管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管控3、超边界母子公司管控－供应链主对成员管控4、泛化母子公司管控－联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往会同时发生！第一种是集团对子公司的管控，第二种是集团对分公司、办事处的模拟法人的管控。
对子公司的管控就已经够复杂了，事实上更复杂的是对模拟法人的管控，因为他不负最后的责任，他把他所有的税务、法务、财务危机最后都会堆积到母公司身上。
举一个分公司担保，总公司负责的真实案例来说明。
徐某在汉口一家国企上班。
1998年底，徐承包了企业的副食经营部。
经营部不具备法人资格，隶属该国企。
去年，经徐某担保，在民权路经营食品器材的张老板，借给徐的朋友刘强10万元做生意。
徐某代表经营部签了担保合同，保证要是刘强不还钱，由经营部负责还债。
今年1月1日，还款期到了。
刘强却因为生意亏了本，躲起来不见人。
张老板只得向徐某讨债。
徐某一改当初的信誓旦旦，推说自己所在的经营部是企业分公司，没有法人资格，不具有独立承担民事责任的能力，因此，当初的担保合同无效。
张某向湖北獬志律师事务所求助，律师赖华辉说，担保合同确实无效，但徐某及其单位仍有责任赔偿张老板的损失。
赖律师称，根据《担保法》规定，企业法人的分支机构未经法人书面授权或者超出授权范围与债权人订立保证合同的，该合同无效或者超出授权范围的部分无效，债权人和企业法人有过错的，应当根据其过错各自承担相应的民事责任；债权人无过错的，由企业法人承担民事责任。
在本案中，双方签的担保合同虽然无效，但债权人张老板事先并不知情，属无过错方。
而徐某及经营部应该为擅自担保的行为埋单，承担过错赔偿责任。
经营部的财产不足以承担责任的，由总公司企业法人承担。
事实上，很多企业的经营都面临这样的痛苦。
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集团管控大趋势（读书笔记）
一、母子公司管控流派
1、 治理派——内部层层委托，外部强有力监控；
2、 一体化运营派——全资子公司或模拟法人，内部分工；
3、 强势集团派——母公司用交易换取管控；
4、 投资组合派——母公司类似基金经理；
5、 内部控制派——强调秩序和安全；
6、 经理层激励派——用经理层激励化解信息黑洞。
二、一个有效的管控模式有四个层次
1、 母合增值；
2、 降低损耗和混乱；
3、 可复制和标准化；
4、 均衡与内部有序化。
三、集团公司管控中常见问题
1、 集团无战略，沦为出资人；
2、 总部空心化，总部文职化；
3、 以内感单体公司的管理手法管理集团型企业；
4、 无法用跨层次管控代替直线管理或干预；
5、 母公司中央服务差，业务不增值；
6、 横向战略无；
7、 财务漏洞大；
8、 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控； 9、 企业文化散； 10、
职能运作 高效效率 ◇财务内部控制
五、总部人员要求：
善于制度设计、监控、数据分析；
七、集团总部的核心职能
1、总部功能定位
价值创造者，宏观调控者，产业管理者。
2、总部功能如何实现
总部人员不能太精简，需要对子公司的投资管理，财务管理，审计，对子公司的高管层的人员管理，业务管控，风险管控基本人员，还有培育新业务，向子公司里面派驻
队伍的功能。
多部门对子公司的述职会进行质询，进行追踪，调查，偏差分析。
八、集团总部的定位
九、管控机制（7+2机制）
中粮集团总部的职能（协同文化）：
制定集团战略、核心团队建设、全面预算及评价、投资决策、财务政策、业务协同、企业文化建设和品牌建设。
集团有限多元化实施的管理体系：6S管理体系
1、利润中心业务战略体系
在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。
每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。
这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚界定。
2、利润中心全面预算体系
在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。
全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。
全面预算报告包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
3、利润中心管理报告体系
在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心安一定个格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。
管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次的清晰、内容只管的内部报表，能够反映出每一个战略业务单元的业务特点。
管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。
各利润中心报表按行业进行分析，监测业务展览的执行，最后通过汇总分析，形成集团的管理报告。
监测整体战略执行情况，解决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。
4、利润中心内部审计体系
战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都要通过审计进行再认定。
内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息质量，从而支持管理决策的有效性。
5、利润中心业绩评价体系
业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按展览驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个纬度的关键业绩指标。
每一个评价纬度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。
各利润中心的评价结果是平谷战略和进行事实奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行和经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。
6、利润中心经理人考核体系
战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身
上。
利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。
其中经理人标准包括无形和有行两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、智力、表达、体质、环境等方面。
根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。