企业层面内部控制的关键点

企业内部控制案例分析题(2010-2012)

案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议：（1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。（2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。（3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。（4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。（5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。（6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师

内部控制五要素

按美国的COSO委员会提出的《内部控制-整合框架》分为以下五要素： 1、控制环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、监察中国的《内控规范》借鉴了美国的COSO委员会提出的《内部控制-整合框架》，并结合中国国情，要求企业所建立与实施的内部控制，应当包括下列五个要素： 1、内部环境 2、风险评估 3、控制活动 4、信息与沟通 5、内部监督详解：有效的内部控制至少应当包括以下五项基本要素： 1、内部环境。内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审

计机构设置、反舞弊机制等。 2、风险评估。风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。 3、控制措施。控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。控制措施结合企业具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。 4、信息与沟通。信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。 5、监督检查。监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。企业内部控制自我评估是内部控制监督检查的一项重要

分析企业内部控制的问题及建议

分析企业内部控制的问题及建议现代意义上的企业内部控制是在长期的经营活动过程中，伴随内部控制实践的逐渐丰富，内部控制理论的发展也经历了一个漫长的过程，先后出现了“内部牵制”、“内部控制制度”、“内部控制结构”、“内部控制整合框架”和“全面风险管理”五个阶段。一、内部控制的基本简介（一）中国对内部控制的定义。内部控制是指企业为防范和化解风险，保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和结果，促进企业实现发展战略，而由企业董事会、证监会、经理层、高级管理层和全体员工在充分考虑内、外部环境的基础上，通过建立组织机制、运用管理方法、实施操作程序与控制措施而形成的系统。（二）内部控制的作用。具体来说，建立和实施内部控制，可发挥以下作用： 1.能够有效防范企业经营风险，保护企业财产和资源的安全完整。内部控制可以通过适当的方法对企业的经营管理活动进行控制和对企业风险的有效评估，保证财产物资的安全完整，并加强对企业经营风险薄弱环节的控制，减少和避

免企业风险。 2.为审计工作提供良好基础。审计监督必须以真实可靠的会计信息为依据，检查错误，揭露弊端，评价经济责任和经济效益，而只有具备了完善的内部控制，才能保证信息的准确，资料的真实。三、企业内部控制存在的问题（一）内部控制环境不完善 1.组织结构不合理。企业的董事会成员和管理层成员高度重叠，造成内部控制权责不清，经营权得不到有效的控制，产生滥用职权、以权谋私等现象出现，导致企业内部控制环境恶化。 2.风险管理意识薄弱。目前企业风险意识比较淡薄，缺乏风险应对、控制的有效机制，一旦出现重大风险就容易使企业陷入困境。 3.内审未有效发挥作用。内部审计可协助管理当局监督其他控制政策和程序的有效性，确保良好的控制环境.独立性是审计的灵魂，但我国很多企业虽设置了内审部门，却没有具备真正意义的独立性，因此发挥不了应有的作用。 4.忽视企业文化，未合理利用人力资源。文化作为一种软资源，是整个内控机制发挥作用的基础，然而很多企业却忽视了以企业文化为核心的内部控制环境建设；企业内部控制的成效取决于员工素质程度，很多企业没有制定和实施有

COSO内部控制整体框架简介

COSO内部控制整体框架简介 1992年美国反虚假财务报告委员会管理组织（COSO）发布了《内部控制—综合框架》以帮助企业和其他实体评估并加强内部控制系统。此后，《内部控制—综合框架》被首席执行官、理事会成员、监管者、准则制定者、职业组织以及其他人士视为内部控制方面合理的综合框架。同时，财务报告和相关立法以及监管环境也发生了变革。值得注意的是，2002年美国颁布了《萨班斯法案》。其中，《萨班斯法案》第404号条款要求公众公司管理层每年对其财务报告内部控制的效果进行评估和报告。随着情况的发展和时间的推移，这项框架到今天仍然是有效的，遵从《萨班斯法案》第404号条款的各种规模的公众公司管理层仍继续沿用。然而，较小型公众公司在面对执行第404号条款的挑战时，承受了意料之外的成本。为了指导较小型公众公司执行第404条款，美国反虚假财务报告委员会管理组织于2006年发布了《较小型公众公司财务报告内部控制指南》（以下简称《指南》）。《指南》并非是对《内部控制—综合框架》的取代亦或修改，而是就如何应用提供了指导。就如何按照成本效率原则使用《内部控制—综合框架》设计和执行财务报告内部控制方面，《指南》为较小型公众公司提供了指导（当然《指南》也同样适用于大型公司）。尽管《指南》本意上是为了帮助管理层建立和维持财务

报告内部控制的有效性而制定的，但它同样有助于管理层按照监管者的评估要求对内部控制效果进行更有效率地评估。《指南》分为三部分，第一部分是概要，向公司董事会和高层管理人员介绍了整个文件的主要内容。第二部分介绍了较小型公众公司在财务报告内部控制方面的主要观点，其中描述了公司的特征，这些特征是如何影响内部控制的、较小型公众公司面临的挑战以及管理层如何使用《内部控制—综合框架》。此外，还从《内部控制—综合框架》中提炼了20个基本原则，并介绍了较小型公众公司以符合成本效率的方式应用这些原则的相关态度、方法和实例。第三部分提供了解释性工具以帮助管理层对内部控制进行评估。管理者可能会使用这些解释性工具以确定公司是否已有效地应用了这些原则。高层管理人员将对第一部分“概要”和第二部分“主要观点”的概述章节比较感兴趣，并在必要的情形下参考第二部分的其它章节，而其他管理人员将把第二部分“主要观点”和第三部分“解释性工具”作为指导其具体工作的指南。一、“较小型”公众公司的特征尽管人们希望能够在小型、中型和大型公司之间划定一条的“清晰的界限”，但《指南》并未提供此类定义。它使用了“较小型公众公司”而非“小型公众公司”，这意味着《指南》适用于更大范围内的公司。《指南》对“较小型公众公司”的特征作

企业内部控制建设中的关键点及其控制)

企业内部控制建设中的关键点及其控制作者：高绍维当前，企业要在世界资本体系中健康有序运行，首先要保障和完善自身的内部控制建设。本文通过回顾近年来国内外企业的发展轨迹发现，建立有效完整的内部控制体系不仅有助于企业提高风险防控能力、保证企业有序运行，而且可以促进全球资本市场的健康发展，规范市场经济。一、强化企业内部控制的意义强化企业内部控制、不断健全企业内部控制体系、提高企业风险防范控制水平，不管对企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。首先，对企业而言，强化内部控制可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的风险防控意识，及时发现和规避潜在风险，实现企业持续健康经营。企业身处经济全球化浪潮中，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化内部控制、提高风险防范和控制能力、改善企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间、把握发展机遇、实现自身的发展战略目标。其次，作为市场经济的主要组成部分，企业要不断适应现代企业管理需要，深化管理改革。只有建立健全以风险方法和控制为导向的内部控制，才能有效深化企业改革发展，进一步适应市场经济要求。企业唯有通过强化风险管控、内部控制，才能真正完善内部治理结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健康发展。最后，企业强化内部控制可以有效保证企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对企业的信心并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化内部控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。二、企业内部控制建设的关键点企业作为市场经济主体，面对日益融合的世界经济、日益激烈的竞争和瞬息万变的外部条件，面临的风险是多种多样的，这使得企业处于高风险之中。在日常的生产经营过程中，企业常常需要面对各种各样的风险，如战略风险、决策风险、经营风险、财务风险等。这些企业内外风险都给企业的管理和生产经营增加了压力，带来了不确定性，处理不好会对企业产生不利影响。企业要制定内部控制就要本着防范预防风险的目的去操作。如何把握企业内部控制中的关键点和风险点并采取针对性措施加以应对，成为内部控制是否有效的主要因素。总的而言，企业内部控制建设中面临的关键点主要有以下几个方面。 1.在内部控制的规划上，应当着重考虑如下情况：企业管理层有没有制订内部控制的相关规划，以及制订的规划是否符合本单位实际情况；是否仅仅将符合法律规定作为建立企业内部控制的目标、只做表面文章、敷衍了事、不发挥实际效用、没有促进战略目标实现的积极意义；是否制订了内部控制年度计划并将计划落实到实践中。这是内部控制在规划方面的关键点和风险点。 2.在内部控制的组织部门和机构方面，要考虑的风险点有：内部控制负责人与公司的主要领导是否为一人，这直接关系到企业内部控制能否有效落实；内控部门人员是否对内部控制法规和制度足够了解和熟悉；相关人员是否对内控工作积极热心、切实负责；内控部门成员是否具有足够代表性。针对此方面，企业应合理设置内控部门，匹配内控人员，由主要领导督促执行。 3.在内部控制环境建设上，要考虑以下关键点和风险点：单位是否足够重视内部控制作用，是否有意培养管理人员风险意识；是否将内部控制的建立健全作为深化企业管理改革、促进企业发展的重要契机；管理层是否具有强烈的遵纪守法意识；能否实现关键岗位的定期轮流；企业的相关子公司是否也制订内部控制战略规划。这些都是内部控制在环境建设方面的关键点。

coso企业风险管理整合框架

c o s o企业风险管理整合框架集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]

公司治理·内部控制前沿译丛企业风险管理——整合框架（美）COSO 制定发布方红星王宏译大连制定发布机构简介 COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。1992年，COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。译者简介

方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。中文版前言在内部控制和风险管理的演进过程之中，COSO的突出贡献是举世公认的。它在1992年所发布的、并于1994年作出局部修正的《内部控制——整合框架》，已经成为世界通行的内部控制权威文献，被国际和各国审计准则制定机构、银行监管机构和其他方面所采纳。 2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架》的征求意见稿，引起了广泛的关注，我国也有一些学者撰文介绍了相关的情况。诚然，企业风险管理整合框架并没有立即取代内部控制整合框架，但是它涵盖和拓展了后者。因此，对新的框架进行深入研究和探讨，具有十分重要的价值。2004年9月，正式的最终文本发布之后，由于着作权保护和其他方面的原因，在国内很难取得该框架最终定稿的版本。而许多学者继续按照征求意见稿来进行转述、介绍和研究，已经显得不合适了。为此，我们通过积极联络和多方努力，最终获得了正式授权，得以将这份重要的文献翻译成中文并在国内公开出版。长期以来，尤其是在2001年前后一系列令人瞩目的公司丑闻爆发之后，关于内部控制的研究和立法行动深受社会各界的重视和关注，我国也概莫能外。我国的有关部门在几年前就已经开始了制定企业内部会计控制规范的积极尝试。目前，关于研究和制定企业内部控制指

企业内部控制分析

企业内部控制分析财务处：王庆华引言内部控制系统是企业正常运转的前提，也是实现企业目标的保证。在现代企业经营条件下，内部控制系统如何适应社会主义市场经济发展的要求，如何满足现代企业组织方式、经营方式与管理目标的需要，是我们一直研究的课题。本文从内部控制的实践意义出发，对我国企业内部控制的现状进行分析，并提出了相关对策。一、内部控制的理论与发展内部控制理论的发展由来已久，许多国家的组织和学者在不同时期都提出了很多理论和实务操作方法。根据各个时期内部控制的特征，我们可以将内部控制的发展分为四个阶段：（一）内部牵制阶段在封建社会出现了内部控制的萌芽，统治阶级采用了分工牵制和交互考核的方法，以防止掌管和使用钱赋的官吏弄虚作假、侵占财物。内部牵制就在这样的情况下产生了，并且这一阶段一直持续到1936年。1936年，美国会计师协会在其发布的文告《独立注册会计师对财务报表审计》中第一次使用了“内部控制”这一专业术语。（二）内部控制制度阶段 20世纪40年代至70年代是内部控制制度阶段。这一阶段内部控制被分为两个部分：内部会计控制和内部管理控制。与内部牵制阶段相比，这一阶段的目标不仅是要保护财产的安全，还要增进会计信息的可靠性，提高经营效益。（三）内部控制结构阶段 20世纪80年代至90年代初，内部控制结构概念取代了内部控制制度概念。1988年，美国注册会计师协会（AICPA）指出这一点并认为内部控制结构由“控制环境”、“会计制度”、“控制程序”三部分组成。（四）内部控制整体框架阶段 20世纪末，美国“发起组织委员会”发布《内部控制——整体框架》的报告，该报告指出：内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效果、财务报告的可靠性、相关法律的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。由此可

内部控制整合框架—— COSO的内控魔方

内部控制整合框架 ——COSO的内控魔方清华大学宋逢明教授

中国中国企业内部控制规范性文件企业内部控制规范性文件 1.财政部、证监会、审计署、银监会、 2008522保监会等五部委于年月日发布《企业内部控制基本规范》（财会20087【】号文） 2.五部委又于2010年4月26日联合发布《企业内部控制配套指引》包括《企业内部控制配套指引》，包括18项《企业内部控制应用指引》，以及《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》（财会【2010】11号文）

关于COSO COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission ） the Treadway Commission 是由左列五个民间机构联合发起的组织，旨在提供企业风险管理和内部控制的思想指导和管理架构。

COSO内部控制整合框架 Framework） Integrated Framework （ICIF：Internal Control--Integrated Internal Control ●首次发表于1992年 ●金融危机后被广泛接受 ●在美国使用非常普遍 ● 现在在世界范围内已被普遍使用原始的COSO内控魔方

2012年的修订版商业环境的变化内控整合框架的相应变化修订时间表（正式发布时间已推迟）201020112012 9月-1月2月-10月12月-3月4月-12月有关方面的审阅和评估设计和构建公开征求意见完成定稿

内部控制的定义 ● 定义：内部控制是受到董事会、管理层和其他有关人员的活动所影响的企业管理过程，这一过程的设计是为实现以下三类企业运行的目标提供合理的保障: 1企业运行（操作）的有效和效率1. 2.报告的可靠性 3. 合规性（符合法律和监管要求） ● 内部控制的涵义： 1.内部控制是一个管理控制过程内部控制是个管理控制过程 2.内控是受人们活动影响的，不只是手册或一套规章制度3.为实现企业运行目标提供合理而非绝对的保障 4.内控与三类运行目标（运行操作、报告和合规性）配套 5. 内控要与企业的组织结构相适应

企业内部控制自学考考试重点

第一章内部控制导论 ◆企业内部控制的特点P3 是一个过程、需要企业全员参与、只能是合理保证 ◆企业内部控制的分类根据企业组织构架，分类治理控制、管理控制和作业控制治理控制是内部控制最高层次，依次递归，作业控制是第三层次 ◆内部控制的演进一、控制萌芽期：内部牵制P8 实物牵制、物理牵制、分权牵制、簿记牵制二、内部控制发展期：内部会计控制盒内部管理控制内部会计控制是有组织计划以及保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。内部管理控制包括但不限于组织计划以及管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及记录。三、内部控制成熟期：内部控制结构和内部控制整体架构P11 重点是：信息与沟通，是指企业内部各部门的人员必须能够取得他们在执行、管理和控制企业过程中所需的信息，并交换这些信息。第二章内部控制基本理论 ◆历史上最著名的欺诈事件之一：庞氏骗局 ◆企业欺诈的具体行为迹象6点 1：公司在多家银行开立了账户，并且已超出所需 2：不负责现金交易的人不会按照惯例核对那些银行账户 3：银行账户的收支差额非常大，或者与银行的业务往来非常糟糕 4：紧急借款成为常有的事情 5：先进的流入与支出不断让公司管理人员大感意外 6：短期投资的收益低于市场水平 ◆欺诈三角理论压力、机会、合理化借口（三者此消彼长） ◆薯条欺诈理论欺诈得逞之后会上瘾，不断接着欺诈直至东窗事发 ◆企业风险可以划分系统风险跟非系统风险系统风险不可规避，又称市场风险，也称不可分散风险 ◆风险管理可能采用的策略包括P43 规避、降低（主动的措施，预防与抑制）、分担、承受、专人负责管理风险第三章企业内部控制系统 ◆企业各利益相关者内部控制目标分四层P51 1：企业所有者：安全性（基本目标）、经营效率性和效果性（最高目标）会计信息和经营信息的可靠性作为保障 2：企业董事会：运营效率效果（最高目标）财务报告（会计信息、经营信息）可靠性是保障性目标。 3：企业管理当局：企业运营效果（最高目标），查错纠弊、保证财务报告（会计信息、经营信息）有效的目标服务于资产安全和经营安全性目标。 4：一般员工：经营效率效果（首要目标）、道德品质提升（较高层次目标） ◆中美内部控制原则比较共同点：“制衡性原则”，讲究内部不同部门互相牵制，使企业稳定、健康发展不同点：中国原则第一条是“合法性”讲究内部控制成本效益；美国则不惜代价进行内控。

(完整版)企业内部控制与风险管理制度总体框架构建——以联通公司为例汇总

企业内部控制与风险管理制度总体框架构建——以中国联通公司为例姚晓蓉一、研究背景中国联合网络通信有限公司(以下简称“中国联通’，)于2008年10月15日由原中国联通红筹公司、中国网通红筹公司合并成立。其前身之一的中国联合通信有限公司是经国务院批准、于1994年7月19日成立的我国唯一一家能够提供全面电信基本业务的综合性电信运营企业，对我国基础电信业务领域引入竞争、促进国内电信事业改革与发展起到了积极的作用。重组前的中国联通于2000年6月分别在香港、纽约成功上市，进入国际资本市场，并于一年之内成为香港恒生指数股，之后又于2002年10月回归国内A股市场，成为国内唯一的海内外三地上市的电信企业。作为在美国上市的中国联通，自2006年年报开始必须按《萨班斯一奥克斯利法案》(SOX)的要求，向美国相关机构提交管理层对内部控制体系、控制程序有效性的证明以及内部控制机制评价报告。同时身为国内A股的中国联通，必须从2009年7月1日起按财政部颁布的《企业内部控制基本规范》要求，建立与实施有效的内部控制。对于中国联通来说，加强内部控制是公司提高经营管理水平、保持可持续发展的必然选择，也是证券监管机构对上市公司加强监管的客观要求。中国联通经过十多年的跨越式发展，网络、资产、收入规模都大幅度提升，同时也在美国、香港、上海三地成功上市，成为我国一家大型基础电信运营企业。但与业务快速发展和企业整体规模迅速扩张不相适应的是，公司原有内部基础管理工作薄弱，重发展，轻管理，风险控制方面还存在一定漏洞。 COSO报告指出，内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及对现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。我国于2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》中也规范了大中型企业内部控制的基本要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。中国联通自2003年底开始按照《萨班斯一奥克斯利法案》第404条，围绕经营效果和效率、财务报告真实性、遵从法律法规三个目标，建立了一套渗透所有业务及场所的内部控制制度、管控机制以及控制责任体系。本文以此为例来论述企业内部控制与风险管理制度总体框架构建的有效途径。二、中国联通内部控制环境的构建

企业内部控制试题及答案

a 一、单选题: 1、企业为提高会计信息质量,保护财产的安全、完整,确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等制定和实施的一系列控制方法、措施和程序的总和,称为(D 。 A.内部资金控制 B.内部信息控制 C.内部监审工作 D.内部会计控制 2、内部会计控制原则的正确表述是(C )。 A.企业高管层是制度的制定者,有权掌控内部会计控制 B.财务会计主管是财会工作的领导者,应当有权操纵内部会计控制 C.企业内部涉及财会工作的所有人员均不拥有超越内部会计控制的权力 D.监察、审计是企业专司监督的部门,可修改掌控内部会计控制 3、内部会计控制中,关于修订和完善的原则规定(A 。 A.随外部环境变化、职能调整和管理要求提高,应不断修订和完善 B.未接单位上级指示,不得修改内部会计控制 C.未经单位最高行政首长准许,不得变更内部会计控制 D.未经业务主管同意,不得修订内部会计控制 4、关于内部会计控制原则,下列表述中错误的是(B )。 A.内部会计控制应涵盖企业内部涉及会计工作业务的所有人员 B.内部会计控制仅涵盖企业内部财会部门的所有工作岗位和人员 C.针对业务处理过程的关键点落实决策,执行、监督、反馈等各个环节 D.企业内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置、职责权限应合理划分 5、为了明确相关部门和岗位的职责、权限,确保办理项目业务的不相容岗位相互分离、制约和监督,企业应当建立业务的( C )。 A.经济责任制 B.目标责任制 C.岗位责任制 D.成本责任制 6、为了明确审批人的授权批准方式、权限、程序、责任及相关控制措施,规定经办人的职责范围和工作要求,企业应当对相关业务建立严格的( A )。 A.授权批准制度 B.业务流程制度 C.信息传递制度 D.经济责任制度 7、企业内部控制监督检查,针对业务相关岗位及人员的设置情况应重点检查的是( D )。 A.是否存在岗位设置不合理现象 B.是否存在从业人员专业技能不合格现象 C.是否存在在岗人员业务素质不过关现象 D.是否存在不相容职务混岗的现象 8、下列要素中,不属于内部控制程序的是( D )。 A 交易授权

万科集团企业内部控制分析报告

万科集团企业内部控制分析报告班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。 2011年度,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行独立评价,具体评价结果阐述如下：一内部环境 1. 治理结构该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担

内控风险管理十六个关键控制点

内控风险管理十六个关键控制点1、组织架构（1）法人治理结构框架（2）组织架构设置（3）经营决策机制（4）经营管理模式（5）相关权责划分 2、发展战略（1）准确定位、科学制定发展战略（2）认真组织、科学实施发展战略 3、人力资源（1）招聘任用环节匹配适用（2）正常用人环节绩效考核（3）人才培养环节持续修炼（4）员工退出渠道有理有节 4、社会责任（1）安全生产（2）产品质量控制（3）环境保护与资源节约（4）促进就业与员工权益保护 5、企业文化（1）积极向上的团队精神

（2）诚信度和道德观（3）文化立体渗透（4）企业文化的评估 6、资金活动（1）筹措控制（2）投资控制（3）资金营运控制 7、采购业务（1）职责分工及审批制度（2）请购与询价控制点（3）采购与验收控制点（4）货款制度的控制点 8、资产管理（1）存货（2）固定资产（3）无形资产 9、销售业务（1）梳理风险与对应的关键控制，主要有定价、资质审查、协议、信用管理、发货并确保收货确认，确认销售收入、结转销售成本，以及应收账款管理。（2）职责分工与授权审批

（3）接受订单控制点（4）开单发货控制点（5）收款内部控制点（6）投诉退货控制点10、研究与开发（1）立项阶段（2）研究阶段（3）研发成果控制（4）开发阶段的控制11、工程项目（1）职责分工与授权控制（2）立项（3）招标（4）造价（5）建设（6）验收 12、担保业务（1）职责分工与授权批准（2）担保评估（3）担保执行控制 13、业务外包（1）职责分工与授权批准

集团的财务内控关键点

集团的财务内控关键点一、财务部组织岗位及职能财务部总经理：负责全集团财务人员的管理、人事调动，资金与帐务的综合管理、财务综合分析、为各分公司财务总监的直接汇报对象。财务部分管资金的副总经理：负责全集团帐户资金的调配、负责全集团的预算管理、负责集团投融资业务、负责对外报表提供、负责工商、税务、财政、证监会等外交工作。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。财务部分管帐务的副总经理：负责集团帐务核算的管理、分公司财务报表数据的汇总考核管理、白条的处理、成本利润的核算。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。另外总部还有以下几个科室：外管科：总部编制5人左右，负责分公司财务报表数据的汇总，税务关系的协调，并对分公司财务总监进行考核。成本科：总部编制25人左右，负责材料汇总核算、总部费用初核及核算、应付帐款的汇总核算和考核。资金回笼科：总部编制30人左右，负责资金的回笼、应收帐款的核算考核、各销售区域日销售、库存汇总统计，销售人员的业绩考核。财务科：总部编制3人左右，负责与成本科接口，公司的财务报表登帐、报表。资金科：总部编制3人，负责公司现金、银行存款。审批科：总部编制2人，专门审批发票，记录并向总裁汇报业务招待费用，全集团费用审批权最高。总部垂直管理各分公司财务部，分公司包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等。二、分公司财务的设置分公司财务部一般是财务总监领导下的成本科与财务科。财务人员编制一般是7-10人。各个岗位专业划分很细，要求半年左右轮岗一次。财务科为出纳、总帐会计。

(管理)新内部控制-整合框架(2013版)-中文版

内部控制整合框架执行纲要内部控制帮助组织达到重要的目标，维持和改进业绩。科索委员会的内部控制整合框架使得组织能够开发有效果且有效率的内部控制体系，该体系且能够适应变化的商业和运营环境，将风险降低到可接受的水平，并且促进规范决策和组织的治理。设计并实施一套有效的内部控制体系是充满挑战的；每天保持制度运行的效果和效率会让人可望而不可及。崭新且不断更新的商业模型，对技术的深入应用和依赖，日益繁多的监管要求和检查，全球化和其他挑战要求每一个组织的内部控制体系都能够更加敏捷地适应不断变化的商业、运营和监管的环境。一套有效的内部控制体系除了对制度和流程严格遵守外，还要求判断力。管理层和董事会通过其判断来决定多少控制是充分的。管理层和其他员工每天通过其判断，在组织内选取，推进和实施各类控制。管理层和内部审计师，以及其他的员工，通过其判断来监控和测试内部控制体系的有效性。本框架在内部控制方面，对管理层，董事会，外部的利益相关者和其他与组织产生互动关系的相关方有所帮助，且不会过分死板；而这有赖于对内部控制体系构成要素的理解，有赖于对内部控制体系能够有效实施的时机的洞见。翻译：@注册内审师

对于管理层和董事会，本框架提供：一套工具，将内部控制推广到各类型的组织，无论行业或法律形式，无论在组织层面，经营单元层面或职能层面；一种原则导向的方法，能够灵活设计，实施和推进内部控制，并留有判断空间——这些原则可在组织层面、运营层面和职能层面应用；一些要求，具体阐述有效的内部控制体系的要素和原则是如何存在和发挥作用，如何在一起产生协调作用；一套工具，识别和分析风险，开发和管理合适的风险应对措施将风险控制在可接受的水平，且更关注反舞弊措施；一个机会，将基于财务报告的内部控制扩大应用范围，满足各种其他的报告、运营和遵循目标； 1.一个机会，清理那些在降低风险方面价值不大的无效，冗余和低效的控制。 2.对于外部利益相关者和组织的其他相关方，本框架的应用可使其：对于董事会针对内部控制的监管更有信心；对于组织实现目标更有信心；对组织识别，分析和应对来自商业与运营环境风险与变化的能力更有信心；翻译：@注册内审师

内部控制系统的关键控制点

内部控制系统的关键控制点为了防止资产流失，一个公司可采取的控制措施有很多，下面所列的是在大多数公司里最常采用的一些措施。在资产流失机率比较大的情况下，也可以在这些措施的基础上增加一些其他的相关措施，反之亦然。这些控制措施包括下列几方面内容。 (1）现金通常现金交易被认为是最需要进行控制的环节。因此，有关现金控制在有些企业甚至显得有些过度。尽管下面介绍了许多的现金控制措施，但我们在实际执行的时候，应充分考虑成本与收益的关系，将多种措施综合起来使用，效果会更好。 ◎将登记入账的支票号码与实际的支票号码核对。电脑打印出的支票清单应与实际使用的支票完全一致。如果不一致，就说明可能有人私自娜用支票。在采用激光打印支票的情况下，这种违法行为更容易发生。因为采用激光打印，发票是分别存放的，这比使用连续编号的支票簿更容易被偷盗。 ◎对小额现金进行现场盘点。使用各种收据或借条来抵库，是小额现金常见的舞弊方式。因此，不定期进行审计，盘点现金余额，就可能发现这些舞弊行为。 ◎支票簿的控制。支票簿不应和纸笔一起放在柜子里，因为任何人都有可能从支票簿里偷走一张支票，使用伪造的签章就可以将公司的资金支走。因此，支票簿应该放在保险柜里，未经授权任何人不得接近动用。。公章的控制。如果任何人都有机会接触到公章，那么不仅公司的支票可能被冒支，偷盗者还有可能利用公章以公司的名义签订各种合同。因此，公司的公章也应保存在公司的保险柜里。 ◎公司邮政收发部门应建立一套收发记录清单。如果收到客户的支票后，在登记银行存款日记账之前，会计部门成员有可能会接触到这些支票。邮政收发部门单独建立一套收发日记账，以备日后和会计部门的存款日记账相核对。

xx集团公司的财务内控关键点

**集团的财务内控关键点一、财务部组织岗位及职能财务部总经理：负责全集团财务人员的管理、人事调动，资金与帐务的综合管理、财务综合分析、为各分公司财务总监的直接汇报对象。财务部分管资金的副总经理：负责全集团帐户资金的调配、负责全集团的预算管理、负责集团投融资业务、负责对外报表提供、负责工商、税务、财政、证监会等外交工作。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。财务部分管帐务的副总经理：负责集团帐务核算的管理、分公司财务报表数据的汇总考核管理、白条的处理、成本利润的核算。除总裁特殊交代的事情外，在以上范围里的工作是一把手。另外总部还有以下几个科室：外管科：总部编制5人左右，负责分公司财务报表数据的汇总，税务关系的协调，并对分公司财务总监进行考核。成本科：总部编制25人左右，负责材料汇总核算、总部费用初核及核算、应付帐款的汇总核算和考核。资金回笼科：总部编制30人左右，负责资金的回笼、应收帐款的核算考核、各销售区域日销售、库存汇总统计，销售人员的业绩考核。财务科：总部编制3人左右，负责与成本科接口，公司的财务报表登帐、报表。资金科：总部编制3人，负责公司现金、银行存款。审批科：总部编制2人，专门审批发票，记录并向总裁汇报业务招待费用，全集团费用审批权最高。总部垂直管理各分公司财务部，分公司包括产品生产系统分公司、原料生产系统分公司、销售系统分公司、投资系统公司、股份公司、各办事处等。二、分公司财务的设置分公司财务部一般是财务总监领导下的成本科与财务科。财务人员编制一般是 7-10人。各个岗位专业划分很细，要求半年左右轮岗一次。财务科为出纳、总帐会计。成本科为原材料会计、辅料会计、费用会计、销售会计、成本会计、统计主管。统计主管下设统计室，每个部门由部门秘书兼职做统计员，用于统一报销、登记、核对各部门费用，发放各部门人员工资。三、内控关键点总公司如何控制分公司财务： 1、从财务总监收入上分公司财务总监基本工资由分公司发放，绩效工资由总部根据考评分数发放，利润工资由总公司财务年终根据分公司利润总额的百分比发放（事先约定），年终奖金由总裁发放，具体数额由总裁自由决定。基本工资由各公司的薪酬体系决定，各地区不一样。绩效工资标准由总部统一制定，在每月例会上当场考评，由考核办根据上月各分公司的产值、销售总额、费用、采购价格、事故损失、废品率、退货率、人员缺勤率、腐败等进行通报，当场给财务总监打分，此处要求财务总监必须关心分公司的生产、销售、管理，减少任何一个会造成成本浪费的可能。利润工资，是由总公司与分公司总经理和财务总监共同签定利润指标，对分公司总经理和财务总监共同考核，这就要求分公司总经理和财务总监必须一起商量指标，关注利润。

公司内部控制分析

××学院本科生毕业论文(设计) ××有限公司内部控制分析院系名称×× 姓名×× 学号×× 专业财务管理指导教师××副教授

××有限公司内部控制分析摘要：近年来随着我国社会主义市场经济的快速发展以及我国的网络普及，使得市场上出现多种多样的创业模型，加上国家的政策支持，越来越多的企业形式诞生，但是同样各种企业问题相继而生，其中最主要的一部分就是企业内部控制。内部控制，是一个企业在一定环境下，为了达到经营管理目标以及提高企业经营效率和更加充分利用企业资源，在企业内部实施的一系列以制约权利调节资源为目的的各种措施、计划以及方法。本文的主要目的是研究内部控制对铝加工企业尤其是上市铝加工企业的影响。本文从文献理论以及实际案例两个方面进行研究。首先，通过文献综述及理论基础了解认识内部控制；其次，以××有限公司内部控制为研究对象，根据企业内部控制现状问题提出解决措施，并对对我国铝板企业内部控制提出建议。关键词：××；内部控制；问题；措施

Abstract:The?enterprise?internal?control,?is?an?enterprise?in?order?to?achieve?their?business ?objectivesto?ensure?the?safety?and?integrity?of?assets,?the?premise?of?the?accounting?infor mation,?accurate?and?reliable,?with?the?enterprise?for?the?purpose?of?the?healthy?operation? of?economy?in?order?to?ensure?that?business?activities,?efficiency?and?effectiveness?in?the? internal?enterprise?by?enterprise?management?implementation?level?and?other?employees?ba sed?on?internal?selfdiscipline,?self?adjustment,?internal?control?methods?and?measures?of?se lf?supervision.The?main?purpose?of?this?paper?is?to?study?the?importance?of?internal?contr ol?to?the?sustainable?and?stable?development?of?aluminum?processing?enterprises.?This?pap er?discusses?the?two?aspects?of?theoretical?analysis?and?practical?case?analysis.First?of?all, ?this?paper?introduces?the?theory?of?internal?control,?introduces?the?domestic?and?foreign?r esearch?progress?and?present?situation?of?internal?control;Secondly,?this?paper?analyzes?the ?problems?existing?in?the?internal?control?of?Henan?Ming?Tai?Aluminum?Co.,?Ltd.,?and?e xpounds?the?solutions?and?improvement?measures;At?last,?the?author?puts?forward?some?s uggestions?and?measures?to?improve?the?internal?control?of?aluminum?plate?enterprises?in? China,?so?as?to?find?out?how?to?ensure?the?sustainable,?stable?and?rapid?development?of?t he?insurance?enterprises?through?the?establishment?of?a?sound?internal?control?system. Key?words:?internal?control;?Ming-tai?aluminum;?Problem;?measure