绩效管理重点部分
业绩管理(重点)
业绩管理第一章绩效与绩效管理绩效：是指雇员经过考评并被企业认可的工作行为表现，结果及素质。
1.行为从属结果（态度~ 努力）（成果）独立调节素质（能力~ 水平）特征：（1）多因性（受主、客观因素影响）（2）多维性（多方考察）（3）动态性（发展的，有恰当绩效周期）2. 绩效管理：是管理者的事情，是一种手段及过程，最终目的是实现组织的战略误区：（1）绩效管理等于绩效考核（2）绩效管理是人力部门的工作，是一种额外的工作（3）绩效管理主要用于薪资、奖金分配（4）绩效管理持续性欠缺（5）绩效指标体系确定对企业长远发展缺乏支持3.绩效考核：侧重判断和评估，强调事后评价，特定时期出现。
4.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核系统上一个完整的系统其中一部分过程上一个全过程，注重过程的管理一个阶段性的总结阶段上具有前瞻性，有效规划未来回顾过去的一个阶段性成果手段上有完善的计划，监督，控制手段提取绩效信息的一个手段员工上注重能力培养注重成绩的大小合作上合作伙伴的关系对立关系沟通上事先沟通与承诺时候的考评5.绩效管理与绩效考核的联系：绩效考核是绩效管理不可或缺的一个重要环节，为绩效管理提供所需的基本信息和资料第二章绩效指标体系构成1.绩效指标：是对绩效进行评价的维度，是指用于评估和管理被评价者绩效的定量或定性的要素。
使绩效评价工作具有可操作性；综合体现评价结果；引导企业的管理决策和员工行为。
绩效标准：绩效标准指企业在各个绩效指标上要求员工应该分别达到什么样的水平2.绩效指标的分类（1）按组织层级分：①组织层级指标②员工个人层级指标（2）硬指标：客观、可靠、效率高；但对数据依赖强，缺乏灵活性。
软指标：可充分发挥人的经验；但主观性强，不稳定。
（3）特质指标：关注员工素质、发展潜力，适用于选拔性评价行为指标：关注绩效实现过程结果指标：关注绩效结果或目标的实现与否绩效标准的分类（1）基本标准：判断被评估者绩效是否能够满足基本要求卓越标准：识别角色榜样（2）定量指标标准（加减分法；规定范围法）定性指标标准3.指标选择原则少而精；定量与定性相结合；可测性；独立性与差异性；目标一致性4.绩效指标提取的主要方法--工作分析法工作分析法：运用工作分析的结果，先从中选取员工的重要职责和工作重心，再转化为绩效指标。
制定绩效计划的内容
制定绩效计划的内容绩效计划是企业管理中非常重要的一环，通过制定绩效计划，可以帮助企业设定明确的目标，激励员工提高绩效，提高企业整体效率和竞争力。
1. 绩效计划的目的绩效计划的目的是为了确保员工的工作目标与组织的目标保持一致，激励员工提高绩效，提升整体绩效水平，实现组织的战略目标。
2. 制定绩效计划的步骤2.1 设定约束条件在制定绩效计划之前，需要明确约束条件，比如组织的战略目标、资源限制、市场状况等。
这些约束条件会影响到绩效计划的制定和实施。
2.2 确定绩效指标绩效指标是衡量员工绩效的标准，可以是工作成果、工作质量、工作效率等。
确定清晰的绩效指标有助于员工明确工作目标，同时也方便管理者评估员工的绩效。
2.3 设定目标根据约束条件和绩效指标，设定员工的工作目标。
目标应当具体、可测量、可实现，并与组织的整体目标相一致。
2.4 制定激励措施激励措施是绩效计划的关键部分，可以是奖励制度、晋升机会、培训机会等。
通过激励措施，可以激励员工提高绩效，实现个人和组织的共赢。
3. 绩效计划的实施与监控3.1 实施绩效计划在制定好绩效计划后，需要将其落实到具体员工的工作中。
管理者可以通过给予反馈、指导员工等方式帮助员工实现目标。
3.2 监控绩效表现绩效计划的实施过程中，需要不断监控员工的绩效表现，及时发现问题并进行调整。
同时，也可以通过绩效评估等方式对员工的绩效进行评估。
4. 绩效计划的调整与改进根据实际情况，需要不断对绩效计划进行调整和改进。
如果员工绩效表现不理想，可以通过调整目标、提供更多支持等方式帮助员工提高绩效。
同时，也可以根据实际情况对绩效指标和激励措施进行优化，提升绩效计划的有效性。
综上所述，制定绩效计划是企业管理中不可或缺的一环，通过明确的绩效计划，可以帮助企业实现组织目标，激励员工提高绩效，提升整体效率和竞争力。
只有不断完善和调整绩效计划，才能更好地实现组织和员工的共同发展。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案篇1:绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案目录第一部分总则一目的二释义三基本目标四基本原则五适用范围六考核者七被考核者八绩效管理内容九绩效考核时间和频次十绩效管理程序十一绩效评价等级标准第二部分公司绩效管理一释义二公司绩效管理内容及考核频次三个人绩效与组织绩效挂钩方式第三部分部门绩效管理一释义二部门绩效管理内容及考核频次三月度绩效管理实施四季度度绩效管理实施五年度绩效管理实施第四部分管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三季度绩效管理实施及结果整合四年度绩效管理实施及结果整合第五部分非管理人员绩效管理一释义二绩效管理内容及考核频次三月度绩效考核实施及结果整合四季度绩效管理实施及考核结果整合 8五年度绩效管理实施及考核结果整合 8第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系第一部分总则一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
4.4.通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈
绩效管理四环节：计划、执行、评估与反馈简单地说，绩效管理就是，一系列让被管理者（公司、部门或员工）完成设定任务的管理过程。
它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的管理者分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。
对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，西方的公司绩效目标通常为股东价值最大化，不过这一点正在发生变化。
绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。
也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。
这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。
实际上，绩效管理是所有人的工作，高层管理者需要通过绩效管理来实施战略、达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，对于员工个人来说，绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。
总之，绩效管理是组织中所有人的任务，人力资源部门只是恰好负责协调它而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。
下面简单介绍绩效管理的四个环节——计划、执行、评估与反溃为方便讨论，这里主要以针对员工的绩效管理为例。
绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。
一种大而化之的说法是，愿景是公司的终极目标是什么，理念是不论在什么情况下我们做什么与不做什么，战略是公司今年的目标及为达到目标应采取的几项行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的几项关键任务。
计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。
计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。
平衡计分卡是最热门的绩效管理方法之一，它将与企业竞争力相关的四个方面纳入统一的目标体系之中：顾客角度、财务角度、内部业务角度及创新与学习角度。
也就是分别回答这样四个问题：顾客如何看我们？我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？卡普兰教授在发明这一方法时着眼于公司绩效管理，经过修改的平衡计分卡可以应用于部门与员工绩效管理。
制定绩效计划最重要的内容
制定绩效计划最重要的内容在组织管理中，制定绩效计划是确保员工目标与组织目标一致，提高工作效率和绩效水平的关键一环。
绩效计划的质量直接影响着员工的表现和组织的业绩。
因此，制定绩效计划时需要重点考虑以下关键内容：1. 明确目标和标准制定绩效计划的第一步是明确目标和标准。
这包括明确员工的职责岗位、工作目标、绩效指标等内容。
目标必须具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致，以确保员工的工作与组织的整体发展方向一致。
2. 设定挑战性目标挑战性目标有助于激发员工的潜力，提高工作动力。
通过设定具有挑战性的目标，员工会更加努力地工作，提高绩效水平。
同时，挑战性目标也可以促使员工不断提升自己的能力和技能。
3. 及时反馈和调整绩效计划的执行过程中，及时的反馈是至关重要的。
管理者应该对员工的工作表现进行定期评估，及时发现问题并提出改进建议。
在必要时，还需要对绩效计划进行调整，确保绩效目标与实际表现保持一致。
4. 奖惩机制的设定建立奖惩机制对于激励员工、促进绩效提升至关重要。
奖励可以是物质奖励、晋升机会、荣誉表彰等形式，而惩罚则可以是扣减薪酬、降低晋升机会等措施。
通过奖惩机制，员工会更加明确工作目标和绩效标准，进而提高工作效率和绩效水平。
5. 培训与发展制定绩效计划时还应考虑员工的培训与发展需求。
组织应该为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，更好地完成工作任务。
培训与发展不仅有助于提高员工绩效，还可以增强员工对组织的归属感，提高员工满意度。
综上所述，制定绩效计划的关键内容包括明确目标和标准、设定挑战性目标、及时反馈和调整、奖惩机制的设定以及员工的培训与发展。
只有综合考虑这些内容，才能确保绩效计划的执行有效，促进员工绩效的提升，进而推动组织整体发展。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩, 确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门, 是集团绩效管理体系的推进和实施部门, 其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中, 各子（分）公司计划目标分为两部分: 一是集团重点考核指标: 包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标:包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量, 物质采购价格、销售价格, 公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标, 除了要完成本部室基本职责外, 还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案, 内容包括集团生产经营和项目投资计划, 各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准, 在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点, 将集团的绩效管理体系分为三个层级: 集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点, 绩效管理的周期设置如下:1. 集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2. 集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3. 其他所有员工每月度考核一次。
2024年度绩效考核管理公共部分考核指标
对于2024年度绩效考核管理公共部分的考核指标，以下是一个可能的指标列表，旨在综合评估员工的绩效表现和贡献：
1.任务完成情况
-实际完成的任务数量和质量
-任务完成的准时率和延误情况
-解决问题和应对突发事件的能力
2.工作效率
-有效利用工作时间和资源
-提高工作效率的方法和措施
-完成工作的速度和效果
3.专业能力
-在工作领域的专业知识和技能
-持续学习和提升的努力和成果
-在工作中运用专业知识解决问题的能力
4.团队合作
-积极参与和支持团队合作
-与团队成员之间的合作和沟通能力
-对团队目标的贡献和支持程度
5.领导力
-前瞻性和战略性思维
-在工作中展现的领导能力和激发他人的能力
-指导和培养下属的能力和成果
6.创新和改进
-提出创造性的想法和解决问题的方法
-对工作流程和方法的改进建议
-实施改进措施的效果和成果
7.客户满意度
-与上级、同事和下级之间的合作关系
-对他人的尊重和支持
-与客户之间的沟通和关系管理能力
8.绩效目标达成情况
-达成年度绩效目标的实际情况
-目标完成情况的质量和效果评估
-对达成目标的具体贡献和实施方法
以上指标可以根据不同的部门和职位的具体工作和要求进行调整和补充。
同时，考核指标的权重和评分标准也应该根据具体情况进行制定，以
准确反映员工的绩效水平和贡献程度。
绩效考核的过程中，应该采用客观、公平、公正的原则，为员工提供发展和提升的机会，激励员工不断提高自
身的绩效表现。
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绩效管理重点部分1．基于衡量点理解的绩效概念诺顿和卡普兰提出平衡计分卡，基于因果逻辑分析，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面对企业进行考察。
2．不同视角下的绩效管理从经济学角度来讲，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
3．员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
4．绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
5．工作分析，工作分析是绩效管理的重要基础。
6．职业计划与发展，绩效管理为员工职业发展提供依据。
7．人员培训与开发，绩效管理是进行人员培训与开发的依据。
8．人力资源计划，绩效管理是制定人力资源计划的依据。
9．绩效管理理论的发展规律①考核指标从简单向综合发展②注重财务指标转向财务与非财务指标相结合③由侧重绩效评价转为侧重全面绩效管理④由关注企业内部转变为内外兼顾10．绩效管理与绩效考核的区别①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中一部分②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结③绩效管理注重能力的培养，绩效考核则只注重成绩的大小④绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则是经理和员工站在了对立的两面，距离越来越远11．对企业的绩效目标进行一个概括，包括：以企业总体战略目标为指南针、精细的人力资源管理、不断改善人力资源状况，提高人力资本水平的能力，创建学习型组织。
12．工作分析是绩效管理的重要基础13．有关“绩效管理”和“绩效考核”描述正确的是，绩效管理具有前瞻性。
14．企业中一些部门主管有“注重效率”的思维，认为绩效管理是“企业官僚主义，”体现了“绩效管理是人力资源部门给下的任务，只是为了应付上级”第二部分进行绩效管理15．绩效反馈阶段绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。
16．绩效管理的闭环体系这些环节的整合，使绩效管理过程成为一个完整的、封闭的环。
其中，绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核、绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈的控制阶段，其中，制定绩效改进计划是前馈和反馈的连接点。
17．绩效标准：年销售额在30~40万元，税前利润率为20%~25%18．工作业绩考核指标业绩指标主要表现为：完成工作的质量指标、数量指标、成本费用指标等。
19．根据考核依据的主观性分类硬指标：以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。
软指标：通过人的主观评价而得出的评价结果的指标。
20．根据绩效指标的性质来分类特征指标：主要关注工作的适应性，适用于预测被考核者未来工作潜力。
行为指标：主要关注工作的执行，适用于考核那些可以通过单一方法或程序化的形式实现高绩效的岗位。
21．结果指标：招生考虑数量，关注工作的结果。
22．设置绩效考评指标的基本要求独立性：我们为某岗位员工在绩效周期内设置的考评指标不应该出现几个指标内容重叠的现象。
23．绩效考评指标选择的方法个案研究法：比较常用的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。
专题访谈法：可以分为个别访谈法和群体访谈法。
个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息，群体访谈是以座谈会的形式进行的，具有集思广益、团结民主等优点。
24．确定权重的原则以战略目标和经营重点为导向的原则：此项原则要求，影响战略目标实现的指标权重高，与企业经营密切相关的指标权重高，对被考核者影响较直接、较显著的指标权重高。
这三类指标一般属于关键绩效指标。
25．确定权重的方法经验判断法：这种方法的优点是（决策效率高、成本低、非常容易操作）这种方法的缺点是（主观性强、客观性不够、对决策能力要求高、权重分配的准确性不高，容易导致员工的质疑和不满）26．绩效计划有两个核心内容：一是确定实现目标的流程和工作计划，二是建立员工考核量表。
27．绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节（起点）28．绩效计划制定的原则重点突出原则：“若员工绩效计划的关键指标超过六个、工作目标超过了六个”29．绩效目标的重要性①明确了员工努力工作的方向②企业目标与绩效管理实践相连接的纽带③为其他管理相关活动提供条件和标准30．绩效目标的设定应以组织、管理者和员工三方的共同参与为依托。
31．绩效计划的准备：主要有三种信息：关于企业的信息、关于部门的信息、关于个人的信息。
32．完整的绩效协议至少应该包括三个部分：一是主管和员工的基本信息；二是对员工的绩效要求；三是对主管的支持性要求（提供资源、培训、指导等）。
33．影响绩效管理实施的因素主要影响因素包括：技术、人、环境和组织34．在绩效管理实施中，直接管理者主要扮演了：合作伙伴、辅导员、记录员和诊断专家四种角色。
35．企业高层领导在管理实施中的角色与任务在绩效计划实施中，高层领导在政策、制度方面应该是高瞻远瞩的提倡者；在环境与条件方面应该是义不容辞的支持者；在生产经营管理方面也应该是身体力行的示范者。
36．绩效管理实施培训，培训是在绩效管理的各个阶段进行培训。
37．绩效管理培训的方式包括：课堂教学（启发思想、更新观念、学习技能），专题讨论、电子培训、小组讨论等。
38．不定期抽查法“结果加行为督导”39．持续绩效沟通的目的：①可及时对绩效计划进行调整②为员工提供及时的帮助③绩效沟通是一种重要的激励手段④员工渴望及时得到工作结果的反馈40．在绩效计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。
41．正式的沟通方式与非正式的沟通方式非正式的沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议42．员工绩效辅导从辅导的性质划分：指示型辅导、鼓励型辅导和方向引导型辅导。
43．员工绩效辅导的时机：员工征求意见时；员工遇到自己不能解决的问题时；当主管发现可以改进绩效的机会时；当主管授权给员工或员工将要被提拔时。
44．绩效考核的含义从内涵上看：绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。
45．绩效考核内容与绩效考核分类：按目的划分：选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核。
46．绩效考核的原则：①过程公开原则（宣传栏、布告栏）②结果公开原则（使员工了解自己，好的奖励，不好的改进）③严格原则（标准、态度、制度、方法）47．绩效考核主体选择的要求：①绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解②绩效考核主体的选择有助于实现考核的目的③发现主观的主导性作用48．绩效考核主体的分析：下级考核（匿名）；专家考核（高层、高级技术人员）49．绩效考核主体的绩效考核培训的意义：①使考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标②让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系③让考核主体了解，提高考核的执行力50．绩效考核实施的一般程序从组织层面上来讲，绩效考核工作的实施程序主要有两种：第一种的顺序是从基层考核到中层考核再到高层考核，这是组织考核中比较常用的考核程序；第二种顺序是从高层考核到中层考核再到基层考核，这是比较少用的。
51．绩效考评中的偏差与控制暗示、压力效应：暗示是人们一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反映。
考评人在领导者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法而改变自己原来的看法，这是考核中的暗示效应。
马太效应：企业绩效考评每次都是那几个人最终胜出，他们所得到的奖励和荣誉越来越多，而那些尚未出名的员工则往往被人忽视，其价值或贬低或得不到承认。
52．传统的绩效考核方法基于目标管理的绩效考核流程4步：绩效目标计划阶段；绩效指导；绩效检查；激励。
53．目标管理法—“具有很高的战略一致性”54．基于工作标准和绩效考核图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法等。
关键事件法：管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
对工作成功或者失没有直接影响的行为，不在记录范围之内。
评价中心法：结构化面试“测量一个人的人际交往、逻辑思维、应变能力”强迫分配法：GE前首席执行官韦尔奇凭借该规律，绘制出著名的“活力曲线”。
他按照员工的业绩和潜力，将员工分为ABC三类：A类20%、B类70%、C类10%。
55．现代的绩效考核方法KPI产生的起源与意义起源：意大利帕累托的研究，二八法则（也叫帕累托法则）的应用。
选择有效KPI的原则4原则：可操作性（可操作性是指指标必须有明确的定义和计算方法，具有公正性）审核关键绩效指标：评价结果是否有较高的信度“80%以上”56．360度考核的优点：①符合团队型工作的考核需要②减少考核结果的偏差，确保了考核的相对公平与公正③加深员工的自我认识，促进员工的自我发展④为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会，增强了员工对客户的责任感，促进员工服务质量的提高。
57．基于平衡计分卡的绩效考核内部业务维度：目标是解决“我们擅长什么”58．平衡计分卡实施程序：①确定公司战略和设想并达成共识②建立公司级、部门级和个人级的平衡计分卡③制定基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案④执行战略实施方案并进行绩效考评59．绩效激励与公司战略评估与修正标杆超越法的本质：一种面向实践、以方法为主的绩效管理为主标杆超越法的类型：企业内部标杆超越、行业内部标杆超越、全球流程标杆超越。
标杆超越考核法的特点:战略导向性、以市场为基础、以绩效改进为最终归宿、内部激励性。
60．素质包括三种类型：①核心素质②通用素质③角色素质（例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊素质）61．基于素质的绩效考核技术的开发程序①首先编制素质库②建立本组织各岗位的素质模型③实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域62．知识型团队的绩效评估知识型团队的绩效可以用以下四类指标进行综合判断：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标（能够对运作进行判断的指标）63．学术界都接受反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。
64．绩效反馈的形式：奖惩方式是指通过货币及非货币的形式对考核者的绩效进行反馈（最直接）65．按照反馈中被考核者的参与程度分类：指令式、指导式、授权式66．按照反馈的内容和形式：正式反馈是事先计划和安排的、非正式反馈（如闲聊、走动式交谈等）67．绩效面谈的内容：工作业绩、工作表现、改进措施—（绩效管理的最终目的是改善绩效）、新的目标。
68．SMART原则S--specific 面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性的评价。
69．面谈的准备工作选择适宜的场所：尽量选择不受干扰的场所，远离电话、电脑、传真机以避免面谈被中途打断。