如何对员工的差异化管理
如何对员工的差异化管理
正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者，也没有两个完全相同的员工。我认为对员工进行差异化管理是企业管理不可缺少的。那么，如何对员工进行差异化管理呢？
一、管理制度的一元性和管理方法的差异性
现代企业管理中，常听到一句话：“依靠制度管人，而不是由人来管人”。因为人有情绪的高低，价值判断的差异，人际关系的良否，甚至个人利益的差别，都会影响到管理者对员工管理时所下的判断及处理的方式。为避免管理者自身主观上的这些差异导致管理的失误，所以用制度加以规范，希望用制度的一元性来消除或降低管理者在管理决策或技巧的偏差。但管理制度的一元性与管理方法的差异化并不矛盾，在运用制度管理员工时，是不能忽视员工个人的差异，须用不同的方式或技巧处理相关问题。例如：对员工表扬，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；对员工批评，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面，有的即使声色俱历，员工却毫无悔意。因此差异化管理中强调管理技巧的把握，方式的灵活运用，是制度管理的有效补充。
二、差异化管理与逾越纪律
差异化管理虽是现代企业提倡的人性化管理的具体方法之一，是对制度的灵
活掌握，但它是与逾越纪律有区别的，差异化管理并不是不讲原则，差异化管理强调的是管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙地运用。例如对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，就并非纵容。其界线在于以下因素：一是从国家法律与企业纪律来看，若员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内。二是为员工第一次，且自知行为不当。此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当，既然是无心之失，就可以宽容。三是工作态度及工作绩效均具成果，那么其它细微价值与行为差异就不必过分追根究底。管理技巧就是要根据员工差异把握好处理问题的尺度。
三、弹性管理与例外管理
企业员工关系管理例子
IBM的沟通管理 IBM内部的人事沟通渠道可分为三类：员工―直属经理；员工―越级管理阶层；其他渠道。 “员工―直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级；达到既定目标的是第四级；执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级；在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级；第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其他员工的表率。 “员工―越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话；其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈；其三是高层主管的座谈；四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。 其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM 的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式（一般通过书面的形式进行），员工的建议书会专门有人搜集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管（包括总经理），在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。 为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念；二是探讨沟通的真正目的；三是检讨沟通环境；四是尽量虚心听取别人的意见；五是语调和内容一样重要；六是传递资料尽可能有用；七是应有追踪、检讨；八是兼顾现在和未来；九是言行一致；十是做好听众。 分析：IBM是企业在沟通管理方面做得很到位的企业之一，是沟通管理方面非常好的成功案例。从文中我们可以看出，IBM建立一套系统而有效的多方位的沟通体制，基本上采用了课程中所讲到的各种企业内部沟通管理方法，达到了沟通的目的和作用。这也是IBM在激烈竞争中的很大的优势之一。 沃尔玛和丰田公司的奖励机制 沃尔玛的口号——“员工是合伙人” 沃尔玛公司是由山姆?沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小镇维尔顿开设了第一家杂货店。1962年正式起用“沃尔玛（Wallmart）”作为企业名称。经过40多年艰苦奋斗，编织起全球最大的零售王国，2001年、2002年，连续名列《财富》杂志500强榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制——把员
论人才差异化管理
自学考试后期本科 毕业论文 论文题目：人才差异化管理 学生姓名： 准考证号： 主考院校： 指导教师：
2009年4月18日 人才差异化管理 内容摘要：差异是与生俱来的、客观存在的，每个人之间都存在着性格、气质、能力等多方面的差异。在充分尊重个人差异的基础上，量才为用、知人善用，才能打造一个完美的组织。差异化顺应了时代“以人为本”潮流，具有前瞻性，具有适当的超前性。实行差异化管理是大势所趋。本文就人才的含义及在个性方面的差异、针对差异如何进行有效管理等几个方面探讨人才的差异化管理。 关键词：人才，差异化，管理 如何对在组织中居于核心地位的人才进行有效的管理。我们先来看一个关于人才的故事：一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严於纪律，服从了命令；他对意大利商人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说：“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起他老人家的养育之恩！”
从这个故事中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，所以，作为管理者要面对各种类型的下属，要人尽其才、扬长避短，只有因人而异区别对待，进行差异化管理，才能充分利用下属们各自的特点在他们擅长的领域做各自的事情，进而提高组织的管理效能。 一、人才及差异 1、人才的含义 关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能对社会做出较大贡献的人。”本文所探讨的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才预测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人。不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。 2、人才的差异 （1）性格差异 在组织中，每个个体之间都存在着差异。即使对待同一件事，不同个体的心理活动、行为反应都会有所不同，而这种差异就是个性的差异。在心理学中，个性是一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。个性的心理结构由个性倾向性和个性心理特征两部分组成。个性倾向性是人进行活动的基本动力，是个性结构中最活跃的因素，包括需
人力资源论文选题
人力资源管理专业毕业论文选题 （以下选题仅供参考，也可以自拟但必须和本专业相关） 1、浅析企业员工培训与发展 2、试析XX企业绩效考评的难点与重点 3、浅谈薪酬水平与员工满意度 4、XX企业激励机制的分析 5、浅析人力资源管理中的沟通技巧 6、企业人才流失的思考 7、企业团队建设的开发与管理 8、外包：人力资源管理发展方向探索 9、服务外包企业职业生涯管理 10、股份制合作企业劳动关系的初探 11、浅析人员招聘与岗位分析设计 12、人才中介市场的现状与发展 13、企业劳资纠纷的初探 14、失业问题的现状与对策 15、儒家思想对企业人力资源管理的影响 16、企业人员招聘与岗位分析设计的思考 17、企业人际关系的沟通技巧分析 18、苏州民营企业人力资源管理问题及对策研究 19、某省农村劳动力转移与城市化问题研究 20、中国家族企业的人力资源管理问题研究 21、沟通在绩效管理中的体现研究 22、企业销售人员绩效评价体系 23、XX企业员工的培训与开发 24、知识经济时代人力资源的新发展 25、浅析我国国有企业人力资本投资 26、企业管理人员绩效考核体系研究 27、知识型员工薪酬激励机制研究 28、招聘面试的方案设计与研究 29、国有企业绩效考评问题研究 30、绩效评估中的信度问题研究 31、基于目标管理的企业绩效管理系统研究 32、XX（某单位）绩效管理的问题与对策分析 33、绩效评价结果的应用研究
34、XX绩效评价指标体系的构建 35、强制分配法在绩效管理中的运用 36、XX地区职工社会保险研究 37、中国企业劳资纠纷现状及管理对策 38、企业文化与人力资源管理 39、人力资本与经济增长的关系研究 40、我国《劳动法》与《劳动合同法》的比较研究 41、劳务派遣制度对企业同工同酬的影响研究 42、XX企业的绩效薪酬研究 一、人力资源管理： 1．论人力资源管理在企业管理（或国有企业、私营企业、中小企业等）中的重要性 2．如何在中小企业（或国有企业、私营企业、家族企业等）落实人力资源管理职能 3．论强化理论（或期望理论、需求层次理论、双因素理论等）在人力资源管理实践中的运用 4．人本管理理论探析（或如何在企业管理中落实以人为本的理念、以某企业为例分析人本管理在企业管理中的作用等） 5．论人力资源管理信息系统的开发与运用 6．如何在组织管理中建构个性化管理机制（或以某个组织为例探讨个性化管理在组织管理中的地位与作用等） 7．论某组织的员工忠诚度（或满意度）建设（或员工忠诚度与满意度在企业管理中的作用等） 8．如何提高知识型员工（企业核心员工）的忠诚度（与满意度） 9．论情绪管理在企业人力资源管理中的应用（与作用） 10．国营企业（或民营企业、大中小型企业、家族企业等）战略人力资源管理模式探究 11．区域性（如沿海经济发达地区、中国西部地区等）人力资源管理模式（及发展趋势）探析 12．员工差异化管理模式浅议 13．论大学生自主创业模式选择 14．某企业（或经济发达地区、中西部地区、国有企业、私营企业等）管理创新模式探析 15．论国营企业（或民营企业、中小型企业、某企业等）人力资源管理问题及对策
谈人才的差异化管理-论述组织如何进行人才差异化管理
谈人才的差异化管理:论述组织如何进行人才差异化管理 有一个故事讲的是一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗?”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩!”从这一不无夸张的幽默中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，对其管理也应有所不同。 因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。人才管理要因才施管，首先就要会识别人才。 识别人才的差异 关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大贡献的人。”他认为，人才与一般人没有质的区别，只是有的在知
识方面，有的在技能方面，有的在意志方面表现出超常水平，人才不一定是高学历的知识分子，优秀的普通劳动者也可以是人才。 这里讲的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才预测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人，相当于人才资源概念涵盖的范围。正如管理学家泰勒所说，不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类：开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。 创新型人才：指那些思维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标的人。 实用型人才：指在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人。 平庸型人才：指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。按照我们前面的界定，这类人本不能叫做人才，这里权且叫做人才吧。 这四类人才的特点是，开拓型人才由于具备相当的能力，能承担重任，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，但对组织的贡献可能最大，对组织的忠诚度最高；创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对组织的忠诚度较低；实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织的忠诚度仅次于开拓型人才，是最稳定的群体平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱。 按照“二八原则”，一个组织80％的业绩是组织内20％的人才创造的，可以将这20％的人界定为开拓型人才和创新型人才，实用型人才也很重要，平庸型人才越少越好。 如何进行差异化管理
(完整版)员工关系管理案例
案例一： 事件重放：某日上午，一员工怒气冲冲来到办公室，提出向人力资源部投诉，对上级管理方式不满，当时该员工情绪非常火爆，说话时分贝也不小。而负责接待本部女同事，为安抚该员工情绪，非常礼貌地说“你不要激动，别生气，有问题向我们反映，我们会调查，如果属实，一定给你一个答复”，不料，该员工立即大声喊叫“调什么查，难道你以为我骗你的呀，还是说你们人力资源部与管理人员一样不讲道理，我不与你谈了”，随后，不论这位女同事如何向他解释，此员工就是不再与其答话，只是自已大声抱怨无处讲理，因当时正处于办公繁忙时间，办公室内还有其他员工，因此为避免事态恶化，我就走地过去解决，具体如何请看下述内容。。。。 首先，我非常认真向该同事打招呼，并表示：刚才你反应的问题，我们非常重视，这样子，大家一起去会议室谈谈。（该员工同意，并与我一起去了会议室，在些提醒下各位，如果在处理员工投诉类事件时，正处公众地方，是不方便沟通的，此时最好转移到一个独立安静环境较妥当） 该员工进入会议室坐下后，继续不停的讲，上级对其如何不公正，我几次想打断其说话，都没办法，并用他还越说越激动（在处理员工投诉时，面对情绪不稳员工，此时，千万别轻易说“别生气之类的话”，因人在气头上是最听不得这话的，“废话，能不气吗，敢情你没碰过这事”，所以这时最好的方法是转移他的怒火，如何转移？有几种方法我用： 1、给他倒杯水，缓缓劲； 2、请他说慢点，并且告诉他：您说的很重要，我要重点记录下来”（一般人在怒气中语速很快的，如果令对方放慢语速，自然怒气也在慢慢减轻） 当他能真正冷静下来时，我们再进行下一步处理会顺利很多，并且经过你耐心的倾听对方抱怨，他也发泄了出来，最后解决问题会容易很多。 案例二： 当你走过你的部门时，一位下属杰克朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。因此，你回到办公室才坐下，杰克就滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：你必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动——否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 1、记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。 指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 2、不要用解雇来威胁人 除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 3、区别事实与假设
2021年企业员工差异化管理模式浅议
自考本科生毕业论文 欧阳光明（2021.03.07） 论文题目企业员工差异化管理模式浅议 作者姓名张瑜洁 专业名称人力资源管理 准考证号050115152007 指导教师陈志广 2016 年 9月30日
内容摘要 一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理方案。科学的管理方案使得员工和企业时刻进行着良好的互动，员工了解企业的战略目标并为之奋斗，企业理解和尊重员工的个性与差异，以此为前提进行富有弹性的差异化管理。并依靠人性化的制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，以维持企业的健康发展。 关键词：个性差异化管理人性化 目录 一、引言1 二、差异化管理模式存在的问题1 （一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平1 （二）个体差异性会导致矛盾与冲突2 （三）个体差异性与制度统一性3 三、差异化管理模式存在问题的原因4 （一）管理者的自身因素4 （二）员工的接受程度4 四、高效利用差异化管理的对策5 （一）根据不同员工的个性进行差异化管理5 （二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理6 （三）建立差异化的薪酬制度8 （四）建立差异化的考核体系9 （五）开展差异化的岗位培训9 （六）创造差异化管理的环境10 （七）弹性管理策略10 五、结束语11
正文 一、引言 人是企业最宝贵的资源。其宝贵之处体现在，不仅能够创造巨额的剩余价值，还在于人不可复制的差异性上。从某种意义上说，世界上最稀缺的不是时间、不是矿产，而是人拥有不可复制的能力和智慧。每个人都有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，不同的经历促使其形成了不同的处事方式，而这种差异一直存在着，却又一直被忽视着1。实践证明，一视同仁的管理法则看起来简单明了，实质是一种低效耗能的粗放管理方式。因此如何利用员工的差异，运用科学的管理模式管理好员工，将是管理者需要认真思考的问题。差异化管理作为一种新兴的人力资源管理方式，如何平衡个体差异对企业的影响，利用差异化人力资源管理塑造高效的企业，使企业人力资源发挥最大的效用，将是我们本次研究的重要课题。 二、差异化管理模式存在的问题 （一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平 个体差异是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”2。 每一个独立的个体都千差万别，就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度、腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样。因此对其他成员某方面的不认可会造成差异性，组织中具有不同背景和观点的人难于相融合。研究认为组织中的个体差异性有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关3。 1张世国：《出路》，中国物价出版社，2004 2白万纲：《人力资源管控实操全解》，中国经济出版社，2014 3苏敬勤等：《中国首届MBA管理案例评选百优案例集锦》第三辑，科学出版社，2011
人才管理 因人而异
人才管理因人而异 最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆准的法则。而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩，企业就必须了解不同员工的不同需求，并做出积极回应。 在如今复杂的商业环境中，泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了。同时，一系列事件和趋势正以秋风扫落叶之势，将传统的粗放型管理方案和劳动合同丢进历史的垃圾箱。 一方面，技术的进步使得为不同员工量身订制差异化的管理方案成为可能；另一方面，人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。而对于将这一切都视为天经地义的千禧人（20世纪70年代末期到21世纪初出生的人）来说，情况尤其如此。在他们看来，企业劳动力形式正处于多元化的极致——不单就年龄、性别和种族而言是如此，而且还包括职业规划，文化习俗和价值观。就连高管团队的组成也受到了类似影响。 诚然，在过去的一段时间里，标准化在劳动关系中占据着主导地位，因为它能帮助企业实现一些重要的目标——如一致性、效率和公平等。尤其是在过去十年间，大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中，大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球
视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。 然而，在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代，标准化的人力管理规则就显得落伍了；而且越到最后、它们对公司的危害也越大。 绩效最大化 百思买、宝洁、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图实员工绩效最大化。 在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工。 最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。
实现差异化战略的企业案例
实现差异化战略的企业案例 差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 一、海尔差异化战略的实施 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。 成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。 1．品牌战略阶段 在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身 子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方 位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。 至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。 2．多元化战略阶段
员工关系管理重点学习的教案.doc
《员工关系管理》教学设计 1 一、教学内容分析 《员工关系管理》课程是人力资源管理专业2012 年级 6 学期开设的专业必修课，选用程延园主编，复旦大学出版社出版的教材《员工关系管理》。全书分为 3个模块，第1 模块第 1 课《员工关系管理导论》既是本模块也是该课程的核心内容及教学重点， 计划 4 课时。 二、教学对象特征分析 教学对象为本系2012 年级人力资源管理专业学生，具有以下特点：学生的认知特 点在于感知能力和观察能力质量提高，学习特点是，以掌握间接经验为主，教学内容更 重视实践造作技能学习带有一定的强制性，在教学讲解中通过案例分析与课堂讨论，促 进了学生对知识的理解，和对知识迁移的运用，发挥了学生的主体作用和教师的主导作 用，从而达到预期教学目标。 三、教学目标 1．知识与技能目标（认知目标） 1）掌握：员工关系的含义及特点；员工关系的主要内容。 2）区别：传统的劳动关系和现代员工关系。 3）理解：员工关系的实质。 4）认识：变化中的员工关系环境。 2．过程与方法目标（能力目标） 1）通过启发与理论分析推导让学生加深对基本概念的记忆和理解 2）通过图片，视频等多媒体手段使学生对知识的认知更立体，更丰富 3）通过案例分析和情景模拟让学生能把理论与实践结合，并运用到事务性的工作中去。 四、教学重点、难点 重 重点：员工关系的含义；员工关系的特点；员工关系的实质。 点 难 难点：对等性与非对等性；工关系的实质；传统劳动关系与员工关系。 点
五、教学方法 讲授法，课堂讨论，案例分析，多媒体教学 六、教学环境及资源准备 教学媒体类型教学媒体运用方式作用主课件PPT 演示主要教学大纲和内容 资源库《员工关系管理精选 案例分析与讲解案例分析》 其它各人力资源资源 知识拓展与阅读 网站和微博 表明提问、案例、重 七、教学进程点、难点、时间分配、 互动等 导课 PPT展示里昂大罢工新闻图片及相关文案：2010 年 9 月 7 日， 法国工会爆发了为期一天的全国性大罢工，报道称，参加此次罢工 的工会涉及交通运输、邮政等公共服务行业，以及部分电台和学校。 据公布的统计数字，仅在里昂就有近27 万人参与抗议示威活动，全 法范围内有 250 万人共同参与。 欧洲国家的罢工运动我们已经屡见不鲜，自 20 世纪初，英国工 设疑：用设疑的方式人就通过罢工这个有力武器与资方进行斗争以维护自身的权利。 引出下列问题： 罢工背后的实质是什么它体现了员工和资方间怎样的关系什么是员工关系管理带着这些问题，导出课程 ---- 员工关系管理概述。引出课题，让学生边思考边学习。 主板书 员工关系管理概述重点理解 第一节员工关系管理的内涵了解员工关系概念的 发展与沿革，掌握概
人才差异化管理
谈人才的差异化管理 有一个故事讲的是一群商人在一条船上谈生意，船在行进中出了故障，渐渐下沉，必须让乘客跳水。船长深谙世事，知道这些商人的文化背景不同，必须采取不同的方式分别去说服他们。于是他对英国商人说：“跳水是一种体育运动”，英国人崇尚体育，听罢即跳；他对法国商人说：“跳水是一种时髦，你没看见已经有人在跳了吗？”法国人爱赶时髦，遂跟着跳下；他对德国商人说：“我是船长，我命令你跳水”，德国人严于纪律，服从了命令；他对意大利人说：“乘坐别的船遇险可以跳水，但在我的船上不行”，意大利人多有逆反心理，说不让跳他偏要跳；对非常现实的美国人，船长就说：“跳吧，反正有人寿保险，不跳就死定了”；对中国商人则说：“你家中还有80岁的老母，你不逃命怎么对得起她老人家的养育之恩！”从这一不无夸张的幽默中，我们可以悟出受不同文化、环境熏陶的人，其人生哲学、追求、价值观迥然各异，对其管理也应有所不同。 因才施管，才能有的放矢，提高人才管理的绩效。人才管理要因才施管，首先就要会识别人才。 识别人才的差异 关于人才，有各种各样的论述，各个时代有不同的标准。首都经贸大学黄津孚教授从学术的角度将人才定义为：“人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定条件下能做出较大贡献的人。”他认为，人才与一般人没有质的区别，只是有的在知识方面，有的在技能方面，有的在意志方面表现出超常水平，人才不一定是高学历的知识分子，优秀的普通劳动者也可以是人才。
这里讲的人才，不是人才学中突出其杰出性而定义的人才，不是以学历教育划分的人才，也不是人才预测、人才规划中为了统计方便，使用学历加职称的人才范围，而是指从事或有能力从事管理岗位工作或专业技术岗位工作的人，相当于人才资源概念涵盖的范围。正如管理学家泰勒所说，不同的人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位的工作，他就是第一流的工人，就是人才。按照这样的思想，我们可以将一个组织内的人才分为四类： 开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人。 创新型人才：指那些思维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标的人。 实用型人才：指在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人。 平庸型人才：指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。按照我们前面的界定，这类人本不能叫做人才，这里权且叫做人才吧。 这四类人才的特点是，开拓型人才由于具备相当的能力，能承担重任，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，但对组织的贡献可能最大，对组织的忠诚度最高；创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对组织的忠诚度较低；实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织的忠诚度仅次于开拓型人才，是最稳定的群体；平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织的忠诚度也最低，但因自身的弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱。
如何对员工的差异化管理
如何对员工的差异化管理 正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者，也没有两个完全相同的员工。我认为对员工进行差异化管理是企业管理不可缺少的。那么，如何对员工进行差异化管理呢？ 一、管理制度的一元性和管理方法的差异性 现代企业管理中，常听到一句话：“依靠制度管人，而不是由人来管人”。因为人有情绪的高低，价值判断的差异，人际关系的良否，甚至个人利益的差别，都会影响到管理者对员工管理时所下的判断及处理的方式。为避免管理者自身主观上的这些差异导致管理的失误，所以用制度加以规范，希望用制度的一元性来消除或降低管理者在管理决策或技巧的偏差。但管理制度的一元性与管理方法的差异化并不矛盾，在运用制度管理员工时，是不能忽视员工个人的差异，须用不同的方式或技巧处理相关问题。例如：对员工表扬，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；对员工批评，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面，有的即使声色俱历，员工却毫无悔意。因此差异化管理中强调管理技巧的把握，方式的灵活运用，是制度管理的有效补充。 二、差异化管理与逾越纪律 差异化管理虽是现代企业提倡的人性化管理的具体方法之一，是对制度的灵 活掌握，但它是与逾越纪律有区别的，差异化管理并不是不讲原则，差异化管理强调的是管理者在管理过程中要把原则性与灵活性巧妙地运用。例如对员工差异价值与行为无心之失的宽容与体谅，就并非纵容。其界线在于以下因素：一是从国家法律与企业纪律来看，若员工行为逾越国家法律或企业纪律则不在宽容限度之内。二是为员工第一次，且自知行为不当。此种因价值或行为所造成的差异，有的可能为正向，有的可能为不当，既然是无心之失，就可以宽容。三是工作态度及工作绩效均具成果，那么其它细微价值与行为差异就不必过分追根究底。管理技巧就是要根据员工差异把握好处理问题的尺度。 三、弹性管理与例外管理
基于人的个性的差异化管理
基于人的个性的差异化管理 基于人的个性的差异化管理 个性;管理者;需求; 什么是管理?管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好的达成组织目标的过程.当然我个人更欣赏福莱特对管理的描述通过其他人来完成工作的艺术 .这个定义简单、明了的阐述了管理的实质.也就是说管理必须和人打交道, 人是管理的重要载体. 管理者,在工作中扮演着三种角色:人际角色、信息角色、决策角色.其一,作为单位的领导,必须出席一些重要的社会活动,会见和宴请重要的领导和客商;同时又要联系外界和干部,并和干部一起努力工作来实现工作目标.其二,管理者要密切关注内部环境和外部环境的变化,通过接触下属或利用个人的关系网获取信息,并要分析这些信息,以理顺单位目前的机会与挑战;获取信息后管理者要将这些信息传递给相关的工作人员和部门利益的攸关者.其三,管理者要不失时机的、因时制宜的创新部门的工作方法,以更好的为人民服务.领导者又需要能够调节各种矛盾.要有良好的能力以胜任与干部、园区企业、其他单位进行协调沟通. 现代社会生存压力越来越大,我们每一个干部都面临着这样或那样的压力,而在单位里平日工作繁忙,如果再缺乏有效的心理关怀,忽视了高压力下干部的心理问题,不仅会影响干部的工作效率,而且还会影响到整个单位的和谐和稳定.
所以采取有效的人性化管理是单位稳定干部的一个重要条件.全社会学习的以人为本 ,也是单位所要学习之处,要尊重人,尊重干部的价值,让干部和谐健康的发展. 现代的管理不是泰罗式的管理,干部不是经济人,而是社会人,他们除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对干部工作积极性的影响. 一、承认并尊重人的个性 个性是指一个人整个的稳定的心理特征的总和.任何人的心理过程都包括认知、情感和意向三个过程.个人的心理特征就是指这三个心理过程的倾向性和特征.正是这些稳定的倾向性和特征构成所谓个人的心理面貌,这就是个性.由于各自的不同特征,构成了人们的个性差异,人的个性差异主要表现为: 气质差异、能力差异和性格差异.每个成功的人士无不有自己的个性、独到的优势,并终究会在激4烈的竞争中凸现出来,因此,管理单位、培养人才,都要建立在其特殊的个性上.换而言之,要使干部的个性充分展现,个性能为单位所用,关键是管理者要因材施用,设立宽松的环境,使其个性健康发展,而不是设定一个固定的框架去限制它,个性从来不是限制出来的,否则就不称其为个性,尤其是智力个性.因此,对于单位管理者而言,关键是要设立一个宽松的、积极的、和谐的环境,在具体的工作过程中和岗位安排上注意做到用人所长,在制度制定上注意因岗而定,在激励机制上注意因人而异,在整个管理过程中因势利导使每个干部个性的积极层面得到适当引导和充分发挥.
差异化管理——员工管理不可“一视同仁”
差异化管理——员工管理不可“一视同仁” 对员工的管理，我们经常听到的一句话就是：“我对他们都是一视同仁”。这句话听起来似乎颇为公平、公正，实际上这句话根本就既不公平，亦不公正，因为一个企业的员工数多则上万，少则几位，无论上万还是几位，他们彼此、相互之间并非"一个模子"制造出来，因而有许多差异。 就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、体重不同、持重能力不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样，我们如何以"一视同仁"方法来领导与管理他们；因此，笔者认为，任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者均应对个别员工的管理不可一视同仁，而要因个别的差异，以不同的管理方法与管理技巧施以管理。 比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗?答案可能是否定的。因为女性对责难的承受度通常均与男性有别；教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与教育程度较低的员工亦不一样。 再以体质来说，一个体质强壮的员工与体质较弱的员工，我们可以要求他们做同样需要体力工作的量化成果吗? 为了探讨这一对领导与管理者相当重要的管理观念，笔者特提出如下意见：制度一元化与管理差异化 我们所谓"管理员工一视同仁"是从制度面来看。法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，这是一个企业在管理上应有的管理工具。任何企业在论及管理时，都必须了解，管理是通过人建立管理工具﹙制度﹚，由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的良否，以及甚至个人利益的差别，都会影响到对员工管理时所下的决定及处理的方式。为避免因管理者自身的这些差异，所以用制度加以规范，希望能以制度的一元化，而消除、或者降低管理者在管理决策或技巧的差异。 但是，制度虽有其一致性与一元性，但在运用这些制度管理员工时，则因员工个人的差异而运用不同的方式或技巧处理相关问题。诸如对员工表扬来说，有的希望公诸于他人，有的希望上级主管的私下激励；就处分来说，有的轻轻一句责难的话，员工已羞愧难当，甚至泪流满面；有的即使声色俱厉，员工却安之若素，毫无悔意。就管理者应尽及
企业员工差异化管理模式浅议
自 考 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目企业员工差异化管理模式浅议 作者姓名 张瑜洁 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 050115152007 指 导 教 师 陈 志 广 2016 年 9月30日
内容摘要 一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理方案。科学的管理方案使得员工和企业时刻进行着良好的互动，员工了解企业的战略目标并为之奋斗，企业理解和尊重员工的个性与差异，以此为前提进行富有弹性的差异化管理。并依靠人性化的制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，以维持企业的健康发展。 关键词：个性差异化管理人性化
目录 一、引言 (1) 二、差异化管理模式存在的问题 (1) （一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平 (1) （二）个体差异性会导致矛盾与冲突 (2) （三）个体差异性与制度统一性 (4) 三、差异化管理模式存在问题的原因 (4) （一）管理者的自身因素 (4) （二）员工的接受程度 (5) 四、高效利用差异化管理的对策 (5) （一）根据不同员工的个性进行差异化管理 (5) （二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理 (7) （三）建立差异化的薪酬制度 (9) （四）建立差异化的考核体系 (10) （五）开展差异化的岗位培训 (10) （六）创造差异化管理的环境 (11) （七）弹性管理策略 (11) 五、结束语 (12)
正文 一、引言 人是企业最宝贵的资源。其宝贵之处体现在，不仅能够创造巨额的剩余价值，还在于人不可复制的差异性上。从某种意义上说，世界上最稀缺的不是时间、不是矿产，而是人拥有不可复制的能力和智慧。每个人都有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，不同的经历促使其形成了不同的处事方式，而这种差异一直存在着，却又一直被忽视着1。实践证明，一视同仁的管理法则看起来简单明了，实质是一种低效耗能的粗放管理方式。因此如何利用员工的差异，运用科学的管理模式管理好员工，将是管理者需要认真思考的问题。差异化管理作为一种新兴的人力资源管理方式，如何平衡个体差异对企业的影响，利用差异化人力资源管理塑造高效的企业，使企业人力资源发挥最大的效用，将是我们本次研究的重要课题。 二、差异化管理模式存在的问题 （一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平 个体差异是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”2。 每一个独立的个体都千差万别，就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度、腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样。因此对其他成员某方面的不认可会造成差异性，组织中具有不同背景和观点的人难于相融合。研究认为组织中的个体差异性有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差 1张世国：《出路》，中国物价出版社，2004 2白万纲：《人力资源管控实操全解》，中国经济出版社，2014
员工关系管理 读后感
读《员工关系管理：中国职场的人际技能与自我成长》有感 刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。 本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及“心”员工关系“五步阶梯”框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的人脉网络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展；②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、组织角色平衡以及个体与组织双赢的综合目标；③学界同仁及其他思考者，既可以了解关系的重要性，个体、组织、社会三者交织后关系的复杂性，更能看到中西方文化背景中自我、关系的异同，以及从人际技能与自我成长的角度来建构员工关系管理新体系的紧迫性与可能性。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》立足中国职场的真实情境，尝试将该门学科从传统强调“事后”冲突关系的处理，发展为员工与企业共同成长的合作关系和价值体系。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》强调思想性、可读性和可操作性。
基于差异化视角的人才管理
基于差异化视角的人才管理 摘要：通过已有的研究，本文分析了基于差异化来进行人才管理的内涵和必要性。并以此为基础，根据企业人才价值和独特性的二重属性，将员工分为知识型、服务型、合伙型和边缘型四种类型员工。从而在组织内部形成差异化人力资源组织架构，并以此作为进行差异化管理的依据，探讨对不同类型的员工实施差异化的管理策略可能带来的员 工行为和绩效表现的变化。 关键词：差异化；价值；独特性；人力资源实践 一、差异化人力资源管理内涵 “管理最残酷的现实是，必须要形成差异化，这才能保证某些员工要比其他员工更加公平”（Ulrich2005：11）。这句话中，Ulrich点明了差异化人力资源管理的必要性。在过去的二十年里，在战略人力资源管理研究领域，寻求人力资源实践和组织绩效之间的关系一直是个重要的主题。而这种研究也正在变化，从最开始很少去关注差异化人力资源管理到认为组织一旦实施完全匹配的管理实践，将可能会对提升组织竞争力有巨大的帮助。这种变化表明了一种战略趋势，反映出专注于改善组织效力和绩效的精细设计和完全适配的 人力资源实践正受到关注。
组织差异化人力资源管理应该是最佳匹配和最佳实践 两种方法的综合管理，充分考虑组织内部人力资源差异，并利用这种差异在组织内部形成差异化的管理。对于特定的员工采用最佳实践的方法，完善制度，提高效率。而对于另外一些员工实施最佳匹配的方法，采取柔性化管理，充分授权，提升情感承诺，从而将短期的雇佣关系转向为长期的心理契约。 二、差异化人力资源管理的必要性 很长时间以来标准化人力资源管理都是被奉为真理的，正如标准化的人力资源管理能够激发信任和合作，减少人类行为的可变性（Greenbergetal.2004）.可是最近的研究，从理论和实践两方面都开始支持差异化人力资源实践。下面将从组织和个人角度探究实施差异化人力资源管理的原因。 1.组织角度。根据著名的“2/8法则”，企业80%的利润是由20%的核心员工完成的，这就意味着在整个组织中重要员工占少数，而普通员工则占了大多数，而组织的效益反而取决于这一小部分的员工。因此，如果在组织内部实施“一视同仁”的管理话，对所有的员工实施同样的资源配置，则会带来大大提高组织成本，带来效率低下。从另一个方面来讲，组织的核心竞争力是取决于组织内部成员的独特性和有用性，组织被证明应该投资于那些具有独一无二和较高价值的员工，通过内部培训和对其充分的授权来培训他们，从而