诺基亚财务报表分析
关于诺基亚的外部环境分析
关于诺基亚的外部环境分析与许多手机制造商一样，身处经济衰退中的诺基亚也正在苦苦的挣扎。
为应对手机销售、利润和全球市场份额下滑给自身带来的负面影响，总部位于芬兰的诺基亚在今年已裁员数千人。
市场调研公司IDC的统计数据显示，诺基亚手机的全球市场份额已从第二季度的41%降至第三季度的35%。
为此，我们应用PEST 模型，从以下四个方面对诺基亚现行的外部环境进行分析：一、政治（Political）：随着手机变得越来越像是微型计算机，对设备制造商而言，知识产权对维护其市场领先优势将起到至关重要的作用。
由于竞争加剧，利润率出现下滑，诺基亚开始在法律方面设置障碍来保护自身的地位。
从今年10月开始的6周时间中，为维护自身知识产权，全球第一大手机制造商个诺基亚先后将苹果、三星电子、LG电子和其它8家手机制造商告上法庭。
诺基亚首席法律官路易斯·彭特兰德（Louise Pentland）表示，诺基亚的法律战略并没有改变。
彭特兰德认为，通过法律手段来解决问题并不是推动力，只是商业环境发生了变化。
二、经济（Economic）经济的快速发展使得人们的可支配收入大幅度增加。
因此，人们对于消费品的质量要求也不断提高。
而与此同时，诺基亚的塞班手机操作系统却远远落后于现行的Android等智能手机操作系统。
这使得在相近的价格下，用户出于对服务质量和项目数量的考虑往往会选择其他品牌的手机。
这样一来，对于购买力提高的客户而言诺基亚的价格战略几乎失效。
三、社会（Social）在企业文化方面，诺基亚坚持文化的国际本土化和本土国际化相融合，在诺基亚看来良好的道德规范是全世界都应接受的准则：中国人的智慧、灵活和芬兰人的不屈不挠并不存在矛盾。
正是在这一价值观的引导下，诺基亚的品牌形象一直根深蒂固。
为此，诺基亚更应该与时俱进，研制出符合当代消费者消费倾向的新一代产品，这样才能维护它在消费者心中的地位。
四、技术（Technological）请参照向证同学的建议，嘿嘿。
诺基亚市场环境SWOT分析
诺基亚市场环境SWOT分析一、市场环境分析1. 宏观环境分析诺基亚作为全球领先的通信技术公司，其市场环境受到宏观经济、社会、技术和政治等因素的影响。
- 经济因素：全球经济增长放缓、汇率波动和贸易保护主义等因素对诺基亚的销售和利润产生影响。
- 社会因素：移动互联网的普及和用户需求的变化对诺基亚的产品和服务提出了新的挑战，如智能手机的兴起和消费者对个性化、高品质产品的追求。
- 技术因素：通信技术的快速发展和创新，如5G技术的推出，对诺基亚的产品研发和竞争力产生重要影响。
- 政治因素：不同国家和地区的政府政策、法规和监管措施对诺基亚的运营和市场准入带来风险和机遇。
2. 行业环境分析诺基亚作为全球通信设备供应商，其市场环境受到行业竞争、供应链和合作伙伴关系等因素的影响。
- 竞争力分析：诺基亚在全球通信设备市场面临激烈的竞争，主要竞争对手包括爱立信、华为和思科等公司。
这些竞争对手在技术实力、产品创新和市场份额方面对诺基亚构成竞争压力。
- 供应链管理：诺基亚需要与全球各地的供应商建立稳定的合作关系，确保产品的供应和质量满足市场需求，并降低供应链风险。
- 合作伙伴关系：诺基亚与运营商、企业客户和其他合作伙伴之间的合作关系对其产品销售和市场份额具有重要影响。
二、SWOT分析1. 优势（Strengths）- 技术领导力：诺基亚在通信技术领域拥有悠久的历史和丰富的经验，具备强大的研发实力和专利技术，能够提供高品质的产品和解决方案。
- 品牌知名度：诺基亚作为全球知名品牌，在消费者和企业客户中享有良好的声誉和认可度，有利于产品销售和市场拓展。
- 全球市场份额：诺基亚在全球通信设备市场占有重要份额，特别是在欧洲和北美市场具有较高的市场份额，有利于市场竞争和销售增长。
2. 劣势（Weaknesses）- 销售下滑：近年来，诺基亚在智能手机市场的份额不断下滑，未能及时跟上市场需求的变化，导致销售额和利润下降。
- 品牌转型：诺基亚从传统手机制造商转型为网络设备和解决方案提供商，这一转型过程中面临技术转型和市场适应的挑战，可能影响公司的盈利能力和市场地位。
(财务管理案例)诺基亚中国财务管理案例
诺基亚中国的财务管理实施案例一、财务管理实施1995年诺基亚在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人。
中国作为诺基亚全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚全球子公司最多、投资最多的地区，诺基亚的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。
诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，中国区财务战略目标的确立。
追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，建立一套与其全球一致的财务管理体系，发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
第二，财务管理的体系结构与系统战略。
决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统。
第三，财务管理体系建立的实施战略。
步骤如下：1、期初，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
2、在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等，培训非常成功和有效。
3、诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：诺基亚的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与诺基亚公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与诺基亚全球一致的按周结帐的方式。
读懂财务报表的方法
读懂财务报表的方法一、显微镜分析法1、善于提出问题：迅速辨认企业非常情形拿到财务报表，第一要从头到尾浏览一遍，凭第一感觉迅速发觉哪些数据存在非常。
一样作为直接参与经营管理、财务管理的经理人，根据体会可以迅速找到报表中的问题。
第一类问题常常凭第一感觉可以发觉。
例如，从利润表上发觉净利润亏损、营业收入很少、投资收益很高或亏损很多、营业外支出金额很大等；资产负债表中应收账款、存货金额很大，应对账款、应对票据、短时间借款等活动负债很多；现金流量表中净现金流量为负值、经营现金净流量为负值等。
例如，对于第一类问题即便是非财务专业的人员，只要看到报表中的数字和自己感觉到的不一样，也能迅速发觉问题。
如一家企业正常的月收入应当在2000万元，结果利润表上只有200万元，那么作为经理人，看一眼都能感觉到不正常。
第二类问题是需要运算才能发觉的。
例如，运算的内容有两类，一是增减变动的运算，比如营业收入、营业本钱、净利润与往年同期对照增减多少，增减的幅度有多大，这些运算不需要会计知识，只需用到加减乘除；二是比率运算，比如净资产收益率、销售净利率、资产负债率、活动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、现金收入比等，这些运算需要掌控一定的会计知识，需要准确掌控运算公式。
第二类问题发觉的程序：要详细了解自己企业以往年度的历史数值，可以参考最近3～5年的数值，要结合公司最近几年的经营形势来摸索。
例如，毛利率在最近5年都在20％～30％，而今年的毛利率为28％，再推敲到最近几年竞争的猛烈程度，能够到达28％已经是非常不错了。
假设仅为10％，那就明显不正常，多是个非常严重的问题。
要常常关注同类公司的财务数据，特别是与本公司存在直接竞争关系的公司，作为公司经理人，应当常常关注与本公司业务类似的一些上市公司的报表，以及相干的证券研究报告，通过常常分析，可以培养出对各种财务数值的敏捷感觉。
2、追根究底，找到答案有些问题需要做深入分析进而找到答案。
诺基亚2012年第一季度财务报告
诺基亚2012年第一季度财务报告第一篇：诺基亚2012年第一季度财务报告诺基亚2012年第一季度财务报告诺基亚近年来市场份额大跌，虽然Windows Phone业务正在逐步上扬，不过短时间内还很难看到效果。
近日诺基亚公布第一季度财报显示公司净亏损12亿美元，情况并不容乐观。
诺基亚诺基亚今年第一季度的净销售额为74亿欧元，相比去年同期（净销售额为104亿欧元）少了30亿欧元，同时诺基亚在今年第一季度也出现了9.29亿欧元（约合12亿美元）净亏损。
虽然业绩不佳，不过智能手机方面Lumia系列还是为诺基亚挣回了一些面子，Lumia系列产品在多个市场取得了不错的成绩，同时Lumia900在北美上市后也是超过预期（虽然没有透露具体销量）。
目前来看诺基亚短时间内的业绩仍然没有太好的起色，我们唯一期待的就是Lumia系列能继续推出更多有竞争力产品来提升市场份额。
第二篇：诺基亚2013年第二季度财务报告诺基亚2013年第二季度财务报告北京时间7月18日晚间，诺基亚发布了2013财年第二季度财报，净营收56.95亿欧元(约合74.6亿美元)，同比下滑24.5%；净亏损2.27亿欧元(约合2.97亿美元)，同比收窄83.8%。
第二季度售出740万台Lumia智能手机，环比增长32%。
第二财季业绩：在截至6月底的第二财季，诺基亚净营收为56.95亿欧元，而上年同期为75.42亿欧元。
运营亏损1.15亿欧元，而上年同期运营亏损8.24亿欧元。
基于非国际财务报告准则(non-IFRS)，运营利润3.03亿欧元，而上年同期运营亏损3.25亿欧元。
净亏损2.27亿欧元(约合2.97亿美元)，好于分析师预期的净亏损2.588亿欧元，而上年同期净亏损14亿欧元。
每股摊薄亏损0.06欧元，而上年同期每股摊薄亏损0.38欧元。
基于非国际财务报告准则，每股摊薄收益0.00欧元，而上年同期每股摊薄亏损0.08欧元。
按地区划分：欧洲市场第二财季手机销量为1130万部，同比下滑26%。
财务报表解读与分析培训课纲
财务报表解读与分析培训课纲课程大纲一、阅读财务报表应具备的基础知识1、会计记账的基础2、谨慎性原则3、重要性原则二、阅读报表的整体观念1、财务报表不是一个“孤家寡人”2、财务报表的“族”3、“族”成员间的衔接关系➢特殊项目➢特殊数据4、联动理念读报表➢要学地道战——村与村，户与户，地道连成片！5、如何拆穿某些报表中的造假➢报表的内在联系➢报表的逻辑关系三、财务造假的基本原理1、财务报表造假，追根溯源➢资产=负债+（所有者权益+（收入－费用）2、利润虚增或虚假的具体体现3、资产负债表与利润表的联系4、不要孤立的看报表5、识别造价者的项目（资产、负债）偏好四、报表中一些高风险项目的识别（部分）——案例1、商誉：从海娜被扣说起2、预计负债：温州跑路3、应收账款：平安赔了3个亿！4、其他应收款：掀起你的盖头来5、资产减值损失：中信银行业绩的大变脸6、在建工程：一个财务上既爱又恨的项目7、存货：销货退货为哪般？➢中联重科➢美特斯邦威8、固定资产与折旧：钢铁企业离不开的毒品➢宝钢➢鞍钢➢武钢9、长期股权投资：绕不开的资本运作➢海航10、无形资产：除了地，其他都没有什么意思！➢诺基亚的衰落11、营业外收入：共和国的长子们无担当！➢东航、南航，“赌”航油亏损➢中石油大叫炼油业务亏损12、支付的各项税费：吹牛皮是要上税的！13、经营活动产生的现金流量净额：是金子总会发光的！➢现金流量表14、其他应付款：一个甜饼罐！➢企业小金库15、预收账款：收入的风向标！➢格力电器、茅台的收入已触及“天花板”➢万科业绩比较稳定的增长16、资本公积：是“送”还是“转”，这是个问题。
➢交通银行2010年的分配方案17、表外资产或负债：一切尽在不言中！➢银行对表外业务比较在行➢企业也有表外资产或负债18、管理费用（中国特色的项目）：大肚能容天下难容之事！➢上海法官的嫖➢山西检察官的招➢某些警察的赌、毒19、交易性金融资产：成也萧何败萧何！➢2007年新会计准则中最为激进的项目之一➢中国平安的老马20、投资性房地产：报表上的炒房！➢2011年中兴通讯➢2012年中海发展21、美国政府关门，中国政府隔空喊话：利息支付要确保！➢对资产，谨慎之弦要绷紧22、公允价值变动损益：画饼充饥！五、走现金之路，让利润无路可走1、解读、分析现金流量表！六、基本财务比率背后的信息1、盈利能力的最综合的分析：杜邦分析法➢附案例：高速公路的盈利能力的分析2、偿债能力的比率分析:短期偿债能力和长期偿债能力➢附基于现金流量表的偿债能力分析3、经营效率的比率分析：存货与应收账款的回收指标七、高风险项目的案例分析、点评八、常用的财务造假手段1、虚增销售收入，虚增利润；2、低估成本费用，虚增利润；3、变更会计政策，调节利润；4、利用减值准备操纵利用（大洗澡）；5、利用资产重组、债务重组“扭亏为盈”；6、假借关联交易，进行利益输送；7、滥用会计差错更正，调节账面利润；8、其他注：此课程大纲只作为内容提要之用，不代表实际课程安排，刘老师会根据学员现场情况对所讲内容进行扩充和调整，原则上讲师所讲内容包含上述大纲的全部内容。
诺基亚2012年第三季度财务报告
诺基亚2012年第三季度财务报告北京时间10月18日晚间消息，诺基亚今日发布了2012财年第三季度财报，营收为72亿欧元(约合94.5亿美元)，净亏损9.69亿欧元(约合12.7亿美元)。
第三财季，诺基亚营收为72亿欧元，同比下滑19%，略高于业内预期的70亿欧元。
净亏损9.69亿欧元，不及分析师预期的净亏损6.57亿欧元。
上年同期，诺基亚营收为89亿欧元，净亏损6800万欧元。
本财季，Lumia智能手机销量降至290万部，低于上一财季的400万部。
诺基亚曾是全球最大智能手机厂商，但自2007年苹果推出iPhone 以来，诺基亚市值已损失了近90%。
诺基亚表示，第四财季手机业务亏损将收窄。
受该消息刺激，诺基亚股价上扬3.6%至2.28欧元。
今年至今，诺基亚股价已累计下挫42%。
继续烧钱截至第三财季末，诺基亚拥有净现金36亿欧元，低于截至6月底的42亿欧元。
在过去的五年中，诺基亚的现金储备量已缩减50%。
标准普尔预计，今年年底将降至30亿欧元以下。
此外，三大主要评级机构均将诺基亚的债务评级降为“垃圾级”。
由于消费者纷纷等待基于Windows Phone 8的新手机，Lumia本财季销量降至290万部，略低于彭博社所调查分析师预期的293万部。
第三财季，诺基亚智能手机销量为630万部，传统功能型手机销量为7660万部。
相比之下，分析师预计智能手机销量将达到684万部，传统功能型手机销量为7460万部。
竞争激烈诺基亚去年宣布放弃塞班系统，转而采用微软的Windows Phone平台，但基于Windows Phone的智能手机未能成功阻止苹果iPhone和谷歌Android的领先优势。
Gartner数据显示，今年第二季度，Windows Phone手机市场份额仅为2.7%，而iPhone和Android设备合计市场份额高达83%。
诺基亚最新产品Lumia 920和820在未来几周内将登陆美国和欧洲市场，诺基亚希望通过这两款产品来挑战iPhone 5和三星Galaxy S III 等Android设备。
《诺基亚在智能手机大战中为何失败了》讲稿
一、波特五力分析：1.潜在竞争力：硬件未必硬，软件真心软（详见附表）2.现有对手竞争力：三路夹击低端市场对手：三星LG 国产机，山寨机中端：低价安卓机，华为，中兴等高端：三星苹果诺基亚就是为了造手机而造手机，苹果建立一个生态链，自己控制软件（IOS系统）硬件（CPU取自三星屏幕取自LG，索尼生产摄像机）增值服务（APP Store应用市场，直接销售付费应用）。
GOOLe只做操作系统，让手机企业免费使用这个系统，从而将广告等卖到所有安卓设备上。
3.买方竞争力量：价格同盟购买诺基亚的经销商，不易判断新技术价格周期，为了降低风险，通常形成一体同盟，加上同行业他牌手机竞争力强，替代品多。
进一步压缩了诺基亚的价位。
4卖方竞争力：竞争压力渐小诺基亚2009年第三季财务报表显示，营收98亿欧，2008年则为122亿欧，足足下降了19%，亏损5.89亿欧，去年这时，诺基亚是盈利10.6亿欧，这是诺基亚1996年以来首次季度亏损。
其中，终端与服务难辞其咎（见表2）诺基亚将每个部件由全球十多家供应商转为5家之内（见表）其中包含3家台商，美律，飞宏，宝光。
经过简化后，单一供货商对诺基亚的供应比重将至少高达三至四成，相当于一年订单数量高达1亿至2亿套规模，是原本的一倍以上。
以免持听筒为例，供货商将从原本的七家减少为三至四家，受惠者包括日本供货商和美律。
大和证券日前已经调升美律目标价，由64.7元新台币调高到76.3元新台币提高了成本价。
5.替代品力量：三星，LG 苹果，索尼爱立信，MP4.MP5二、竞争者分析：据调研机构 TrendForce 下属部门 DRAMeXchange 调查数据显示，2013 年全球第一季度智能手机出货量达到了 2.164 亿部，其中有 30% 的手机来自三星。
三星市场份额上升的同时，其最大竞争对手苹果的市占率却略有下降，从 2012 年第一季度的 18% 降至今年第一季度的 15.3%。
报告显示，诺基亚和 HTC 今年第一季度的市场份额也比去年缩水，分别缩水了 0.9% 和 0.4%。
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诺基亚公司09-11年年报分析摘要：由于现在手机行业的竞争异常激烈，而诺基亚仍是现在手机市场的龙头老大，本篇论文通过对诺基亚公司 年公司年报进行分析，进而判断诺基亚公司的经营状况，以及诺基亚公司的战略走向，从而吸取优秀公司的成功经验给其他企业以借鉴。
关键词：诺基亚 财务分析 财务指标 财务战略一、引言本论文的结构框架是这样的，第一部分是引言，对论文的总体结构加以介绍；第二部分介绍了诺基亚公司的基本情况；第三部分对公司历年的总资产、净资产、营业收入等基本情况进行了对比；第四部分对诺基亚的各项财务指标进行了分析，这也是本篇论文最主要、最核心分析的内容；第五部分则是对诺基亚公司在中国所采取得财务战略进行的分析，对于成功公司的经验应该加以借鉴；当然这一部分也是值得我们重视的。
二、基本情况介绍诺基亚公司总裁兼首席执行官 斯蒂芬埃洛普。
诺基亚公司（诺基亚）是从事移动设备的制造和融合互联网及通信行业。
它有三个部分：设备与服务，☠✌✞❆☜✈公司和诺基亚西门子通信公司。
设备与服务是发展和管理其投资组合的移动设备，以及设计和开发服务，包括应用程序和内容负责。
☠✌✞❆☜✈的是数字地图信息和相关的基于位置的内容和汽车导航系统和基于互联网的地图应用服务提供商。
诺基亚西门子网络公司提供移动和固定网络基础设施，通信和网络服务平台，以及专业服务，为运营商和服务供应商。
年 月，诺基亚共售出其 ⍓❍♌♓♋⏹专业服务。
年 月，捷德公司收购✞♏⏹⍓☐⏹ ⍓的。
年 月，它收购☠☐❖♋❒❒♋的公司和 ♏♦♋♋❒♦♋ ✋⏹♍✋⏹ 。
年 月，它收购 ☐♦♋●●⍓诺基亚公司的流动比率保持在 以上，说明公司的偿债能力较强， 年公司的长期负债比率为 ，这说明公司举借的长期负债很少，这对公司是不利的，因为公司没有合理运用外部资金进行合理的投资或者说公司没有较好的投资项目，同时也说明了公司没有利用一切可以利用的机会使股东财富最大化或者说是没有使企业价值最大化，公司可以适当侧重通过举借外债的方式来充分有效地利用一切可以利用的资金为公司创造最大的价值。
（二）营运能力分析从总体上看，公司的存货周转率、应付账款周转率、应收账款周转率、流动资产周转率、总资产周转率基本上是稳定的，这说明公司的营运能力是保持在稳定水平的，而且也说明公司处于稳定时期，没有出现较大的波动，但是面对目前竞争日益激烈的手机市场，公司应该努力开拓创新，走出一条新路，积极面对即将面临的挑战，继续保持自己的竞争优势，使自己无论在多么激烈的竞争中，都利于不败之地。
（三）获利能力分析综合来看，诺基亚公司在 年时，达到一个高峰，无论是税前边际收益率、资产报酬率还是股东权益报酬率、销售净利率都达到一个高峰，随后在 年便出现了严重的下滑，而 年可以看出诺基亚公司在获利能力方面出现好转，照此势头，如果公司经营得当，这种好转很可能继续保持下去；从表中我们也可以看出公司杠杆比率也保持稳定，这说明公司的资本结构一直处于较稳定的水平，保持一个稳定的杠杆比率，有利于帮助公司较好地控制财务风险、经营风险等一系列的风险，增强公司应对风险的能力。
（四）发展能力分析由表中数据可以看出，诺基亚公司发放的股利正在逐年递减，这对股东是不利的，没有达到股东财富最大化或者说没有达到企业财富最大化，和之前对于公司的营运能力分析相一致的是：公司在 年的每股盈余、普通股股利都达到最大， 年的每股盈余、普通股股利都减少了近一倍；而且不难看出公司的股价对每股营业额的比率、股价对每股现金流量的比率在 年达到最大， 年达到最低， 年较 年有所好转，公司经营者应增强自己的发展能力，同时应站在股东的立场考虑问题，保障股东财富最大化即企业价值最大化。
五、诺基亚公司在中国所采取的财务战略及成功经验（一）中国区财务目标的确立追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是能够完全领悟诺基亚全球财务管理政策，并将总部的指示贯彻到底，建立一套与其全球一致的财务管理体系，发挥集团财务资源的最大效率，妥善安排本地经营目标策略，合理避税，避免风险，制定合理的转让价格。
（二）财务管理体系结构与系统战略决定了诺基亚中国将采取与诺基亚全球相同的财务管理概念和系统（三）财务管理体系建立的实施战略、期初，诺基亚中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由诺基亚派到合资公司的人来做。
、在会计核算体系健全稳定之后，诺基亚亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解诺基亚会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为诺基亚公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等，培训非常成功和有效。
、诺基亚开始在中国使用与诺基亚相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作等等。
、会计核算体系统一之后，诺基亚派来的财务人员就离开了中国区．这些人员的工资原来都是由诺基亚总部支付，避免了子公司的抵触，节省了子公司的费用，诺基亚总部获得了掌控子公司的权利和机会，并促使了本地与全球的顺利接轨。
∙、接下来引入中国的是资金管理模式。
其实，诺基亚的集团资金统一管理做法早就明确的，只是在中国区很难行的通。
一方面是因为中国的外汇管制瓶颈问题，另一方面也是诺基亚自己单方面的充分准备过程；因此也就没有子公司在意资金管理这件事情，反正公司业绩好，有很多钱，资金管理相对来说轻松多了。
但是，诺基亚要贯彻的资金管理是充分发挥其资金效率的一条路，因此，诺基亚总部在很早的时候就委派人员到中国区，负责建立资金管理体系的工作，利用了两年时间在做协助各个子公司管理资金的助手，利用自己的专业知识和诺基亚的信用，与合作的大银行谈优惠条件的贷款，与各个子公司谈互抵的结帐方式并起草相关文件，同时提供结帐信用担保，他们根据诺基亚国际市场资金情况和企业的采购周期与银行谈外汇风险的屏蔽，并协助起草相关文件，所有这些工作都非常专业和有价值。
∙（四）“四条线”构筑完善的财务管理体系、会计信息系统，由☜担当，使全球信息实时集中，便于决策信息的搜集和整理，便于掌握各项业务和产品的状况，便于监控各个公司的运营情况，这是个提供信息的服务平台。
、财务控制系统，这个系统主要由大大小小的很多层次的财务总监构成，诺基亚公司的财务总监数量恐怕也是全球大企业中比例最高的了，这体现了诺基亚的资源投向哲学，在公司管理最重要的地方投入大量的人力，诺基亚财务管理的健康也有赖于其对财务管理的重视，仅仅财务总监数量这一条就是最好的体现，诺基亚从上到下的整个管理政令的贯彻和企业经营的掌控都是靠这个庞大的财务总监网络来实现的。
、资金管理系统，这个系统是由一系列资金管理政策构成的，诺基亚有非常明确的资金管理思路和具体执行的标准和方法，这些包括：（ ）外汇交易风险控制：每个公司每周通过外汇风险揭示的工具，预测自己公司的未来外汇风险和已经采取的套期保值等风险屏蔽措施，财务中心将监督子公司的外汇风险规避工作并将仍然还暴露在外的部分在总部统一采取风险规避措施来协助子公司降低外汇风险。
∙（ ）融资与资金流动性管理：诺基亚的每一个子公司都要以周为单位预测未来 个月和 个月的资金流情况，每周预测，滚动更新。
诺基亚财务中心为子公司提供低成本的融资，同时，也为有富余资金的子公司委托贷款给其他公司，并担保风险。
∙（ ）结算管理：诺基亚全球使用诺基亚银行清算系统 ♋⏹☹♓⏹（☠☹）和本地集中清帐系统☠♏♦♦♓⏹♑（ ☠），在象中国大陆这样外汇管制的地区，本地企业之间要先清算，以减少外汇收付的繁琐程序，然后参与全球 ♋⏹☹♓⏹清算。
（ ）银行关系：结算中心负责与银行谈判，以最低的成本获得最好的结算服务和融资服务，甚至是为企业量身定做的服务。
∙（ ）客户信用管理：制定信用政策和提供技术支持，确保子公司在经营中理解每一桩业务的客户和利益，在此基础上才能做交易以及按照政策和经验进行赊销；而且要避免违法行为比如不知觉参与洗钱活动等。
（ ）应收帐款贴现：负责协助子公司对应收帐款进行转卖，在可以接受成本的情况下，将应收帐款出售，诺基亚要以最低成本来规避风险。
∙上面这一系列的政策将被用来作为各个公司财务工作的指南，并遵守相关的流程和标准，定期汇报执行情况，这使得诺基亚的资金流转非常高效，风险低，完全体现了以股东价值为目标的思想。
、风险控制体系。
（五）借鉴之处这个体系的建立成功来源于两个方面，一个是人力资源的培养，一个是诺基亚管理控制方法与风格的落地。
耐心而细致的进行整体布局，深入扩展或者叫克隆成熟的财务管理模式到中国，形成全球一体化的财务管理模式和统一的战略。
、诺基亚对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。
、战略管理的重要性。
集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。
、统一财务会计制度。
根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
、加强企业资金管理，并对集团税务事宜做出统一筹划。
集团企业资金管理所追求的真正目标是通过对整个集团公司内包括所有地区及子公司的资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化。
、只要能实现集团利益最大化这个目标，企业具体采取什么措施，比如：集中还是分散，就一定是因人而异，因地制宜了；集中与分散只有理论上的优劣，现实中是很难分得清的，但一定要在整个集团内部有统一的政策和相互协作的基础，否则就不是集团而是若干个企业了。
要做到统一管理，有两种实现方式，一是通过对子公司的权力控制来实现，总部直接对子公司发布指示，子公司完全按照总部的要求办；二是通过总部与子公司之间的相互协作来实现，母子公司领导者的战略目标一致与具体管理者的沟通能力是关键。