业务发展战略选择
航空公司在不同发展阶段所做出的战略选择
航空公司在不同发展阶段所做出的战略选择航空公司发展阶段的战略选择非常重要，根据公司的发展阶段的不同，需要制定适应性的战略。
以下是一些航空公司在不同发展阶段所做出的战略选择：1. 初创阶段：在初创阶段，航空公司的主要目标是建立起自己的品牌和声誉。
因此，它们通常会选择开辟新的航线，提供一流的客户服务，以及与其他航空公司建立合作关系。
此外，初创航空公司还会寻求与机上服务供应商、机场运营商和相关部门官员建立联系，以获得更好的资源和支持。
2. 成长阶段：在成长阶段，航空公司通常会采取扩张战略。
他们会增加航班频次、开辟新的国际和国内航线，并提供更多的服务选项。
此外，航空公司还会扩大机队规模，引入更多的飞机，并提高运营效率。
这个阶段的航空公司还会加强营销，推出促销活动和优惠，并加强与旅行社和在线旅游平台的合作。
3. 成熟阶段：在成熟阶段，航空公司通常会关注盈利能力和市场份额的增长。
他们可能会开始削减不盈利的航线，优化机队规模，并寻找降低成本和提高效率的方法。
此外，一些成熟的航空公司还会选择收购其他航空公司或与其他公司进行战略合作，以扩大市场份额和提高竞争力。
4. 衰退阶段：在衰退阶段，航空公司面临市场萎缩、竞争加剧和盈利能力下降的挑战。
许多航空公司会关闭不盈利的航线，减少机队规模，并优化运营成本。
一些航空公司可能会寻求相关部门的支持或寻找新的市场机会，例如航空货运或租赁业务。
5. 革新阶段：在面临市场变革或技术创新的需求时，一些航空公司可能需要进行革新。
他们可能会投资于新技术，例如无人机或可再生能源，以提高效率和减少对化石燃料的依赖。
此外，一些航空公司可能会与科技公司合作，开发新的业务模式和服务。
6. 国际扩张阶段：一些航空公司可能会选择在国际市场上扩张。
他们可能会选择与其他航空公司建立全球联盟，以拓展航线网络和提供跨国服务。
此外，一些航空公司可能会主动开拓新兴市场，如亚洲、非洲和南美洲，以寻求增长机会。
7. 客户定位阶段：一些航空公司可能会选择在市场上定位为特定类型的客户群体。
业务发展策略
业务发展策略随着市场竞争日益激烈，企业的业务发展策略变得至关重要。
有效的业务发展策略不仅可以帮助企业提高竞争力，还能促进稳定的增长和可持续的发展。
本文将探讨在不同阶段的业务发展中，各种策略的应用。
1. 市场调研与定位在制定业务发展策略之前，必须进行彻底而全面的市场调研。
通过市场调研，企业可以了解目标客户、竞争对手、市场趋势等关键信息。
这有助于明确企业的核心竞争力，并确定恰当的市场定位。
2. 拓展新市场拓展新市场是企业发展的关键环节。
可以通过多种方式来实现这一目标，包括开展市场推广活动、寻找新的分销渠道、与合作伙伴建立战略合作关系等。
在拓展新市场时，企业需要考虑目标市场的需求、文化差异、竞争情况等因素，并制定相应的营销策略。
3. 创新产品或服务创新是保持竞争力的关键。
通过不断推出创新产品或提供创新服务，企业可以满足客户不断变化的需求，并占据市场先机。
创新可以包括产品设计、技术研发、营销策略等方面。
企业应该积极投入研发资源，并与客户进行密切的沟通和合作，以发掘新的商机。
4. 提供个性化的客户体验在竞争激烈的市场中，提供个性化的客户体验是吸引和保留客户的重要手段。
可以通过建立良好的客户关系管理系统、提供定制化的产品或服务、加强售后服务等方式来实现个性化。
企业应该深入了解客户需求，并不断改进和优化客户体验。
5. 加强合作与联盟合作与联盟是推动业务发展的有效工具。
企业可以与同行业的企业、供应商、分销商等建立合作关系，实现互利共赢。
通过加强合作与联盟，企业可以共同分享资源、减少成本、扩大市场份额，提高综合竞争力。
6. 数据驱动的决策在制定业务发展策略时，数据的运用至关重要。
企业可以利用内部和外部数据分析，了解市场趋势、消费者行为、竞争对手动态等信息，为决策提供科学依据。
数据驱动的决策可以帮助企业降低风险、提高效率、优化决策结果。
7. 进一步整合与扩大市场份额一旦企业在某个市场领域取得成功，就可以考虑进一步整合与扩大市场份额。
叉车公司发展战略的选择
叉车公司发展战略的选择1总体战略A叉车公司主要致力于叉车生产、制造、研发，其在叉车领域具有显著优势，但是随着叉车市场资本的不断流入，行业竞争日趋严峻，对A叉车企业有着更高要求。
对此，A叉车公司在未来发展当中应当做好总体战略规划。
要利用自身优势，增强核心业务竞争力，实现上下游产业的有效整合，构建一体化发展战略。
在一体化发展战略制定当中，A叉车公司可以从两个层面入手：第一，要明确企业定位，走专业化发展道路。
首先，企业在发展当中，要树立稳步发展理念，将重心放在产品研发、创新、质量提升等方面，同时要不断优化企业发展理念，树立可持续发展观，打造行业性价比较高的叉车系列产品，保持企业在主营业务方面的核心竞争力，为企业可持续发展奠定坚实基础。
其次，企业要积极拓展市场范围，优化产品结构，走节能环保发展之路，积极学习贯彻中国可持续发展理念、低碳发展战略，将绿色环保型叉车生产纳入到长远发展规划当中，真正实现企业的集约化、规模化发展。
再次，拓展产品附加值，在A 叉车公司现有产品基础上，发挥资源潜力，提升产品附加值，树立品牌发展理念，以此实现企业经营效益的提升，为企业专业化发展提供保障。
第二，树立产业链发展理念，走产业化发展之路。
在激烈市场竞争环境下，A叉车公司想要保持行业引导地位，就必须要走产业发展之路，简单而言就是在发展当中，要以自身核心业务为主导，实现上下游产业资源的有效整合，构建完善的产业体系，在实现自身可持续发展的同时，增强产业竞争力，推动产业长远发展。
此外，A叉车公司必须要做好市场细分，逐渐从产品服务向技术服务转型，并要将自动化、数字化、新能源理念融入到企业多元化发展战略当中，运用现代化信息技术构建多元化产业体系。
A叉车企业将长期战略定位于三四线城市，在当前及未来发展中主要以三四线城市为主要目标对象，并逐步推动产品的规模化生产。
但目前并未针对三四线城市叉车市场发展情况进行细化考量，所制定的发展战略还存在模糊不清的问题，导致其战略实施慢，效果不显著。
业务发展目标及实施策略
业务发展目标及实施策略企业的业务发展目标是指为了实现公司长期发展和盈利的战略目标，通过制定明确的目标来引导企业资源的配置和业务发展方向。
而实施策略则是为了达成这些目标，采取的具体措施和行动计划。
本文将就业务发展目标及实施策略展开讨论。
一、业务发展目标分析在制定业务发展目标时，企业应考虑当前市场、行业竞争和公司自身的优势和能力，确立具体可行的目标，以指导业务战略的选择和实施。
以下是一些常见的业务发展目标：1. 增加市场份额：企业可以设定增加市场份额的目标，通过扩大市场份额来实现规模效益和竞争优势。
2. 提高销售额：企业可以设定提高销售额的目标，通过增加产品销售量、提高产品价格或增加附加值等方式来实现销售额的增长。
3. 开拓新市场：企业可以设定开拓新市场的目标，通过进入新的地区或行业，拓展新的客户群体，实现业务的增长。
4. 提高客户满意度：企业可以设定提高客户满意度的目标，通过提供优质的产品和服务，赢得客户的信赖和口碑，实现客户的忠诚度和复购率的提高。
5. 改善业务效益：企业可以设定改善业务效益的目标，通过降低成本、提高生产效率或改进业务流程等方式，提高企业的盈利能力和资金回报率。
以上只是一些常见的业务发展目标，企业根据自身情况可以制定更具体、更符合实际的目标。
二、实施策略分析实施策略是为了达成业务发展目标，制定的具体行动计划和措施。
以下是一些常见的实施策略：1. 市场定位策略：企业可以根据产品特点和目标客户需求，选择合适的市场定位策略，如差异化定位、成本领先定位或专注定位等，以获得竞争优势。
2. 渠道拓展策略：企业可以通过拓展销售渠道，增加产品的曝光度和销售机会，如线下渠道、线上渠道以及合作渠道等。
3. 产品创新策略：企业可以通过产品创新，提升产品的竞争力和附加值，满足市场和客户不同的需求，以增加市场份额和销售额。
4. 品牌建设策略：企业可以通过品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，赢得客户的信任和忠诚度，从而实现业务的持续增长。
业务发展与战略规划
业务发展与战略规划任何企业都需要在业务发展和战略规划方面进行长期思考和计划。
本文将探讨这两个主题，分别从它们的基本概念、重要性以及实施方法等方面展开论述。
一、业务发展1.1 基本概念与定义业务发展通常指企业在某个时期内，通过对内外部环境的分析，采取适当的战略和手段，以实现企业的在不同领域获得业务增长和发展。
在解释业务发展的概念时，这一解释是最为广泛和通用的。
1.2 业务发展的意义业务发展在当今的商业环境中显得尤为重要，原因如下：1）为企业引入更多新客户和经济收入，提高市场份额和品牌影响力。
2）初创企业通过决策制定和行动实施来实现增长，并希望在这一过程中获得初创企业的优势。
3）提高企业流程和产品的质量，并由此获得更高的客户满意度。
1.3 实施业务发展的方法要实现成功的业务发展，企业需要采取以下措施：1）分析市场变化和需求，提高对客户的认识和了解。
2）确立目标和计划，准确评估风险和机会。
3）加强市场营销，提高资源和品牌建设。
4）整合组织架构和运营模式，增强衔接和聚集力。
二、战略规划2.1 基本概念与定义战略规划是指在企业管理层面上进行长期规划，以制定和达成企业中长期的目标、方向和路线等。
通过对企业内外部环境的分析来确定使企业在未来保持和持续增长的重要战略性举措。
2.2 战略规划的意义制定和实施战略规划对企业的发展至关重要，原因如下：1）有助于企业形成清晰、明确并能执行的长期目标和战略方向。
2）提高企业预见未来的能力，进而保持规模、增长及创新。
3）调整企业资源配置和组织运营模式，提高经济效益、投资回报和股东价值。
2.3 实施战略规划的方法想要制定出有效的战略规划，企业应采取以下策略：1）分析行业趋势和商业环境，制定长期愿景和目标。
2）制定目标和行动计划，评估资源和风险。
3）建立管理制度和流程，确保战略执行和监督。
4）加强组织文化和员工激励，充分发挥资源和力量。
结论在当今市场环境下，成功实施业务发展和战略规划至关重要。
个人对公司业务发展和战略规划的看法和意见
个人对公司业务发展和战略规划的看法和意
见
公司业务发展和战略规划对于企业的成功和长期发展至关重要。
作为一名公司员工，我认为公司应该注重业务发展和战略规划，以确保公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
在我看来，公司应该根据市场变化、行业趋势和公司自身实力来制定业务发展和战略规划。
首先，公司需要了解市场需求和行业趋势，以便及时调整产品和服务策略。
其次，公司需要评估自身实力，包括财务实力、技术实力、管理实力和人才实力等方面，以确保能够顺利地推进业务发展和战略规划。
在业务发展方面，公司需要不断地开拓新的市场，寻找新的商机。
同时，公司应该加强与现有客户的沟通和合作，提高客户满意度。
此外，公司应该打造自己的品牌和形象，提高市场竞争力。
在实现这些目标的过程中，公司需要保持创新和敏捷性，以便应对市场变化和竞争压力。
在战略规划方面，公司需要明确自己的发展方向和目标，制定符合现阶段自身实力的发展策略。
同时，公司需要考虑长期发
展，注重投入与回报的平衡。
此外，公司需要注重人才引进和人才培养，以确保优秀人才的不断涌现，为公司发展提供充足的智力支持。
总之，业务发展和战略规划是企业成功的必备条件，公司应该注重这方面的工作。
只有不断地进行业务拓展和战略调整，才能在竞争中立于不败之地，取得长期的成功和认可。
我相信只要公司能够合理制定业务发展和战略规划，明确目标，不断创新和提高，就一定能够在商海中发扬光大。
业务发展五年规划及实施策略
业务发展五年规划及实施策略I. 引言在当今竞争激烈的市场环境下，制定并执行有效的业务发展规划对企业的长期成功至关重要。
本文旨在提出一份全面而具体的业务发展五年规划，并制定相应的实施策略，以推动企业的持续增长和业务多样化。
II. 现状分析1. 市场趋势和需求通过分析市场趋势和需求，发现我们所在行业正处于快速发展的阶段。
消费者对特定产品和服务的需求不断增加，尤其是在技术创新和可持续发展方面。
2. 竞争对手分析我们的竞争对手正在不断扩大其市场份额，并推出具有市场竞争力的新产品和服务。
他们的成功敦促我们采取行动，加强自身的业务发展战略。
III. 目标设定基于对现状的分析，我们制定了以下目标，并将其作为我们业务发展五年规划的中心。
1. 提高市场份额在五年内，我们的目标是将市场份额从目前的10%提高至25%。
通过加大市场推广力度、提供高质量的产品和服务，以及建立良好的客户关系，我们将实现这一目标。
2. 拓展产品线在五年时间里，我们计划扩展我们的产品线，以满足不断变化的市场需求。
通过持续的研发和创新，我们将开发出更多符合客户期望的产品，并加强我们在先进技术领域的竞争力。
3. 拓展国际市场我们计划在五年内将业务拓展至国际市场。
通过与海外合作伙伴的合作，以及针对各国市场特点的定制化产品和服务，我们将积极开拓新的市场机会。
IV. 实施策略1. 战略合作我们将积极寻求与其他行业领先企业的合作伙伴关系。
通过与他们共享资源和知识，我们可以更快地推进产品开发和市场推广，缩短市场反应时间。
2. 技术创新我们将不断加大对研发的投入，并聘请优秀的研发团队。
通过提高技术水平，我们可以开发出具有竞争力的新产品，并不断提升我们的技术优势。
3. 客户关系管理我们将加强客户关系管理，建立长期的合作伙伴关系。
通过定期与客户交流、了解他们的需求和反馈，我们将不断提升客户满意度，促进长期业务合作。
4. 国际化战略我们将制定相应的国际化战略，包括调整产品和服务以适应不同国家和地区的需求，建立当地销售和服务网络，并与当地合作伙伴展开合作。
公司业务发展策略
公司业务发展策略随着市场竞争日益激烈，任何一家公司都需要具备有效的业务发展策略，以保持竞争力并实现可持续增长。
本文将探讨一些公司业务发展策略，并提供一些建议。
1. 深入了解目标市场在制定业务发展策略之前，必须对目标市场进行深入的研究和了解。
了解目标市场的消费者需求、竞争对手以及市场趋势，可以帮助公司确定如何定位自己的产品或服务，并制定合适的市场推广策略。
2. 多角度产品差异化差异化是一个有效的业务发展策略，通过为产品或服务增添独特的特点，可以吸引更多的消费者。
公司可以通过提供更高的品质、更好的性能、更好的售后服务等方面来实现产品差异化。
此外，公司还可以辅助产品差异化，如设计独特的包装或提供与产品相关的附加服务。
3. 技术创新技术创新是推动业务发展的重要因素。
公司应积极投入研发，不断推出创新的产品或服务。
通过技术创新，公司可以提高产品品质、提高生产效率，甚至改变现有的商业模式。
此外，技术创新还可以帮助公司降低成本，提供更多的选择，并满足消费者的不断变化的需求。
4. 建立合作关系建立合作关系是另一种有效的业务发展策略。
与供应商、合作伙伴和渠道合作是扩大市场份额和增加销售量的好方法。
通过与其他公司合作，可以共享资源、共同研发产品，甚至进入新的市场。
此外，合作关系还可以帮助公司降低成本并加快产品上市速度。
5. 顾客体验重要性顾客体验是业务发展的关键因素之一。
一个良好的顾客体验可以帮助公司保持忠诚的客户，提高客户满意度，并鼓励口碑传播。
为了提供良好的顾客体验，公司应该关注产品质量、交付速度、售后服务等方面。
此外，公司还可以通过个性化定制、增加互动性或提供增值服务来提升顾客体验。
6. 国际市场拓展在全球化的世界中，拓展国际市场是许多公司的重要战略之一。
通过进入新的国际市场，公司可以获得更多的机会，获得更多的销售渠道，并扩大其品牌影响力。
然而，进入国际市场也面临许多挑战，如文化差异、市场规模和竞争对手。
因此，公司在拓展国际市场时需要制定有效的市场进入策略，并在市场调研和合作伙伴选择方面做好充分准备。
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.业务发展战略选择一．战略类型:稳定型战略·一体化战略·密集型战略·多元化经营战略·收缩型战略兼并战略1.稳定型战略：1.无变化战略：继续实行原来的战略；2、利润战略：是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。
3、暂停战略：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。
4、谨慎实施战略：由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。
2.一体化战略：①纵向一体化战略（前向一体化战略和后向一体化战略)②横向一体化战略3.密集型战略：①市场渗透战略：市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额②市场开发战略：市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略③产品开发战略：产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。
4.多样化战略：相关多样化战略：相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。
这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等；不相关多样化战略：与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。
5.收缩型)战略：·重组战略：包括三个阶段：（1）压缩。
压缩企业的生产规模和经营范围（2）强化。
要采取各种措施稳定企业的局面；（3）重建。
通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。
·剥离战略：如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。
·清算战略：清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。
6.合并、购买和合资战略：（1）合并：是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公司幸存下来。
（2）购买：购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。
（3）合资：合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。
二.处于不同竞争位置的战略选择1.后发企业的进攻竞争战略：①不利条件：研究开发费用少；在生产和流通领域中的经营规模小；直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；在用户和社会中的名望低；筹集资本的困难大；总资本利润率低。
②战略路线：扩大市场占有率，轻视资本收益率;扩大市场占有率，也扩大收益率;保持一定的市场占有率，重视资本收益率;确保市场占有率，牺牲收益率;减少市场占有率，扩大收益率;减少市场占有率也减少收益率③挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：拥有一种持久的竞争优势;在其他方面程度接近;具备某些阻挡领先者报复的办法.满足三个条件的困难很大程度上依赖于领先者的战略和战略的进攻性。
2.先发企业的防御竞争战略：①一个能很好实施的进攻战略将对挑战者构成最好的防御。
进攻是最好的防守。
②防御战略的目的是降低被进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的道路或减轻进攻的强度。
③防御的本质上不是增加竞争优势，而是使它更持久。
几乎所有有效的防御战略都要求投资——企业放弃某些短期利润来提高持久性。
④每一个企业都容易受到竞争者的攻击。
攻击来自两类竞争者——产业新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者。
⑤防御战略的原则——减少竞争者向企业挑战的诱因或提高进入和退出障碍来使挑战更困难。
二.公司战略的三种划分1.公司战略（企业战略）：组织为满足股东和利益相关者的期望，创造整个组织价值而确定的总体意图和活动范围定义：公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
公司战略应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？其要务在于根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，即企业经营业务的数量、种类与相关性。
在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务之间德配置，公司总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间德关系与交往。
2.事业部战略（业务单元战略）:在某一特定市场或特定领域如何使竞争取得成功的设计定义:公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
通常只得事公司中一个相对独立的并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。
业务战略涉及将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，即给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
3.职能战略：组织内各部门根据公司战略和SBU战略要求，合理组织资源、过程、人员及其技能的操作性策略。
定义：职能战略，又称职能层战略，意指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。
职能战略应对如下问题：我们职能部门如何为业务单元的战略选择和实施做出相应的贡献？主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如对于上一级战略——新产品的研发：如何采用合适的财务战略、人力资源发展战略、销售战略、生产管理控制等来实现它？三.格兰仕招惹是非·进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大起色，然而位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人的“九九归一”的年度目标；即在1999年里，产销规模扩至600万台．把微波炉在国内市场的占有率提高到80％以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的“江山一统”。
·自1992年格兰仕集团决定上马微波炉以来，价格战这把双刃剑便是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
案例评析：格兰仕公司成功地从服装业转移到微波炉行业后，采取了以规模化为重点的集中战略发展单一的微波炉产品，即把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里。
对此，格兰仕副总裁说：“就格兰仕的势力而言，什么都干，则什么都可能完蛋了，所以我们集中优势兵力于一点”。
1999年该公司产量近600万台，市场占有率高达70%，目前，格兰仕已成为中国微波炉第一品牌。
五．日本公司在美国市场上的防御策略地位维持—1.日本公司在美国电视业的光辉成就，并非一天就建造起来的。
在美国市场的前10年里，日本人好不容易才挣得了10％的市场占有率。
在60年代晚期，美国公司开始积极对抗日本厂商，于是，日本人不再是“已存在的机会”的受益者，它们必须靠自己的努力去赢得市场。
因此，当日本人获得市场地位时，它们就必须加以防守，也就是说，它们必须同时采取攻击与防御策略。
2.日本人并不采用地位维持，他们并非一味地“堀地自卫”，并安于既得的地位。
相反地，它们以市场的主宰与技术的领导地位为基础，不断地追求产品和市场发展。
分析：保持优势策略--日本人在电视机产品市场上所采取的防御策略，是非常具有优势的，因为日本公司不断地改良产品，并攻击新的市场区隔。
日本人在电视市场上加强其努力，并借着侵略性定价攻势，以赢得市场占有率的作法，在70年代中期尤其明显。
以较低的价格，日本公司赢得了一大块私有品牌的市场，大型零售连锁店原本都将这些生意交给美国公司的。
反击策略—1.70年代与80年代期间，日本人发现本身逐渐面临美国公司对自己地位的侵略性反攻，而几乎每一次，日本人都以反击行动加以对应。
他们对于侵略性价格竞争的投入，显示出他们反击策略中的正面攻击成份。
他们在促销方案与配销通路的奖励办法上，也与美国公司正面较劲。
2.典型的反击策略是钳形攻势，亦即摧毁敌手的营业根据地。
在商场竞争上，这意谓着以各种形式接管竞争者的事业。
1974年，松下购并了摩托罗拉的电视部门；1975年，三洋接收了瓦韦克(Warwick)的事业。
侧翼防御—1.在80年代期间，随着日本人在电视机业赢得了一席之地，他们开始对所有侧翼加以防守。
他们封锁了美国公司可能对其地位攻击的所有机会，于是，美国公司就无法成为“已存在的机会”的受益者，它们必须自己创造机会，如同增你智在70年代相当成功地引进大屏幕投射式电视的作法一样。
2.日本人似乎牢牢记住了“攻击是最好的防御”这句名言，他们不断地向高低价位市场延伸产品线，他们也不断地延伸并巩固配销通路的涵盖面。
此外，当他们发展并开发新的相关性产品市场机会时(如录像机)，他们对于延伸与维持核心事业(电视机)的努力依然不会削减。
策略性转进—1.日本公司在电视机业较少采用策略性转进，它们仍然继续积极地开拓电视机“市场”，并积极保卫自己的地位。
2.总而言之，目前在美国市场上，生产及销售电视机的日本厂商多于美国公司。
许多美国公司指控日本人的倾销行为与定价，而且如同国际贸易委员会(ITC)的许多研究报告所显示的，这种控诉具有相当多的真实成份。
无疑地，这些策略帮助了日本人侵吞市场占有率，但是它们并未完全解释了日本人的成功。
日本人在产品、市场或科技战线上不会停滞不前，他们采用了各式各样的策略，以防御自己的地位，他们不认为竞争者或消费者会停滞不前。
四．日本半导体是怎样进入美国市场的？·消费性电子产品在70年代的日趋复杂化，有助于日本半导体业的发展。
对美国企业而言，半导体的主要需求来源一直是电脑业。
但日本的消费性电子业，却也对半导体有着强大的需求。
对日本公司而言，消费性电子业吸收了半导体总产量的50％；而在美国，用于消费性电子产品的晶片，只占总产量的15％到20％。
·由于电子产品市场的快速成长，日本得以降低其半导体零件的生产成本。
日本大多数主要电子产品制造商——如日本电气(NEC)、日立，东芝、松下电器——当初之所以会生产半导体，主要是为了供应庞大的消费性电子部门。
日本消费性电子公司通过取得美国科技，并加以改良的方式，来发展它们的半导体。
一旦日本的半导体达到了科技的精密性，并符合国内的要求，就转而外销他国。
分析:1.即使价格是日本渗透美国市场最具威力的武器，它们仍然有其他武器(如品质)相配合。
日本产品的高品质信誉导源于它们对美国设计不断加以改良的努力，以及品质管制被再三强调。
2.日本公司提供较好的品质。
如对于在晶片上刻蚀电路图的生产标志，东芝所投注的心血比美国竞争对手多出50％，这么一个制程就使得它们的退货率只有美国产品的十分之一。
在装配工作上，日本公司采取自动化，以降低人为错误。
日本晶片的品质已广为大家所接受，甚至连美国公司也赞赏有加。
惠普公司就会抱怨美国的晶片比日本的晶片差，它指出美国产品的不良率，高达日本的10倍。
虽然美国公司极力改善品质水准，但不良率仍大约为日本的四倍左右。
3.除了较佳的品质外，日本公司也被认为提供了较好的服务。
根据报道，日本公司对待美国顾客，甚至比对待本国顾客还要好。
4.促使日本公司能够以较低的价格，出售高品质产品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。
它们的产品组合包括各式各样的家电用品、资料处理，以及电子通讯等；而由于它们的垂直整合，日本制造商可以将下游产品所产生的现金流量，挪用到半导体的制造上，以支持大量的资金投入与研究发展。