绩效管理重点
绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版)
绩效重点期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。
3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。
员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。
绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。
（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）绩效管理与绩效评估的区别：①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。
④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。
绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。
绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。
工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。
预算绩效管理的五个重点
预算绩效管理的五个重点
预算绩效管理是一种将组织的目标、资源分配和绩效评估结合在一起的管理方法。
以下是预算绩效管理中的五个重点：
1.设定明确的目标和指标：
明确的目标和指标是预算绩效管理的基础。
组织需要制定清晰的战略目标，将其分解为具体、可量化的绩效指标。
这些指标可以涵盖财务、运营、客户满意度、员工绩效等多个方面。
2.有效的预算编制和分配资源：
预算是资源分配的工具，通过有效的预算编制，组织可以确保资源合理分配到各个部门和项目。
预算应该与设定的绩效目标相一致，并能够支持组织的战略方向。
3.建立绩效评估机制：
绩效评估是预算绩效管理的核心环节。
组织需要建立科学、客观、可衡量的绩效评估机制，确保能够对达成的目标进行有效的评估。
这可能涉及到定期的绩效考核、KPI（关键绩效指标）的监测和报告等。
4.持续监控和调整：
预算绩效管理是一个动态的过程，组织需要不断监控实际绩效与预算目标的差距，并采取相应的调整措施。
这包括对预算的灵活调整、改进业务流程、优化资源利用等。
5.加强沟通与参与：
成功的预算绩效管理需要全员参与和有效的沟通。
组织应该与各级管理层、团队成员等密切合作，确保每个人都理解组织的目标和各自的责任，同时通过沟通渠道及时传递关键信息。
预算绩效管理通过将预算和绩效相结合，使组织更有针对性地管
理资源、提高效率、实现战略目标。
然而，成功实施预算绩效管理需要组织在目标设定、资源分配、绩效评估等方面建立有效的管理机制。
绩效管理期末考试重点
绩效管理重点第一章一、绩效1。
三个视角的理解：1)管理学的角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.2)经济学的角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。
3)社会学的角度:绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责2.实践中对绩效的不同理解：1)绩效是结果。
2)绩效是行为。
3)绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质,关注未来发展。
结果态度能力3。
绩效=过去( ）+现在（）+未来（)成果行为潜力/素质二、绩效考核1。
概念是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2.实践中员工对绩效考核存在不满的原因（记住）1)绩效考核本身的性质决定了它是一个容易使人焦虑的事情。
2)绩效考核目的不明确。
3)绩效考核结果不理想使得绩效考核更加难以开展。
绩效考核不良循环图：（要懂得从不同角度分析，及其具体体现）3。
传统绩效考核的消极影响(了解即可)1)员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕.2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任.3）单纯依赖定期的、既定绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。
4）由于管理者充当警察的角色,造成管理者与被管理者之间的对立与冲突.5）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素7）在工作标准不能确切衡量时,导致员工规避责任.8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。
4。
现代绩效考核的目的（选择题：选哪个不是目的…)1)考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
绩效管理重点
一、名词解释1、SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。
缺点：容易受主观因素的影响。
3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。
4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用2、如何构建绩效指标体系？1）绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合2）.绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度3）绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性4）绩效指标体系的框架（目标梯形）：企业层面；部门层面；职位层面5）提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法6）建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订7）设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法8）绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。
期末绩效管理重点笔记
绩效的定义:（1）完成了工作任务（2）结果或产出（3）行为（4）结果或过程or行为或素质（5）做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效考核的定义;绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理的含义：挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的员工个人目标与企业管理结合在一起来提高员工的绩效。
绩效管理与绩效考核的区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统的一部分。
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。
3.绩效管理具有前瞻性，而绩效考核是回顾过去的一个阶段性的成果，不具备前瞻性。
4.绩效管理有完备的计划，监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的手段。
5.绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
6.绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，绩效考核使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。
绩效管理的一般流程：1.绩效计划与指标体系的构建2.绩效管理的过程控制3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果的应用绩效指标体系的演变：财务报表到平衡记分卡绩效指标的分类：1.软指标与硬指标2.“特质，行为，结果”三类绩效指标绩效指标体系的设计原则:1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致性原则提取绩效指标的方法：1.工作分析法2.个案研究法3.业务流程分析法4.专题访谈法5.经验总结法6.问卷调查法分为开放式问卷和和封闭式问卷，封闭式问卷有是非法，选择法，排列法，计分法。
设定绩效考评指标权重的方法：1.主管经验法2.等级序列法3.对偶加权法4.倍数加权法5.权值因子法量化标准;基准点位置：基准点本质上是企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准，不是传统考核中考核尺度中点的位置。
绩效管理重点
36. 关键绩效指标的确定：企业级关键绩效指标的确定（1、确定关键领域2、确定关键绩效要素3、确定管绩效指标）、部门级关键绩效指标的确定、个人关键绩效指标的确定
48. 绩效评价指标的分类1）工作业绩、工作能力和工作态度评价指标2）软指标和硬指标3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标
49. 绩效评价指标的选择原则1）目标一致性原则2）独立性与差异性原则3）可测性原则
50. 绩效评价指标的选择依据1）绩效评价的目的2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准3）获取评价所需信息的便利程度
54. 制定绩效目标的SMART原则1） 绩效目标应该是明确具体的specific2） 绩效目标应该是可衡量的measurable3） 绩效目标应该是有行为导向性action-order4） 绩效目标应该是切实可行realistic5） 绩效目标应该是受时间和资源限制的time and resource constrained
51. 绩效评价指标的选择方法1）工作分析法2）个案研究法3）问卷调查法4）专题访谈法5）经验总结法
52. 绩效评价指标体系的设计原则（首先必然包含选择原则）1）定量指标为主，定性指标为辅原则2）少而精原则
53. 构建绩效评价指标体系的步骤1）设计绩效评价指标库2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标3）确定不同指标的权重
6绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
7绩效管理的特征：首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。最后，绩效管理是一个过程，是一估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效管理的核心要点
绩效管理的核心要点绩效管理是一个组织中至关重要的管理活动，它旨在通过评估和改进员工的工作表现，从而提高整体绩效和组织效能。
为了有效地进行绩效管理，以下是几个核心要点：1. 设定明确的目标：设定明确的目标是绩效管理的基础。
目标应该是具体、可衡量和可达成的，并与组织的战略目标相一致。
它还应该与每个员工的职责和角色相匹配，以确保员工了解他们的目标和预期表现。
2. 进行有效的绩效评估：绩效评估是评估员工在工作中所取得的成果和能力的过程。
它可以通过不同的方式进行，如定期的面对面评估、360度反馈、自评等。
评估的重点应该是工作成果、专业能力、团队合作等方面，以全面了解员工的绩效水平。
3. 提供及时的反馈和奖励机制：及时的反馈对于员工的成长和发展至关重要。
管理者应该及时地给予员工关于他们的绩效的积极和建设性的反馈。
同时，建立合理的奖励机制，如薪酬奖励、晋升机会等，以激励员工继续提高绩效。
4. 鼓励员工参与：绩效管理应该是一种双向的沟通和参与过程。
员工应该被鼓励参与制定自己的目标，并与管理者一起共同制定绩效改进计划。
通过员工的参与，可以增强他们的责任感和承诺，并提高工作动力和满意度。
5. 建立绩效改进计划：通过绩效评估的结果，确定员工的绩效优势和改进领域，并与员工一起制定绩效改进计划。
这个计划应该具体明确，包括具体的行动步骤、时间表和负责人。
定期跟踪和评估这些计划的实施，以确保绩效的持续改进。
6. 培养绩效文化：建立一个积极的绩效文化对于有效的绩效管理至关重要。
组织应该鼓励员工共享最佳实践和经验，并提供培训和发展机会，以提高员工的绩效水平。
同时，领导者应该树立榜样，以高标准要求自己，并积极引导员工实现卓越的绩效。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断地反思和改进。
只有通过有效地管理和激励员工，组织才能实现卓越的绩效和持续的竞争优势。
因此，组织应该重视并投入到绩效管理的实施中，以确保员工和组织的共同发展。
绩效管理重点
1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。
3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。
4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。
5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。
6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。
四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。
五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。
10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。
11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。
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第一部分
1.绩效考核：考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
2.绩效考核的作用：1.给员工施加压力，从而创造效益；2.在企业内部实施控。
3.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能。
是组织不断获得成功管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
4.绩效管理的作用：1.有效弥补绩效考核的不足；2.可以有效地促进质量管理；3.有助于适应组织结
构调整和变化；4.有效地避免管理人员与员工之间的冲突；5.可以节约管理者
的时间成本；6.可以促进员工的发展。
5. 考核与管理的区别：①管理是一个完整的系统，考核只是这个系统
中的一部分；②.管理是一个过程，注重过程管理，而考核是一个阶段性的总结；③管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问
题，有效规划企业和员工的未来发展。
而考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；④.管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，考核只是提取绩效信息的一个手段；⑤.管理注重能力的培养；考核则注重成绩的大小；⑥.管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴的关系，考核则使经理和员工行程对立关
系，制造紧张气氛和关系。
联系：两者又是一脉相承、密切相关的。
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。
通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，是绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
第二部分
1. 绩效管理基本流程：绩效计划与指标体系构建—绩效管理的过程控
制—绩效考核与评价—绩效反馈与面谈—绩效考核结果的应用（制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。
）
2. 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程
（双向沟通）。
包括：工作计划、绩效指标。
原则：员工参与、正式承诺
3. 设定绩效计划的步骤：①准备阶段：组织战略目标和发展规划；年
度企业经营计划；业务单元的工作计划；团队计划；个人的职责描述；员工上一个绩效周期的绩效考核结果。
②绩效计划沟通阶段：营造良好沟通环境；沟通原则；沟通过程；沟通形式。
4. 绩效指标的分类：硬指标与软指标、“特质、行为、结果”三类绩效
指标、结果指标与行为指标
5. 绩效指标体系设计原则：定量指标为主、定性指标为辅；少而精；
可测性；独立性与差异性；目标一致。
6. 绩效指标之间的关系：①系统性；②目标一致性（指标之间、评价
过程）
7. 提取绩效指标的方法：工作分析法、个案研究法；业务流程分析
法；专题访谈法；经验总结；问卷调查法
8. 建立绩效指标体系步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评
价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系；修订。
9. 权重构建方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权
法；权值因子判断表法。
10. 绩效评价标准分为：描述性标准；量化标准。
基本标准卓越
标准
11. 绩效实施过程中的内容：绩效沟通；绩效数据资料的收集
12. 绩效沟通的方式：书面报告；定期面谈；管理者参与的小组会议或
团队会议；非正式的沟通；咨询；进展回顾。
13. 信息收集方法：观察法；工作记录法；他人反馈法。
14. 绩效评估的方法分类：相对评估（简单排序、交错排序、配对比
较、强制分布）和绝对评估（自我报告、业绩评定表、因素考核、360度考核、工作标准/定额、自我考核、短文、面谈考核）；特征导向评估法（图解式考核）、行为（行为锚定、行为观察、以特殊事件为基础（年度报告、关键事件清单、行为定位评级表））、结果（个人绩效合约、产量衡量、目标管理）。
15. 绩效反馈的形式：①按反馈方式分类：语言沟通、暗示、奖励；②
按反馈中被考核者参与程度分类：指令式、指导式、教授式；③按反馈内容和形式分类：正式反馈、非正式
16. 绩效考核结果的应用：绩效改进（的指导思想、基于能力的绩效改
进方案）、薪酬奖金的分配（绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金认可计划）、员工职业发展、其他应用（开发员工潜能、为奖对罚准提供标准）
第三部分
1. 目标管理:是一种程序或过程，它是组织的上级和下级一起协商，
根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
（彼得.德鲁克）
2. 理论基础：①系统论—全局、整体的管理组织系统；②控制论—宏
观管理与自我管理；③激励理论—目标管理的核心与动力
3. 实施步骤：①绩效目标设定（明确组织战略自上至下逐级分解组织
目标、上下级共同确定各层级绩效目标、上下级就绩效标准及如何测量达成共识）②明确目标达成的时间框架（确定各项绩效目标的重要程度、确定各项绩效指标的重要程度、上下级就绩效目标完成的实践期限进行沟通并确认）③实际绩效水平与绩效目标（发现异常的绩效水平并分析产生的原因、上下级就绩效改进达成共识、制定解决办法和矫正方案、为目标修正提供反馈信息）④设定新的绩效目标（根据组织战略及考核结果，调整绩效目标、为新一轮绩效循环设立绩效标准、上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识）
4. KPI理论基础：二八法则（帕累托发现、朱伦引用、劳伦斯.彼得用
于实践）
5. KPI概念：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参
数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。
6. SMART原则：具体性、可度量、可实现、现实的、有时限的
7. 确定KPI四大原则：目标导向原则、SMART原则、执行原则、客
户导向原则
8. KPI步骤：①确定工作产出（明确组织目标自上至下逐级确认增值
产出、绘制客户关系图、为各项工作产出划分权重）②建立考核指标（针对不同的工作产出确定使用的指标类型、利用smart原则设计考核指标、为各项考核指标划分权重）③设定考核标准（设定基本标准与卓越标准、确定由谁来进行考核、明确如何对各项标准进行考核）④审核KPI指标（指标与标准的客观性、指标与标准的全面性、指标与标准的可操作性、提供反馈及修正信息）
9. 指标的类型：数量、质量、时限、成本
10. 平衡记分卡（BSC）：是一种绩效管理方法，它通过四个逻辑相关
的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程
度。
四个角度：财务、顾客、内部流程、学习和发展。
（哈佛商学院的卡普兰和波士顿咨询公司诺顿）
11. 四个角度之间关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），
财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。
12. 标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强
调的就是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本省的竞争优势。
13. 作用：追求卓越、流程再造、持续改善、创造优势，塑造核心竞争
力、有助于建立学习型组织
14. 标杆管理分类：①按标的不同（内部标杆管理、竞争XXX、功
能、流程）；②按内容不同（产品的标杆管理、过程、管理、战略的、最佳实践）；③按信息收集方法不同（单向的、合作的）。
15. 设计步骤：①发现瓶颈；②选择标杆（选择内部标杆、竞争标杆、
行业标杆、最优标杆）；③数据收集；④比较与分析确定绩效标准；⑤内部沟通与交流；⑥采取行动并及时反馈信息
16. 戴维.麦克兰德在《心理学杂志》论证了行为品质和特征较之潜能
测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。
17. 素质按层次高低划分：技能、知识、社会角色、自我形象、品质、
动机。
素质包括三种类型：核心素质、通用素质、角色素质。
18. 素质模型建立流程：选择研究职位——选择标杆——关键事件访谈
——构建素质模型框架——建立素质模型
19. 素质模型编制与应用：编制素质库—建立素质模型—进行素质考核
—素质应用（招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划）。