《企业集团财务管理》案例分析
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析1. 案例背景ABC企业集团是一家跨国企业集团，业务涵盖多个行业领域，包括创造业、零售业和金融业等。
由于业务规模庞大，财务管理成为集团发展的关键因素。
本文将对ABC企业集团的财务管理进行深入分析，以揭示其成功的关键因素和面临的挑战。
2. 财务目标ABC企业集团的财务目标是实现持续增长和利润最大化。
为了达到这一目标，集团制定了以下策略：- 提高销售收入：通过市场拓展和产品创新，提高销售额。
- 降低成本：优化供应链管理和生产流程，降低成本。
- 提高资本回报率：通过投资回报率高的项目，提高资本回报率。
3. 财务分析3.1 资产负债表分析ABC企业集团的资产负债表显示了其资产、负债和所有者权益的状况。
通过分析资产负债表，可以了解集团的资金来源和运用情况，以及其偿债能力和财务稳定性。
- 资产：ABC企业集团的资产主要包括现金、应收账款、存货、固定资产等。
其中，现金和应收账款是集团的流动资产，存货和固定资产是长期资产。
- 负债：集团的负债主要包括对付账款、短期借款、长期借款等。
其中，对付账款和短期借款是集团的流动负债，长期借款是长期负债。
- 所有者权益：集团的所有者权益包括股本和留存收益。
股本是指股东投资的资金，留存收益是指集团未分配利润。
3.2 利润表分析利润表反映了ABC企业集团在一定时期内的收入和费用情况，以及净利润的计算。
通过分析利润表，可以了解集团的盈利能力和经营状况。
- 收入：集团的收入主要来自销售业务和投资收益。
销售业务收入是集团主要的收入来源，而投资收益是指集团对其他企业的投资所获取的收益。
- 费用：集团的费用包括销售费用、管理费用和财务费用等。
销售费用是指为了促销和销售产品而发生的费用，管理费用是指为了管理企业而发生的费用，财务费用是指为了筹措资金和支付利息而发生的费用。
- 净利润：净利润是指扣除所有费用后的利润，是评估企业盈利能力的重要指标。
4. 财务管理策略4.1 资金管理ABC企业集团采取了一系列的资金管理策略，以确保资金的充足和合理运用。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是指由多个独立但相互关联的公司组成的大型企业。
在全球化和市场竞争日益加剧的背景下，企业集团财务管理显得尤其重要。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行深入分析，并提出相应的解决方案。
二、企业集团概况该企业集团成立于2000年，总部位于某国，业务遍布全球。
集团下设多个子公司，涵盖汽车创造、电子产品、能源等领域。
集团规模庞大，员工众多，年营业额达数十亿美元。
三、财务管理问题1. 资金流动性不足由于集团业务范围广泛，资金流动性成为一个重要的问题。
不同子公司之间的资金调配不够灵便，导致一些子公司资金紧张，无法按时履行财务义务。
2. 财务信息不透明由于集团内部财务管理体系不完善，财务信息的采集、处理、报告存在一定的问题，导致集团高层无法准确了解各子公司的财务状况和运营情况，难以做出正确的决策。
3. 风险控制不力企业集团面临多样化的风险，如市场风险、信用风险、汇率风险等。
然而，集团对风险的识别和控制不够全面，导致集团整体风险承担能力较弱。
四、解决方案1. 加强资金管理建立资金池，实行统一的资金调配机制，确保集团内部的资金流动性。
同时，优化资金使用效率，合理规划资金运作，提高资金利用效益。
2. 完善财务信息系统引入先进的财务信息系统，实现集团内部财务信息的集中管理和共享。
通过标准化的财务报告和分析，提供高层管理者准确的财务决策依据。
3. 建立风险管理体系成立专门的风险管理部门，负责对集团内外的风险进行全面识别和评估。
制定风险管理政策和措施，建立风险预警机制，及时应对各类风险。
4. 加强内部控制完善集团内部控制制度，建立健全的审计机制和内部审计体系，加强对各子公司的财务管理和运营情况的监督和检查，确保财务活动的合规性和透明度。
五、效果评估通过以上解决方案的实施，估计能够取得以下效果：1. 资金流动性得到明显改善，集团内部各子公司的资金调配更加灵便，解决了资金紧张的问题。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是由多个子公司组成的大型企业组织，其财务管理对于整个集团的运营和发展至关重要。
本文通过分析某企业集团的财务管理案例，探讨了其面临的挑战和采取的解决措施，以及对整个集团的影响。
二、案例背景某企业集团是一家在创造业领域具有较强竞争力的企业，旗下拥有多家子公司，涉及多个行业。
由于业务规模的不断扩大，企业集团在财务管理方面面临着一系列的挑战。
三、挑战分析1. 资金管理挑战：企业集团拥有多个子公司，每一个子公司都有独立的资金流动和财务需求。
如何统一管理和调配资金，确保集团整体的资金充裕和合理运用，是一个重要的挑战。
2. 财务报告一致性挑战：由于子公司业务的多样性和分散性，财务报告的一致性成为一个难题。
如何确保财务报告的准确性和一致性，提高集团整体的财务透明度，是一个亟待解决的问题。
3. 风险管理挑战：企业集团面临着多个行业、多个市场的风险，如市场风险、信用风险等。
如何有效管理和控制风险，保护企业集团的利益，是一个重要的挑战。
四、解决措施1. 资金管理解决措施：企业集团建立了集中资金管理部门，负责统一管理和调配资金。
通过建立资金池，集中管理集团内的资金，并根据各个子公司的资金需求进行合理调配，提高资金利用效率。
2. 财务报告一致性解决措施：企业集团建立了统一的财务报告标准和流程，要求各个子公司按照标准进行财务报告编制，并通过内部审计和外部审计机构的审核，确保财务报告的准确性和一致性。
3. 风险管理解决措施：企业集团建立了风险管理部门，负责监测和评估各种风险，并制定相应的风险管理策略和应对措施。
同时，加强对子公司的风险管理培训和监督，提高整个集团对风险的敏感度和应对能力。
五、案例影响通过上述解决措施的实施，企业集团在财务管理方面取得了显著的成效。
具体影响如下：1. 资金管理效率提升：通过集中管理和调配资金，企业集团的资金利用效率得到了提高，减少了资金闲置和浪费，提高了集团整体的盈利能力。
《企业集团财务管理》课后案例分析
《企业集团财务管理》课后案例分析引言概述：企业集团财务管理是现代企业管理中非常重要的一环。
通过对财务管理的合理规划和实施，企业集团能够有效地掌握自身的财务状况，提高利润水平，实现可持续发展。
本文将通过对《企业集团财务管理》课后案例的分析，探讨企业集团财务管理的关键要点和策略。
正文内容：1. 集团财务规划1.1 集团财务目标的确定1.1.1 确定短期和长期财务目标1.1.2 设定可量化的目标指标1.2 预算编制与控制1.2.1 制定集团总预算1.2.2 将总预算分解到各子公司和部门1.2.3 建立预算控制机制2. 集团内部控制2.1 财务制度与流程2.1.1 建立完善的财务制度2.1.2 设计合理的财务流程2.1.3 强化内部审计和风险管理2.2 资金管理2.2.1 集团资金的集中与分散管理2.2.2 管理集团内部的资金流动2.2.3 控制集团的资金风险3. 集团绩效评价3.1 财务指标评价3.1.1 利润率、资产回报率等财务指标的评价3.1.2 利用财务指标评估子公司和部门绩效3.2 非财务指标评价3.2.1 市场份额、客户满意度等非财务指标的评价3.2.2 通过非财务指标评估集团整体绩效4. 集团投资与融资决策4.1 投资决策4.1.1 评估投资项目的风险与回报4.1.2 选择合适的投资方式和融资方式4.2 融资决策4.2.1 选择合适的融资渠道4.2.2 管理债务风险4.2.3 优化资本结构5. 集团税务管理5.1 税务筹划5.1.1 合理利用税务政策减少税负5.1.2 遵守税法，防范税务风险5.2 税务合规5.2.1 完善税务管理制度5.2.2 建立健全的税务档案5.2.3 定期进行税务合规审计总结：综上所述，企业集团财务管理涉及众多关键要点和策略。
在财务规划方面，确定财务目标和编制预算是基础；在内部控制方面，建立财务制度和流程、加强资金管理是关键；在绩效评价方面，既要考虑财务指标，也要关注非财务指标；在投资与融资决策方面，评估风险与回报、优化资本结构是重要因素；在税务管理方面，合理筹划和合规操作是必要的。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家在全球范围内运营的大型跨国公司，涉及多个行业领域，包括创造业、零售业、金融业等。
该集团在全球拥有多个子公司和分支机构，每一个子公司都有独立的财务管理团队。
由于业务规模庞大、涉及的行业多样化，财务管理对于企业集团的稳定发展至关重要。
本文将通过分析某企业集团的财务管理案例，探讨其财务管理策略和实践。
二、财务管理策略1. 资金管理：企业集团通过建立全球统一的资金管理体系，实现资金的集中管理和优化利用。
集团总部设立资金管理部门，负责制定资金策略、管理集团内外的资金流动，并与各子公司的财务团队密切合作，确保资金的合理分配和使用。
2. 风险管理：企业集团面临着多样的风险，包括市场风险、汇率风险、信用风险等。
为了有效管理这些风险，集团制定了一套完善的风险管理政策和控制措施。
风险管理部门负责监测和评估各种风险，并提供相应的对策和建议，以保护企业集团的利益。
3. 财务报告与分析：企业集团每年都会发布财务报告，向股东、投资者和监管机构展示其财务状况和经营绩效。
财务报告部门负责编制和审核财务报告，并进行详细的财务分析，以匡助管理层做出决策。
此外，集团还利用先进的财务分析工具和技术，对财务数据进行深入挖掘和分析，以发现潜在的问题和机会。
三、财务管理实践1. 现金流管理：企业集团通过建立现金流管理系统，实时监控和控制资金的流入和流出。
集团总部与各子公司之间建立了电子支付系统，实现了资金的快速结算和调拨。
此外，集团还与多家银行建立了合作关系，以确保资金的安全和流动性。
2. 成本控制：企业集团通过建立全面的成本控制体系，降低运营成本，提高利润率。
集团总部设立成本管理部门，负责制定成本控制政策和标准，并与各子公司的财务团队合作，监测和分析成本数据，及时采取措施控制不必要的开支。
3. 投资决策：企业集团在进行投资决策时，会综合考虑多个因素，包括项目的风险收益、市场前景、竞争环境等。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、案例背景某企业集团是一家跨国公司，拥有多个子公司和分支机构，涉及多个行业领域。
由于业务规模的不断扩大，公司面临着财务管理方面的挑战。
本文将对该企业集团的财务管理进行案例分析，探讨其面临的问题和解决方案。
二、问题分析1. 财务数据分散：由于企业集团的规模较大，各个子公司和分支机构的财务数据分散在不同的系统和地点，导致财务信息的整合和分析困难。
2. 风险控制不足：企业集团面临着多种风险，如市场风险、信用风险等，但由于财务管理不够及时和准确，风险控制方面存在一定的不足。
3. 资金管理困难：企业集团需要合理安排和运用资金，但由于资金流动性差和信息不畅通，导致资金管理困难，影响企业的正常运营和发展。
三、解决方案1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，将各个子公司和分支机构的财务数据进行整合，实现财务信息的集中管理和分析。
可以采用云计算和大数据技术，提高数据的处理效率和准确性。
2. 风险管理体系：建立完善的风险管理体系，包括风险评估、风险监控和风险应对等环节。
通过建立风险管理委员会和相关制度，加强对各类风险的识别和控制，提高企业的风险防范能力。
3. 资金管理优化：制定科学合理的资金管理策略，包括资金的募集、运用和监控等方面。
可以采用现金流量管理、资金池管理等方法，优化资金的使用效率，降低资金成本和风险。
四、实施效果1. 财务信息整合：通过建立统一的财务管理系统，企业集团实现了财务数据的整合和分析，提高了财务信息的准确性和时效性，为企业的决策提供了有力支持。
2. 风险管理体系：企业集团建立了完善的风险管理体系，有效识别和控制了各类风险，降低了企业面临的风险，提升了企业的竞争力和可持续发展能力。
3. 资金管理优化：通过科学合理的资金管理策略，企业集团实现了资金的有效运用和监控，提高了资金使用效率，降低了资金成本和风险，增强了企业的盈利能力和稳定性。
五、结论通过对企业集团财务管理的案例分析，可以看出，财务管理对于企业的发展和运营至关重要。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团是指由多个公司或者企业组成的经济实体，其财务管理是确保集团内各个公司财务活动的有效性和合规性，以实现整体经济效益最大化的关键环节。
本文将以某企业集团为例，对其财务管理进行深入分析，旨在探讨该企业集团在财务管理方面的优势、挑战以及应对策略。
二、企业集团财务管理的优势1. 规模经济效应：企业集团通过整合资源和市场份额，实现规模经济效应，降低成本并提高效益。
集团内各个公司可以共享资源、共同采购、共同研发，从而降低采购成本、提高研发效率，增强整体竞争力。
2. 集中管理：企业集团可以通过集中管理财务活动，实现资源的合理配置和风险的控制。
集团总部可以统一制定财务政策和流程，确保各个子公司的财务活动符合法律法规和集团整体战略，减少资源浪费和重复投资。
3. 资金优势：企业集团可以利用集团内部的资金流动性，实现资金的优化配置和风险的分散。
集团总部可以通过内部融资、集团内部借贷等方式，为各个子公司提供资金支持，解决子公司的资金短缺问题，降低融资成本。
三、企业集团财务管理的挑战1. 多元化经营：企业集团通常涉及多个行业和业务领域，面临不同的市场环境和竞争对手。
这就要求集团财务管理需要具备跨行业、跨地域的能力，同时要面对不同行业的风险和挑战，如行业周期波动、市场需求变化等。
2. 子公司之间的信息不对称：由于企业集团的规模庞大，子公司之间的信息流通可能不畅，导致信息不对称的问题。
这会给财务管理带来难点，影响集团整体的财务决策和风险控制。
3. 跨国经营的风险：如果企业集团在多个国家开展业务，就需要面对国际财务管理的挑战，如汇率风险、国际税务政策等。
这些风险可能影响集团的盈利能力和资金流动性，需要财务管理团队具备全球化的视野和能力。
四、应对策略1. 建立集团财务管理体系：企业集团应建立完善的财务管理体系，包括财务政策、流程和制度等。
集团总部应制定统一的财务标准和报告要求，确保各个子公司的财务活动符合集团整体战略和法律法规。
企业集团财务管理案例分析
企业集团财务管理案例分析一、引言企业集团作为一个庞大的组织体系，其财务管理对于整个集团的运营和发展至关重要。
本文将以某企业集团为案例，对其财务管理进行深入分析，探讨其在财务决策、资金管理、风险控制等方面的做法和效果。
二、企业集团的财务决策1. 资本预算决策企业集团在资本预算决策中，需要综合考虑各个子公司的投资项目，以确定最优的投资组合。
该集团通过制定明确的投资评估指标和标准，对各个项目进行评估和排序，以选择具有最高回报率和最低风险的项目进行投资。
2. 资金来源决策企业集团在资金来源决策中，需要平衡内部融资和外部融资的比例，以确保资金的稳定和可持续性。
该集团通过合理的财务结构安排，充分利用内部融资渠道，如利润留存和股权融资，同时也积极寻求外部融资，如银行贷款和债券发行，以满足集团的资金需求。
3. 分红政策决策企业集团在分红政策决策中，需要考虑利润分配的公平性和可持续性。
该集团通过制定明确的分红政策和机制，根据各个子公司的业绩和贡献度，合理分配利润，同时也保留一定比例的利润用于再投资和未来发展。
三、企业集团的资金管理1. 现金流管理企业集团通过建立完善的现金流管理体系，实时监控和预测集团的现金流动情况。
该集团通过合理的资金调度和优化支付方式，确保资金的充足和高效利用，同时也降低了资金周转成本和风险。
2. 资金调度企业集团通过资金调度，将闲置资金进行合理配置，以获得更高的收益。
该集团通过建立专门的资金调度部门和机制，对各个子公司的资金进行集中管理和统筹调度，提高了整个集团的资金利用效率。
3. 风险管理企业集团在资金管理中，注重风险管理，以防范和应对各种风险。
该集团通过建立风险管理体系和制定风险管理政策，对市场风险、信用风险和流动性风险等进行有效控制和应对，保障了集团的资金安全和稳定。
四、企业集团的财务风险控制1. 财务报告与分析企业集团通过及时准确地编制财务报告，并进行深入的财务分析，对集团的财务状况和经营情况进行全面评估和监控。
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《企业集团财务管理》案例分析二一、《华润集团及其“6S”管理体系》案例要点提示：（教材第三章）1．华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？企业集团战略是指在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。
企业集团战略是实现企业集团目标的根本。
华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。
在经营战略规划上华润集团明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团公司的战略定位是正确的，也是成功的。
华润的并购活动相当频繁，领域跨度宽，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。
规划战略之初，华润公司就明确了战略指导思想。
第一，发展战略上采取有限度多元化，利润中心专业化发展的方针；第二，发展区域选择上，采取立足香港，面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并，快速切入，快速扩张的方针。
2．什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过渡到战略经营单位（SBU）？利润中心是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。
战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。
一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的或现成的业务或行业；战略经营单位强调是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，且是企业今后发展的重点和方向。
其优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润高的原有产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力并倾注其全部力量。
因此它也是一种组织技巧，可以保护企业家的注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。
将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。
3．华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？6S管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体包括利润中心编码体系、报表管理体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。
6S管理体系强调战略导向。
这一体系以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。
编码体系（业务战略体系）负责构建和确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管理报告体系和审计体系负责分析和监控战略实施，评价体系和经理人考核体系则负责引导和推进战略实施。
6S管理体系的6个S实际上是与管理控制系统的四个子系统分别相对应的，业务战略体系和预算体系属于战略计划子系统的一部分，管理报告体系和审计体系共同组成了信息与沟通子系统，评价体系和经理人考核体系则分别对应业绩评价和激励子系统。
二、《TCL集团“换股+公募”与整体上市融资》案例要点提示（教材第四章）1．分析企业集团整体上市的动机有哪些。
整体上市，也即上市公司的实际控制人通过一定的金融手段将其全部或绝大部分资产置于上市公司旗下，是当前中国资本市场重大变革之一。
总的来说，整体上市的主要动机有三：一是符合上市公司的监管要求，避免母公司和上市公司之间的关联交易和同业竞争，实现上市公司在财务和经营上的完全自主，解决我国企业集团总部与控股上市子公司之间的各种治理、管理问题。
二是通过上市公司的市场化估值溢价，将母公司未来的增长能力充分“套现”，从而提升母公司的整体价值；三是为母公司旗下的其他业务提供市场融资渠道，解决公司融资不足问题。
2．TCL集团整体上市的特点是什么？你认为这一模式的操作难点主要体现在哪些方面？TCL公司整体上市的主要特点是：一是发挥规模效应与协同效应，避免业务单一带来的经营风险；二是加大融资规模，扩大流通市值，增强流动性，支持TCL集团的国际化发展；三是减少关联交易，便于信息公开披露，增加公司运作的透明度；四是原有员工都在上市公司，不存在是否进入上市公司的问题，避免了内部人员的矛盾冲突；五是有利于塑造企业品牌和统一的对外形象。
这一模式的操作难点主要体现在换股比例和换股价格的确定。
3．通过各种途径收集宝钢股份的整体上市的资料，并其将TCL 集团整体上市案例进行比较，分析其间的差异。
TCL集团和宝钢股份采用的均是整体上市的方式，但具体模式不同。
TCL集团采用“换股合并”模式实行整体上市；宝钢股份通过“增三、《联想收购IBM个人电脑业务》案例要点提示：（教材第五章）1．你认为该公司是否是低成本扩张？请依据财务原理对IBM PC 事业部价值评估进行评价？如何看待估值与成交价之间的差异？低成本扩张，是指企业采用并购的手段，用较少的投入迅速实现扩张。
尽管联想收购IBM-PC事业部产生了规模经济效益，可以大大节省成本，但是个人认为这次并购不属于低成本扩张。
原因有二：一是从表面上看收购成本低于IBM-PC事业部的评估价值，但联想另外还要承担三年服务费7.05亿美元等，并购后的亏损已经证明了这一点；二是联想并购IBM-PC事业部主要是通过IBM的品牌效应、研发力量和技术水平、全球营销渠道进军国际市场达到扩张，而主要不是通过降低成本来达到扩张。
采用市盈率法进行估价，其客观性取决于盈利预测的准确性和市盈率标准的适当性。
市盈率标准的确定一般要遵循下列原则：（1）根据一家或多家具有相似的发展前景和风险特征的公司为参照；（2）考虑主并企业自身的市盈率；（3）以最近10个或20个交易日的市盈率进行加权平均。
联想集团的预测只考虑了第二个原则，没有或很少考虑其他两个原则，而却却第一个原则最重要。
并购后希望IBM-PC 事业部市盈率达到联想的市盈率，但实际上PC业务在IBM中属于竞争激烈、技术含量相对较低的业务，已经成了IBM的“鸡肋”，更何况目前全球PC利润率增长已远远低于销量的增长，没有中国这样巨大的市场依托，IBM-PC市盈率要达到联想的市盈率谈何容易。
另外，对盈利的预测也过于乐观，对当时个人电脑业务的竞争程度估计不足。
实现每年2亿的经营盈利困难重重。
因此，个人认为此价值评估过高，并购后的亏损已经证明了这一点。
如前所述，估价与成交价的差异主要是由于评估价值过高造成的，还有就是成交价没有考虑另外还要承担三年服务费7.05亿以及5亿美元IBM原有债务，从这个意义上看，成交价还是偏高，因为联想并购IBM-PC事业部主要看中的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道。
2．联想并购案中的融资方案是否合理？为什么？正确的融资技巧的使用不仅能够帮助并购者筹集足够的资金以实现目标，还可以降低收购者的融资成本和今后的债务负担。
联想在这次并购中采取的融资策略较为合理，主要是：（1）合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险。
在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。
（2）充分利用境外融资，促进资本结构国际化。
境外融资一直是联想持续发展的动力。
在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。
这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。
（3）采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程。
联想并购IBM -PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
（4）选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施。
联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。
联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。
另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。
麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。
3．并购中的财务问题有哪些？对并购的成败起何作用？并购中的财务问题主要包括四方面，一是并购目标规划与并购目标锁定；二是审慎性调查与风险提示；三是目标公司价值评估；四是并购支付方式的确定。
并购目标规划为整个的并购决策提供可靠的技术、商业、财务和管理上的依据与信息支持。
并购目标锁定为具体的并购活动开展打下基础。
审慎性调查可以一定程度上减少并购风险。
选用恰当的方法，对拟并购的目标公司的价值做出合理的估价，对于指导企业搜寻与择取价位合理的目标公司，获得并购成功非常重要。
不同的支付方式会影响控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败。
4．你认为并购成功的关键是什么？如何设计并购后的整合策略？对目标公司实现了接管，并非意味着整个并购活动的最终成功。
原本两家各不相关的企业，彼此间在组织功能、技术、管理制度与管理方式，特别是企业文化上存在着不同程度的差异，这些都需要整合。
因此个人认为，并购成功的关键是并购后的一体化整合。
并购一体化整合包括战略一体化、管理一体化、功能一体化以及文化一体化化等方面。
就并购一体化整合策略来看，管理总部必须对如下方面认真地思考并做出合理安排，包括建立一种目标公司管理层对整合后目标公司经营活动直接负责的机制；制定并尽可能带激励性的补偿方案，使目标公司一些重要管理人员能够留下来并予以重用；建立报告联系制度，并给予目标公司较为充分的自主权；分析存在的重叠功能并决定一体化还是与目标公司分立开来；估测并购后可能存在的冲突以及导致冲突的原因并采取相应的措施；找出文化差异，决定目标公司是否采用原有的文化，以及决定如何进行必要的文化吸纳，等等。
5．你如何评价这次并购？市场是如何对该并购作出反映的（并购公告时和2006财年年报公布后或更长时期）？如前所述，个人认为就并购成交价来看，表面上还可以，但考虑到应承担的有关服务费和债务，并购成交价还是偏高；但从并购IBM-PC事业部主要看重的是IBM的品牌效应、研发力量、技术水平和全球营销渠道来看，不失为国内企业进军国际市场，谋求跨国发展并跻身世界500强的一条捷径。
以并购公告时资本市场反应为例，2004年12月3日即收购公告发布前一个交易日的联想股票收市价为2.675港元/股，2004年12月8日即收购公告发布日的联想股票收市价为2.575港元/股，较前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。