几个公司的组织结构图.docx
新能源公司组织架构及部门职责(修改稿)教学内容.docx
新能源公司组织架构及部门职责 ( 修改稿 )新能源公司组织架构及部门职责一、公司组织结构图综合部股东会董事会董事长总经理副总经理项财目管务理部部监事技术研发部二、机构设置最高权利机构 (高级管理层 ) ：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
本公司不设监事会，只设监事，监事对股东会负责。
对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
公司部门设置（职能部门）：暂拟定，综合部、财务部、项目管理部、技术研发部。
三、各部门细化结构及部门职责综合部行政管理人事管理档案管理企业文化工会组织综合部工作职能及职责：主要职能：综合部在公司内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。
为公司的发展，提供强有力的后勤保障。
主要职责：1、协助公司领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2、对公司各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3、促成公司各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4、协助公司领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
5、开展精神文明建设，扶植并引导公司企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现公司经营活动与社会责任承担的共赢。
6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。
7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。
常见的企业组织结构类型.docx
常见的企业组织结构类型企业组织结构的主要类型有以下几种。
1．直线制直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1所示。
图1-1 直线制组织结构图（1）特点。
领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。
下属单位只接受一个上级的指令。
（2）优点。
结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。
（3）缺点。
没有职能机构和职能人员当领导的助手。
在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。
这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。
2．职能制职能制组织结构与直线制恰恰相反。
它的组织结构如图1-2所示。
（1）特点。
企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员组成。
各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。
（2）优点。
不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。
（3）缺点。
政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息不畅。
图1-2 职能制组织结构图3．直线职能制直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图1-3所示。
图1-3 直线职能式组织结构图（1）特点。
企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。
直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。
（2）优点。
各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。
海尔企业组织结构.docx
海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入 WTO带来的挑战，“海尔”从 1998 年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的" 三零 " 目标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
关于公司组织架构调整及各项处管理岗位竞聘的通知(1).docx
关于公司组织架构调整及项处管理岗位竞聘的通知为优化人员配置，加强队伍建设，逐步建立人才竞争机制，使“能者上，庸者下”，做到“人尽其才，才尽其用”，从而促进公司全面快速发展。
经公司研究决定，调整公司组织架构，并对有关项目管理岗位进行竞争上岗，现将有关事宜通知如下：一、公司组织架构图（一）、公司总部总经理（1 人）执行总经理（1 人）综合部主任（1 人）文员（1 人）品质部经理（1 人）财务部经理（1 人）出纳（1 人）（二）、各项目处架构图项目处经理（ 1 人）项目处副经理（ 1 人）客服收费员（ 1 人） 部门主管（ 1 人） 工程维修员（ 1 人） 保洁主管（ 1 人） 备注：部门主管负责项目的维修和秩序维护工作 2、张店区域（一期、二期、大泰、芳邻、一品、监察）区域经理兼二期项目主管（ 1 人） 副经理兼一期项目主管（ 1 人） 大泰项目主管兼客服收费（ 1 人，）客服收费员（一期，二期各 1 人） 工程主管兼二期维修（ 1 人） 工程维修员（一期 1 人，大泰 1 人） 备注： 1、区域经理在二期办公；2、副经理在一期办公；3、大泰项目主管在大泰办公，负责大泰、芳邻项目的秩序、维修、保洁3、椿林佳园现有岗位保持不变 二、项目处管理人员竞聘方案1、本次竞聘岗位：高青银座项目处经理、副经理、部门主管；张店区域经理、 副经理、项目主管；2、竞聘人员范围：公司目前在职主管以上管理人员，竞聘区域不限。
3、竞聘规则 :①竞聘人员参照《岗位职责》（见附件1 ）向考核小组提交书面申请表（见附件2）和工作计划书（见附件3 ）；②公司成立考核小组进行综合评审（组长：王在政副组长：崔建亭成员：张鹏刘海霞郑瑞伍）；参加竞聘的经理、副经理、主管须将《工作计划书》制作成PPT 向考核小组当面汇报；③一个岗位允许多位竞聘者参加，由考核小组根据考核成绩综合评定，选出胜任者；④当一个岗位出现一个竞聘者时，由考核小组根据竞聘者成绩决定此竞聘者是否胜任；如果该竞聘者不胜任，由考核小组从现有公司人员中选拔任命或从社会招聘。
沥青混凝土公司组织管理手册.docx
沥青混凝土公司组织手册第一章组织体系第一节组织结构图沥青混凝土公司总经理分公司副总经理经营管理部综合管理部财务部物机部试验室一拌合站二拌合站三拌合站第二节全岗图沥青混凝土公司总经理分公司副总经理经营管理部负责人综合管理部负责人财务部负责人物机部负责人试验室市人后物场事勤司会出机试管行管管验机计纳理政理理员岗岗岗岗一拌合站负责人二拌合站负责人三拌合站负责人操维过保作修磅管工工员员单位部门领导班子经营管理部综合管理部物机部分公司财务部试验室沥青拌合站第三节岗位编制表岗位编号岗位名称岗位编制编制要求1分公司总经理12分公司副总经理14经营管理部负责人5市场管理岗6综合管理部负责人7人事行政岗8后勤管理岗9司机12物机部负责人13物机管理岗14财务部负责人15会计16出纳17试验室负责人18试验员19沥青拌合站负责人20操作工21维修工22过磅员23材料员第四节沥青混凝土公司岗位说明书沥青混凝土公司总经理岗位说明书一、基本资料岗位名称混凝土公司总经理岗位编号所属部门混凝土公司总经办岗位编制 1 人直接上级岗位总公司总经理下属范围人数人分公司副总经理、混凝土公司经营管理部负责人、财务部负责人、物机部负责人、综直接下级岗位合部管理部负责人、试验室负责人、拌合站站长二、工作概要为实现混凝土公司经营目标，增强混凝土公司市场竞争力，根据公司管理制度及授权，全面负责混凝土公司经营管理和团队建设等工作，不断改善混凝土公司的管理水平和生产经营状况。
三、主要职责：工作职责职责分解负责执行集团各项制度和指令，接受集团管理和监督；1. 组织制度建设负责审批分公司人员定岗定编方案；负责审核分公司重要岗位工作职责和考核细则。
负责组织制订分公司战略发展规划、经营计划，实现分公司稳步长远发展；根据集团下达的总体目标要求，分解制定分公司阶段目标，明确责任分工，制2. 运营管理定实施计划和保障措施；负责沟通协调分公司内部部门工作关系，使各项工作高效运营；审核、审批各拌合站的各项费用支出；3、生产管理4.外部关系维护5.团队和文化建设负责分公司的资产清算和债务处理工作，全力配合集团审计和决算工作；组织召开分公司的周例会、月度会议，传达集团会议精神，做好下一步工作安排部署；组织召开分公司月度经营分析会，分析各生产进度、产值、成本和利润，制定改善措施 ;负责与集团法务部对接，协调处理分公司各类违规、违法事件及法律诉讼.负责公司的市场开发工作，对接重点客户；根据订单需求，审批各部门、拌合站生产计划、资金计划、原材料需求计划；审批各分包队伍、供应商的选择，组织建立、完善混凝土公司的分包队伍、供应商资源信息库，为各拌合站提供后援支持；监督各拌合站执行生产计划，对分公司质量、安全负责；负责对各部门、各拌合站进行资源优化配置和动态管理；负责分公司应收账款的催收工作；代表总公司负责各拌合站所属区域内地方政府的沟通协调，为各拌合站的正常生产创造良好的条件；强化公司对外形象以及社会影响力，避免各类投诉发生，提升用料单位满意度。
公司组织架构图模板(完整版)可编辑 (47)
广告 设计
UI 设计
副总经理
业务部 研发部
NET 开发
安卓 开发
PHP 开发
财务部
C++ 开发
IOS 开发
组织架构图
总经理
姓名：毛某某 工号：0001
副总经理
姓名：周某某 工号：0002
销售经理
姓名：刘某某 工号：0011
展厅经理
姓名：杨某某 工号：0021
销售顾问
姓名：何某某 工号：0101
总经理助理
姓名：邓某某 工号：0012
经理助理
姓名：彭某某 工号：0022
技术总监
姓名：炎某某 工号：0023
服务经理
姓名：徐某某 工号：0111
车间主任
姓名：叶某某 工号：0121
财务经理
姓名：钱某某 工号：0013
出纳/会计
姓名：黄某某 工号：0024
配件经理
姓名：朱某某 工号：0131
销售顾问
姓名：胡某某 工号：0102
组织架构图
审计部
Audit dept.
战略委员会
Strategy committee
提名委员会
Nominations committee
薪酬与考核委员会
Remuneration & evaluation
审计委员会
Audit committee
股东大会
Board of shareholders
董事会
Board of directors
部门名称
Dept. Name
部门名称
Dept. Name
部门名称
Dept. Name
组织架构图
房地产开发有限公司组织机构调整规划方案.docx
.****房地产开发有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因(一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。
而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。
同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。
（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题：1、不符合组织战略转变后的运行模式。
2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。
3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。
4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。
5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：.1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。
2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。
3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。
4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。
三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。
其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责部门.办公室部门职责名称下属部门编制人数办公室人力资源室、法律事务室、行政文秘室、后勤管理室、董事会事务室10 人定编依据主管岗位副总经理办公室主任、法律事务室主管、人力资源主管、董事会办公室所属岗位主管、后勤管理主管、行政文秘、档案员人力资源 2 人、法律事务 2 人、行政文秘 1 人、后勤管理 1 人，董事会 1 人，档案 1 人、司机2人。
最全最新公司组织架构图
最全最新公司组织架构图[公司名称]组织架构图[公司名称] 组织架构图如下：I. 高层领导A. 董事会B. 首席执行官C. 高级副总裁D. 高级顾问II. 部门层级A. 行政部门1. 人力资源部2. 行政管理部3. 市场部4. 客户服务部5. 公关部B. 财务部门1. 财务管理部2. 税务部3. 风险管理部C. 研发部门1. 技术研发部2. 产品研发部3. 测试部D. 销售部门1. 销售管理部2. 渠道部3. 销售支持部E. 生产部门1. 生产管理部2. 采购部3. 设备维护部F. 客户部门1. 客户关系管理部2. 客户支持部III. 小组层级A. 行政部门小组1. 人力资源小组a. 人事管理小组b. 培训发展小组2. 行政管理小组a. 行政助理小组b. 会议组织小组B. 研发部门小组1. 技术研发小组2. 产品研发小组a. 设计小组b. 研发工程师小组C. 销售部门小组1. 销售管理小组b. 销售代表小组2. 渠道管理小组a. 渠道经理小组b. 渠道代表小组D. 生产部门小组1. 生产管理小组a. 生产经理小组b. 生产员工小组2. 采购小组a. 采购经理小组b. 采购员小组E. 客户部门小组1. 客户关系管理小组a. 客户关系经理小组b. 客户服务代表小组2. 客户支持小组b. 售后服务小组所涉及附件如下：1. 公司组织架构图2. 部门职责说明书所涉及的法律名词及注释：1. 公司法 - 国家出台的关于公司组织运营的法律法规2. 劳动法 - 规定劳动关系、工资及劳动保护等方面的法律法规3. 商标法 - 关于商标注册、使用及保护的法律法规在实际执行过程中可能遇到的困难及解决办法：1. 沟通困难 - 加强部门间的沟通交流，定期召开跨部门会议，共同解决问题2. 人员流动 - 建立良好的人才管理体系，提供培训和晋升机会，留住优秀员工3. 协作问题 - 引入协作工具和项目管理方法，提高团队合作效率4. 过程变更 - 做好变更管理，及时与相关部门沟通，确保变更顺利进行以上为[公司名称]组织架构图及相关附件、法律名词及注释、实际执行过程中可能遇到困难及解决办法的文档内容。
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疯狂的架构 - 国内六大著名科技公司组织结构图一览
业界分析
疯狂的架构！科技公司业务图解：1.华为，技术创新引发矩阵结构变化；2.阿里巴巴，马云的影子无时无处不在；3.新浪，依托微博画了一张大饼；4.百度崇尚简单；5.联想，大小通吃但又左右互搏；6.腾讯，产品与部门关系千丝万缕，QQ是所有产品与服务的基石。
6月27日，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。
在他笔下，亚马逊等级森严且有序；谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱；Facebook架构分散，就像一张散开的网络；微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓；苹果一个人说了算，而那个人路人皆知；庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。
真是一组有趣的图，它很快风靡网络。
6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。
据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。
结果发现，它们也是彼此风格迥异。
不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。
华为
华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。
换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。
这更类似于某种进退自如的创业管理机制。
一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。
在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。
但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。
阿里巴巴
你能想象没有马云的阿里巴巴吗？尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。
现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。
万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。
散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。
而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。
”
新浪
2009 年新浪收入下滑了3%。
但这一年新浪推出了微博。
不到两年，这个产品就成为新浪最重要的增长引擎，活跃用户过亿，股价翻了两倍。
分析机构上海
睿析科技估计，新浪拥有中国57%的微博用户和中国87%的微博活动。
都说华尔街喜欢听故事，这一次新浪CEO曹国伟用微博讲了一个诱人的故事。
与过往新浪推出的产品不同，微博既有媒体的属性也有互动的属性，可以发生内容，同时又是很好的传播平台。
如果说此前新浪的用户大多数以浏览性为主，看完就走，那么从微博开始，用户开始沉淀下来了。
图中虚线所圈部分即表示新浪依托微博画了一张大饼，只是现在还没有实现。
而且，它还要面对腾讯和搜狐的竞争。
百度
百度前任COO（首席运营官）叶朋称，“百度崇尚简单”。
这话同样可以套用在百度的组织结构上—百度看上去是一家只需要CEO就够了的公司。
在叶朋2008年4月担任COO之前，这个职位空了一年之久。
当他2010年离职后，这个职位一直空缺至今。
而回过头去看百度的发展历史，COO职位已经出现三次为期不短的真空期了。
同样的遭遇也发生在CTO职位上。
而在2008年，这家公司竟然同时缺失COO、CFO（首席财务官）和CTO（首席技术官）。
一些分析师认为，出现这种情况，是因为内部清洗和股票禁售到期两股力量同时夹击。
但是互联网观察家谢文却认为，百度在找高管方面“判断有些失误”，他建议百度应该下决心把管理班子弄好，它还是需要一个5到7人、各有专长的核心高管团队。
联想
与很多公司一样，联想希望能够大小通吃，既做好消费者市场，又出击商用市场。
前者是以渠道为核心的交易型业务，后者则是以大客户为对象的关系型业务。
一家公司同时做这两块业务，某种程度上就像金庸小说里的左右互搏。
联想COO刘军则将此比喻成长枪与短刀，要想舞得好，就要在价值链的各个环节做到合理的区分与整合，并细致地平衡各方利益，化解模糊地带容易发生的冲突。
举例而言，与双模式相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
腾讯
腾讯是个令人费解的内外两重世界，就像一堵围墙，墙内的人觉得公司简单欢快如大学校园，墙外的人却觉得企鹅彪悍且来势汹汹。
反映在腾讯的业务和组织架构，这种矛盾性也处处存在。
经过几次大大小小的架构调整，腾讯将不断增设的新部门重新归类后细分为八大单元。
其中，根据业务体系划分出四个业务系统—无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务；另外，根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统及企业发展系统。
看起来很清爽吧？可是当找出腾讯的产品与服务结构图来比较就会发现，腾讯产品与部门之间有着千丝万缕的关系。
而此中的原因便是，作为腾讯盈利的法宝，QQ不仅是即时通信平台的核心，也搭载或捆绑着腾讯诸多产品与服务。
想了解这一点？打开任何一个QQ互联网端界面就知道了。