内部产业结构分析-战略集团
企业战略分析书+战略规划+计划书(以三星为例)
企业战略分析组长:组员：一．集团简介三星集团成立于1938年，创办人为李秉喆，是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等,业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
下面我们就三星电子作进一步分析。
二．战略分析(一)企业内部条件分析1.资源分析三星成立较早,在资本积累方面具有相对优势,2007年总资产已高达2808亿美元，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元；在实物资源方面较有保障，已在多个国家投资建厂；在人力资源方面，其高层管理人员能力很强，同时建立研修院,有众多科技人员，被社会赋予“三星人才宝库”之美誉；在技术资源方面，三星坚持技术积累，重视核心技术研究开发和自主创新;在全球范围内享有广泛知名度和较高美誉度。
2.企业核心能力分析①主营业务分析消费型电子、DRAM与NAND FLASH，单片机和微处理器、无线通信芯片与晶圆代工。
②核心产品分析LCD电视、液晶皮肤，半导体、移动电话,数字相机，摄像机，液晶显示器，打印机,硬盘，白色家电,家庭影院等.③核心能力分析三星培育核心能力的方法主要是坚持技术积累,主要表现在:自主研发,模仿改进，外部购买,人才聘请，组建技术同盟。
其次,不盲目多元化，坚守核心领域。
三星电子的核心产品是手机，而其核心产品的核心技术是手机CPU 技术研发，具有难以模仿性，并为其创造了很大的价值.3.内部文化环境分析①三星新进职员必须接受一个为期四周的集团人文教育训练，这项训练能使三星职员在裁员后仍维持一定的忠诚度。
②三星的经营理念是“以人才和技巧为基本，发明出最高品德的产品和服务，为人类的社会发展作出贡献。
"它代表了三星为全世界的繁华直接做贡献的坚定决心。
（二）企业外部条件分析1.PEST模型分析①政治—法律环境：近年来，亚洲政局稳定，有利于电子制造商连续稳定的经营；三星作为韩国第一大企业,受到政府大力支持。
3战略分析(内部资源、能力和核心竞争力)
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）内部因素的构成核心竞争力的评价资源分析价值链分析SWOT分析第一节战略的内部因素分析一、企业内部因素的构成（资源和能力）（一）企业资源1.企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总和，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
2.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。
3.企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源有形资源●是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。
●物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。
●财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。
●资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值无形资源●是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源●通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等●重点了解两种无形资源：技术资源（先进性、独创性、独占性）和商誉资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织●是指企业协调、配置各种资源的技能。
蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目（二）企业能力1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。
（三）核心竞争力1.核心竞争力需同时满足以下三个关键测试：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业的竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？2.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
3.战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。
海信集团战略管理分析
有形资源，无形资源
1、 海信公司人力资源分析
海信研发中心汇聚了专职技术开发人员数2000 多人，其中一半以上人员拥有高级中级职称，多年来海 信坚持“以人为本”的经营宗旨，建立了“求人、用人、 育人、晋人、留人”的人力资源开发机制，完善了“待 遇留人、事业留人、氛围留人”的文化，形成了良好的 人力资源开发和管理体系。
海信集团战略管理分析
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目录
1，公司简介
2，海信集团的外部环境分析
—— 宏观环境分析（PEST分析法）
期）
——行业环境分析（行业的经济特征，生
_____竞争环境分析（五力模型）
3，海信集团的内部环境分析
——资源，能力，核心竞争力
4，综合环境分析——SWOT分析法
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公司简介
• 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立 于1969年。 海信坚持“技术立企、稳健经营”的 发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为 动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21 世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的 国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的 速度，形成了多媒体、家电、通信、IT智能系统、 现代家居和服务等产业版块。目前，海信在南非， 埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设 有15个海外分支机构，产品远销130多个国家和地 区。
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（2）海信的劣势
• ①技术。这是与国外品牌来相比的，是整个中国彩电行业 的劣势。
• ②品牌。在与国际品牌的竞争上，中国品牌往往要落后于 国外品牌。消费者在购买的时候更加信赖的是国外的品牌， 如三星、索尼等。
• ③渠道。在市场竞争中，许多卖场在销售家电的时候，都 把最好的位置留给了国际上的知名品牌，而国内品牌的销 售地段就会影响其销售。导致许多品牌只有退居一二线城 市以三四线作为自己的主要销售点。
战略集团理论述评
经济理论与经济管理
２０ 第 １ ０ ２ Ｅ 期
战 略 集 团理 论 述 评
孙 先 定 ，杨 锡 怀 ，周 鹏
（ 东北大 学Ｉ 商 管理学院 ，沈 阳 １０ ０ ） １０ ４
１７ ，Ｍｉ ａｌ ．Ｈｕ ｔ 产业 组 织理 论 的 ９ ２年 ｃ ｅＳ ｈ ｎ从 角度 出 发， 提 出 了 “ 略 集 团” 概 念 ＿ ，但 当时 战 １ ｊ 并 不为该 领 域 研 究 者 所 重 视。 １８ ９０年 ，Ｐ ｒ ｒ ｏｔ 从 ｅ
势相关 的涉及 资源 配置 的战略行 为 。经 营 范 围与 资 源 配置 的组合 定 义 了企 业的经营 战略 ，构 成了寻 求
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在 战略 管理理 论研 究初期 ，研 究方 法大 多侧 重 于一 般 的统 计描 述 ［ 战 略管 理研 究 中一 个 很 重 。 要 的 问题 是战略 与 企业绩效 的关 系 问题 。随 着研 究 的深 入 ，一些研 究 中得 出在 同一 产业 中相似 的企业 ［ 稿 日期 ］ ２０ —１ —１ 收 ０１ １ ２
战略管理理论角度将这一概念引入到分析产业结构
的特征 中，将 战略集 团定义 为 ：一个 产业 中在某一 战略方 面采 用 相 同或 相似 战 略 的 各 公 司组 成 的 集 团 。这一概 念 介 于 产业 组 织 理 论 中将 产 业 作为 整体分析 和企业 管理理 论 中将 企业作 为个体 分析 的 两个极端 之 间，将产业 中企业分 成特 征 不同的群 体 加 以研 究，为分 析产业 结构 及产 业中企 业竞 争格 局 提供 了一个非 常有力 的分 析工具 。 近年 来 ，战略集 团理 论 的研 究得 到 了极大 的发 展．其 研究 成果丰富 了产 业组织 理论 和 战略管理 理 论。作 为产业 分析工具 的战略 集团理论 对 我 国产业 战略重组 、企 业竞争 战略 确定 、投资决 策 和核 心能 力 的培 养等方 面都 具 有 理论 意 义 和 实践 指 导作 用 。 但 目前，我 国的 战略集 团理论研 究才刚 刚起步 ，深
企业战略管理知识点整理
企业战略管理知识点整理TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-第一章战略管理和竞争力战略和竞争力的基本概念的基本概念战略是确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取的一系列必要的行动和资源配置。
战：体现竞争——排他性；略：策略——计划性，战略管理就是企业在确定了自己想要成为什么和想要做什么之后，综合考虑竞争环境和自身的特征，选择最适合自己的、与竞争对手不一样的、能够获利的经营思路，并将之具体落实的一整个过程。
每一个战略（理论）都是建立在一组预期和假设基础之上的，预期和假设越能反映实际情况，企业战略就越可能导向竞争优势。
相关概念1.竞争力：价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小企业是通过创造价值获取收益的组织当企业成功地制定并实行价值创造战略时，就构建起了战略竞争力2.竞争优势：当企业执行了能给客户带来更多价值的战略，并且竞争对手无法复制或是觉得成本过高而难以模仿这种战略时，企业就具备了竞争优势竞争优势的本质在于比竞争对手创造了更多价值，其两个来源是更高的感知价值和更低的成本，竞争优势是事后才能验证的、非永续不变的。
战略管理过程与竞争格局战略管理过程（SMP）战略管理过程包含一整套，从承诺到决策到行动，使得企业能够获得战略竞争力、竞争优势以及超额利润。
首先，要对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源其次，制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
第三，实施战略以获得竞争优势和超额利润。
SMP是一个动态过程：战略输入必须与不断变化的市场和行业结构相匹配格局全球化——全球经济的兴起，技术——技术的快速变革；行业便捷的模糊战略管理过程有效的运用可以降低公司在当前竞争格局下失败的可能性产业组织模型与竞争优势战略决策制定的两个模型：基于外部视角的产业组织模型（I/O模型）和基于内部视角的资源基础模型（RBV模型）超额利润的产业组织模型（I/O）1.基本前提：外部环境是企业战略行为和绩效的主要影响因素2.四个基本假设：a.外部环境能够对获得超额利润的战略产生压力和约束b.2.在行业或细分行业中进行竞争的企业控制着相似的资源，同时基于这些资源采取相似的战略c.战略实施所需的资源可以在企业间自由流动，因此企业间任何资源差异都是暂时的d.企业决策者是完全理性的，以企业利益最大化为出发点3,模型使用步骤：a.研究外部环境尤其是行业坏境（外部坏境：总体坏境、行业环境、竞争者环境）b.选择超额利润潜力大的行业（有吸引力的行业：行业结构特点预示着超额利润）c.识别在具有吸引力的行业中获得超额利润所需的战略（战略规划：选择在某一特定行业中能获取超额利润的战略）d.发展或实施战略所需的资产和技能收购（资产和技能：实施选择出的战略所需要的资产和技能）e.利用公司优势（发展或者收购的资产或者技能）实施战略f.最后获得超额的利润4.产业组织模型的来源：SCP分析框架产业结构S会决定企业行为C，最终形成绩效P产业结构：- 竞争者数量，产品异质性，进入/退出，成本企业行为：价格接受，同行串谋，控制市场绩效：企业层面——竞争劣势、竞争均势、暂时或持续竞争优势社会层面——生产和分配效率、就业水平、发展水平企业获得超额利润的可选战略：1.成本领先战略——提供低于竞争者成本的产品或服务2.差异化战略——生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的资源基础模型与竞争优势超额利润的资源基础模型（RBV）1.基本前提：任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体，这种独特性是企业战略和超额利润的基础a.企业间经营业绩的差异主要来源于它们的资源和能力 (而不是环境或行业结构特征)b.组合后的资源和能力的独特性决定了一个企业的战略行动c.资源包括有形资源和无形资源的三大要素：资源、能力、核心竞争力3. 资源是指企业生产过程中的投入品包括：资本设备, 员工技能, 专利技术, 有才干的管理人员, 融资条件等竞争优势的基础：当资源是有价值的（V）、稀缺的（R）、难以模仿的和不可替代（I），且被有效组织（O）起来的时候（单个资源通常无法创造竞争优势）企业资源包括三类：实物资源、人力资源和组织资本能力（Capability）：将众多资源整合运用以完成一项任务或活动的才能随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润核心竞争力（Core Competencies）：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的一组资源和能力（满足VRIO）小结：一个企业拥有良好的业绩是因为独特的资源和能力，以及整合这些资源使得它们不同于并且强于竞争者——即形成竞争优势4.资源基础模型的步骤1、识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势（资源企业生产过程的投入）2. 确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手（能力将一系列资源整合在一起综合执行一项任务或活动的才能）3、确定能使企业获得竞争优势的资源和能力（竞争优势：超越竞争对手的能力）4.选择具有吸引力的行业（有吸引力的行业：利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业）5. 选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境中的机会的战略（战略规划和实施：采取能够获得超额利润的战略行动）6.获得超额的利润企业愿景和使命及其作用愿景（vision）是对组织理想的未来状况的陈述，是对企业最终期望成为什么所作的描绘愿景指明了公司未来（较长）一段时间的前进方向，对愿景的表述通常比较精炼、简洁，以方便记忆，公司愿景一般保持不变，而使命则会依环境改变而改变，一个有效的愿景应当由领导者与其他员工共同合作形成，愿景应当对于公司员工具有很强的激励性和指引作用，愿景是使命的基础。
产业结构分析法
产业结构分析法（一）（AMT研究院姚莉）有人认为产业主要是指第一、二、三产业这种大分类的,也有人认为产业仅指部门行业的,等等。
在国外经济理论研究中,使用产业这个经济名词已很久,尤以日本经济界和学者应用更为普遍,并且对产业活动领域进行了界定,认为产业是处于宏观经济与微观经济之间的一切活动。
但是由于产业的内容十分复杂,至今尚无统一的严谨的定义,所以,在应用时难免存在一定的随意性。
因此,对产业含义进一步给以质和量的规定是有必要的。
产业是历史范畴产业是伴随生产力和社会分工的深化而产生和不断扩展的。
从社会分工来说,它是一般分工和特殊分工的现象。
从经济发展历史看,一般分工主要发生在两个阶段,一是当社会生产力尚不发达、手工业从农业中分离出来,逐步形成独立的物质生产部门,即社会生产形成工农业两大物质生产部门,这是第一次发生的一般分工；二是发生在社会生产力相当发展时期,为生产和生活提供的服务分离出来形成独立的服务部门,如咨询服务业、旅游业等,这是现代经济发生的第二次一般分工现象。
特殊分工是在一般分工基础上发生的。
由于生产社会化程度提高,科技进步以及生产专业化发展,使原来的部门中分离出新的行业,或是在新技术基础上形成新的生产和行业。
例如:工业中分出机械制造业、冶金工业、化学工业等行业。
机械制造又分出农业机械制造业、采矿机械制造业、汽车制造业等不同业种,以及在新的技术上出现的化纤工业、原子能工业等新的生产行业等。
可见,产业是一般分工和特殊分工的表现形式,尤其是特殊分工,它是产业形成的主要形式。
同时,还可以看到,随着社会生产力发展和科学技术进步,以经济为中心的全社会各种物质生产活动和非物质生产活动日益紧密地结合起来。
这时,不仅表现为物质生产领域的社会分工日益深化,而且也在非物质生产领域里相应地发生和发展,从而使产业范畴大大外延和扩展。
近代经济研究中提出“三次产业”(大分类)的观点,就是对产业范畴的深入理解与概括。
其次,在社会生产力发展的不同阶段,由于社会分工的主导形式转换和不断地向深层发展,以致形成了具有多层次的产业范畴。
海澜之家战略分析
海澜之家战略分析工商管理学院姓 名 ：年 级 ：学 号 ： 专 业 ：指导老师 ：2013年12月7日 海澜之家 战 略 管 理 （论文）目录一、海澜之家服饰股份有限公司概况 (6)1.公司简介： (6)1.1.起名缘由： (6)1.2.经营范围: (6)1.3.市场地位： (6)1.4.海澜之家的营销理念: (6)二、海南之家PEST分析：（宏观环境分析） . 72.宏观环境分析要素——PEST (7)2.1政治与法律环境 (7)2.2经济环境 (8)2.3社会环境 (8)2.4技术环境分析： (9)三、中国男装行业分析 (9)3.1中国主要男装品牌： (9)3.2中国男装行业特点： (9)3.2.1注重品牌形象宣传 (9)3.2.2品牌文化内涵深蕴 (9)3.2.3欧式商务休闲版型 (10)3.2.4品牌集约化程度深 (10)四、五力分析（行业结构分析） (10)4.1潜在进入者的威胁： (11)4.2现有企业间的竞争： (11)4.3 供货商的讨价还价能力： (12)4.4. 购买商的讨价还价能力： (12)4.5 替代产品的威胁： (12)五、战略集团分析 (13)六、竞争对手分析： (14)七、海澜之家公司内部的资源和能力 (15)7.1无形资源： (15)7.2有形资源： (16)八、海澜之家SOWT分析： (16)九、海澜之家愿景和使命 (23)9.1、产品定位： (23)9.2、愿景： (23)9.3、使命： (23)9.4、海澜之家服装产业的发展战略目标的设计 (23)9.4.1总体目标： (23)9.4.2阶级性目标 (24)十、海澜之家战略分析 (24)10.1海澜之家服装产业发展前景 (24)10.2世界著名服装企业多品牌策略 (24)10.3 海澜之家的战略选择 (25)分析思路:1.公司简介2.宏观环境分析（pest分析）3行业结构分析（1.产业竞争性分析：五力模型 2.产业内部结构分析：战略集团 3.主要竞争对手分析）4.企业内部资源和能力5.企业的SWOT分析（由1—4推导出。
企业战略管理题
企业战略管理1.11965年，美国学者安索夫的主要著作《企业战略》问世，从此，企业战略以一种具有科学性的概念开始在管理学中使用。
1.2加拿大明茨伯格提出企业战略5P：计划，计策，模式（这是一种动态的战略观点），定位和观念。
1.3企业战略的特征：a全局性，b长远性，c指导性，d现实性，f竞争性，g风险性，h创新性,i相对稳定性，j企业战略必须与企业管理模式相适应，k企业战略与战术、策略、方法、手段相适应。
1.4企业战略理论的演变过程：a以环境为基点的经典战略管理理论，b以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论，c以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
1.5钱德勒是被公认为研究环境-战略-结构之间关系的第一位管理学家。
1.6波特提出的五种竞争力量：进入威胁，替代威胁，现有竞争对手的竞争，客户和供应商讨价还价的能力。
1.7战略管理是在充分占有信息的基础上的一个决策和实施过程，包括三个相关联的主要阶段，即战略分析阶段，战略选择阶段和战略实施阶段。
1.8战略分析指为保证企业在现在和未来始终处在良好状态的那些关键性影响因素形成一个概观。
内容包括：环境，战略能力，所有者的期望，企业文化。
1.9战略选择包括：战略选择的产生，战略方案的评估，战略的选择。
1.10战略实施多包括：计划和分析资源，组织结构和设计，管理战略变革。
1.11战略管理的层次结构：总体战略，事业部战略和职能部门战略。
1.12总体战略,或称公司战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
总体战略的对象是企业整体。
1.13职能部门战略，又称职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
1.14战略管理者包括：企业的高层管理者、董事会，各事业部的经理，职能部门的管理者以及专职计划人员。
1.15战略性思维的内容：超前意识，长远意识，全局意识，权变意识，创新意识，人本意识。
2.1企业外部环境一般可分为两大类：一类是企业的一般社会宏观环境因素（政治法律因素，经济环境因素，社会文化因素和科学技术因素），另一类是行业环境因素（消费者，供应者，竞争者，替代产品生产者，潜在加入者等）2.2政治环境因素对企业影响的特点：直接性，难于预测性，不可逆转性。
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战略集团示意图
产品系列 宽 专 业 化 战略 集团A 战略 集团B 战略 集团C 产品系列 窄 战略 集团D
3.同一战略集团内的企业，但各企业的战略实施能力不同
五、竞争对手的确认
1.一般来说，在战略集团图上，战略集团之间相距越近，成员 之间的竞争越激烈；
2.同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最 近的两个集团中的成员企业。
六、战略集团分析应用
1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团;
高度纵向一体化 纵向整合
装配
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战略集团分析：step 1
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战略集团分析：step 2
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战略集团分析：step 3
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三、战略集团间的竞争-决定因素
1.战略集团之间市场相互牵连程度
2.战略集团数量以及相对规模
3.战略集团实施产品差别化战略 4.集团战略的差异
四、战略集团内部的竞争
1.在战略集团内部同样存在着竞争。 2.战略集团内，企业会有生产规模和能力上的差别。
1980年， Porter从战略管理理论角度将这一概念
引入到分析产业结构的特征中。
一、战略集团的含义
一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各
公司组成的集团。 比如，纵向一体化的程度、专业化程度、研究 开发重点、营销的重点、成本地位、所有制结 构、地理覆盖的程度、组织规模、产品质量、 定价策略等。 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向 和实质，从而占据有利地位。
产业内部结构分析 -基于战略集团
主讲内容
一、战略集团提出团间的竞争
四、战略集团内部的竞争
五、竞争对手的确认
Michael E Porter
六、战略集团分析应用
一、战略集团的提出
1972年，Michael S．Hunt从产业组织理论的角
度出发，提出了“战略集团”概念。
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战略集团—产业的次结构
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二、战略集团图
· 能够从产业中找出不同企业战略管理的共性。
· 更准确地把握产业中的竞争方向和实质。
· 使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集 团之间的差异。 · 帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会并揭示不同 战略集团之间演变的难点和障碍所在。
战略集团图—绘制原则
3)加强集团地位与公司在集团中地位;
4)入侵其他战略集团；
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