敏捷项目管理模式
敏捷项目管理工程项目
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目规模日益庞大，项目复杂性不断提高。
传统的项目管理模式在应对复杂工程项目时，往往存在沟通不畅、进度延误、成本超支等问题。
敏捷项目管理作为一种新型的项目管理模式，以其灵活、高效的特点，在工程项目中得到广泛应用。
本文将从敏捷项目管理的概念、特点、应用等方面进行探讨，以期为我国工程项目管理提供参考。
一、敏捷项目管理的概念敏捷项目管理是一种以人为核心、以迭代和增量为核心理念的项目管理方法。
它强调项目团队之间的紧密协作、持续沟通、快速响应市场变化，以实现项目的高效、高质量完成。
敏捷项目管理起源于软件开发领域，现已广泛应用于各个行业，包括工程项目。
二、敏捷项目管理的特点1. 灵活多变敏捷项目管理注重项目需求的变化，强调根据实际情况调整项目计划，以适应市场变化。
在项目实施过程中，敏捷团队可以随时对项目目标、需求、进度等进行调整，确保项目始终与市场需求保持一致。
2. 快速响应敏捷项目管理强调快速响应市场变化，提高项目交付速度。
通过采用迭代、增量式开发，敏捷团队可以在较短的时间内完成项目的一部分功能，并及时交付给客户，以满足客户需求。
3. 高度协作敏捷项目管理强调团队成员之间的紧密协作，打破部门壁垒，实现信息共享。
团队成员共同参与项目决策，共同承担项目风险，提高项目成功率。
4. 重视质量敏捷项目管理注重项目质量，强调在项目开发过程中不断进行质量检查和优化。
通过持续集成、持续部署等手段，确保项目质量。
5. 持续改进敏捷项目管理强调项目过程中的持续改进，通过定期回顾、总结经验教训，不断优化项目管理和开发流程，提高项目效率。
三、敏捷项目管理在工程项目中的应用1. 项目启动阶段在项目启动阶段，敏捷团队与客户进行充分沟通，明确项目目标、需求、范围等。
通过用户故事（User Story）等方式，将项目需求细化为可执行的、可度量的任务，并制定迭代计划。
2. 迭代开发阶段在迭代开发阶段，敏捷团队按照迭代计划，完成项目的一部分功能，并进行测试、交付。
7种项目管理模式
7种项目管理模式七种项目管理模式项目管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它通过合理的组织、协调和控制，确保项目在规定的时间、成本和质量要求下顺利完成。
在项目管理中，有许多不同的方法和模式可以应用。
本文将介绍七种常见的项目管理模式，分别是瀑布模式、敏捷模式、迭代模式、螺旋模式、增量模式、精益模式和混合模式。
1. 瀑布模式瀑布模式是最传统的项目管理模式之一。
它的特点是按照线性顺序依次完成项目的各个阶段，如需求分析、设计、编码、测试和部署等。
每个阶段的输出成果作为下一个阶段的输入，且不可逆转。
瀑布模式适用于需求明确、稳定的项目，有明确的规划和预算，并且不需要频繁的变更。
2. 敏捷模式敏捷模式是一种灵活、迭代的项目管理模式，强调快速响应变化和持续交付价值。
敏捷模式通过将项目拆分成小的、可迭代的工作周期，称为“迭代”，来逐步推进项目。
每个迭代周期通常持续2-4周，团队在每个迭代结束时交付可工作的产品增量。
敏捷模式适用于需求不确定、需要快速反馈和变化的项目。
3. 迭代模式迭代模式是一种与敏捷模式相似的项目管理模式，也是将项目分解成多个迭代周期来推进。
不同之处在于，迭代模式通常更强调规范和控制，每个迭代周期有明确的目标和规划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，以便在下一个迭代中做出调整。
迭代模式适用于对控制和规范要求较高的项目。
4. 螺旋模式螺旋模式是一种风险驱动的项目管理模式，强调在项目不断迭代的过程中进行风险评估和管理。
螺旋模式将项目分解成多个迭代周期，每个迭代周期开始时，团队会进行风险评估并制定相应的风险管理计划。
在每个迭代周期结束时，团队会进行评审和总结，并根据风险评估结果进行调整。
螺旋模式适用于风险较高、复杂的项目。
5. 增量模式增量模式是一种逐步添加功能的项目管理模式，强调快速交付部分功能并不断迭代完善。
增量模式将项目分解成多个增量，每个增量都包含一些核心功能，团队先交付部分功能，然后根据反馈和需求进行调整和改进。
Scrum敏捷项目管理
敏捷项目管理的实践技巧与技术Scrum敏捷项目管理是一种迭代式增量开发方法，以灵活性和适应性为特点，着重于以人为本、快速反馈和持续改进。
本篇文章将详细介绍Scrum敏捷项目管理的核心概念、方法和实践。
一、Scrum敏捷项目管理的核心概念1.迭代式开发：Scrum将项目分解为多个短周期的迭代，每个迭代都包含完整的开发、测试和评审过程。
通过不断地迭代开发，可以逐步完善产品并满足客户需求。
2.角色分工：Scrum敏捷项目管理中，团队成员被分为产品负责人（Product Owner）、Scrum主管（Scrum Master）和开发团队（Development Team）。
产品负责人负责梳理产品需求并优先级排序，Scrum主管负责确保团队遵循Scrum流程，开发团队则负责具体开发工作。
3.可交付成果：每个迭代结束时，团队需要交付一个潜在可用的产品增量（Increments）。
这些增量逐步完善，直至最终产品完成。
4.质量保证：Scrum敏捷项目管理强调代码质量和可维护性。
通过自动化测试、持续集成和重构等实践来保证代码质量，并采用简单设计、测试驱动开发和持续改进等实践来提高产品质量。
5.反馈循环：Scrum强调快速反馈和持续改进。
每个迭代结束时，团队会进行评审会议和回顾会议，以了解项目进展情况、发现问题并做出调整。
二、Scrum敏捷项目管理的方法1.产品需求清单：记录所有潜在的产品功能和需求，包括功能需求、非功能需求和其他约束条件等。
产品负责人负责梳理和管理产品需求清单。
2.待办事项清单：团队成员用来跟踪和管理当前迭代中需要完成的任务。
每个任务应具有唯一性、可测试性和价值性。
待办事项清单根据优先级排序，优先级高的任务先被完成。
3.任务板：物理或数字的看板，用于展示任务的状态和进展情况。
团队成员可以在任务板上更新任务状态，以便于及时了解项目进展情况。
4.评审会议：在每个迭代结束时举行，团队成员展示他们所完成的工作，并对下一阶段的工作进行评估和规划。
项目管理敏捷化指南
项目管理敏捷化指南随着市场竞争的加剧，企业需要更加敏捷地应对市场变化和客户需求。
因此，敏捷项目管理成为了越来越多企业的选择。
敏捷项目管理是一种以迭代、增量和协作为核心的项目管理方法，它能够帮助企业更快地响应市场变化和客户需求，提高项目交付的质量和效率。
下面是一些敏捷项目管理的指南，可以帮助企业更好地实施敏捷项目管理。
1. 确定项目目标和范围在开始项目之前，需要明确项目的目标和范围。
这可以帮助团队更好地理解项目的需求和目标，从而更好地规划和执行项目。
2. 制定项目计划敏捷项目管理强调迭代和增量，因此需要制定一个可行的项目计划。
这个计划应该包括项目的迭代周期、每个迭代的目标和交付成果等。
3. 建立团队合作敏捷项目管理需要团队成员之间的紧密合作和协作。
因此，需要建立一个团队合作的文化，鼓励团队成员之间的交流和合作。
4. 采用迭代开发模式敏捷项目管理采用迭代开发模式，每个迭代都是一个完整的开发周期。
这种模式可以帮助团队更好地控制项目进度和质量，同时也可以更好地响应客户需求。
5. 采用自组织团队模式敏捷项目管理强调自组织团队模式，即团队成员自主决策和执行任务。
这种模式可以帮助团队更好地适应变化和快速响应客户需求。
6. 采用持续集成和持续交付模式敏捷项目管理强调持续集成和持续交付模式，即在项目开发过程中不断进行集成和交付。
这种模式可以帮助团队更好地控制项目进度和质量，同时也可以更好地响应客户需求。
敏捷项目管理是一种以迭代、增量和协作为核心的项目管理方法，它能够帮助企业更快地响应市场变化和客户需求，提高项目交付的质量和效率。
企业可以根据上述指南，更好地实施敏捷项目管理。
软件工程项目管理方法
随着信息技术的飞速发展，软件工程项目已经成为现代社会的重要组成部分。
为了确保软件项目的顺利进行，提高项目质量和效率，科学的项目管理方法显得尤为重要。
本文将从软件工程项目管理的角度，探讨几种常见的项目管理方法。
一、敏捷项目管理方法敏捷项目管理方法起源于软件开发领域，强调快速响应变化、灵活调整计划，以适应项目需求的不确定性。
以下为敏捷项目管理方法的主要内容：1. 敏捷开发模式：敏捷开发模式强调以人为核心，注重团队协作，采用迭代、增量的方式进行软件开发。
常见的敏捷开发模式有Scrum、Kanban等。
2. 灵活调整计划：敏捷项目管理方法允许项目团队根据项目进展和需求变化，灵活调整项目计划，确保项目始终围绕核心目标展开。
3. 快速迭代：敏捷项目管理方法将项目分解为多个迭代周期，每个迭代周期完成一部分功能，并在迭代过程中不断优化。
4. 持续集成与部署：敏捷项目管理方法强调持续集成与部署，确保项目成果的持续交付。
5. 客户参与：敏捷项目管理方法鼓励客户参与项目，及时获取客户反馈，提高客户满意度。
二、瀑布式项目管理方法瀑布式项目管理方法是一种传统的项目管理方法，强调项目阶段的明确划分和线性执行。
以下为瀑布式项目管理方法的主要内容：1. 需求分析：在项目开始前，详细分析项目需求，明确项目目标。
2. 设计阶段：根据需求分析结果，进行系统设计，包括架构设计、模块设计等。
3. 开发阶段：根据设计文档，进行编码实现。
4. 测试阶段：对开发完成的功能进行测试，确保项目质量。
5. 部署阶段：将项目部署到生产环境，进行实际运行。
6. 维护阶段：对项目进行维护，修复缺陷，优化性能。
瀑布式项目管理方法适用于需求明确、变更较少的项目。
三、V模型项目管理方法V模型项目管理方法是一种将瀑布式和敏捷项目管理方法相结合的方法，强调在项目开发过程中，测试与开发并行进行。
以下为V模型项目管理方法的主要内容：1. 需求分析：与瀑布式方法相同，明确项目需求。
工程项目管理模式的分类
工程项目管理模式的分类1.传统项目管理模式：传统项目管理模式是一种线性的、阶段化的管理模式，也被称为“瀑布模型”。
在这种模式下，项目按照预先确定的时间表和步骤一步一步地执行，每个阶段都有明确的目标和交付物。
这种管理模式适用于规模较小、风险较低的项目，但对于复杂多变的项目可能不够灵活，无法适应变化和风险管理的需求。
2.敏捷项目管理模式：敏捷项目管理模式是一种弹性的、迭代的管理模式，也被称为“迭代模型”。
在这种模式下，项目被分为多个短期迭代周期，称为“冲刺”，每个冲刺都有一个明确的目标和交付物。
团队在每个冲刺结束后进行回顾和调整，以适应变化和不断改进。
这种管理模式适用于需求不确定、风险较高的项目，能够更快地响应变化和客户需求。
3.协同项目管理模式：协同项目管理模式是一种团队合作的、协同决策的管理模式。
在这种模式下，项目团队成员在项目的各个阶段中共同参与决策和问题解决过程，实现信息共享和资源共享。
这种管理模式适用于涉及多个团队成员和利益相关方的项目，能够促进更好的沟通和合作，提高项目执行效率和质量。
4.融合项目管理模式：融合项目管理模式是将传统项目管理、敏捷项目管理和协同项目管理等多种管理模式进行整合和融合的一种综合管理模式。
在这种模式下，项目管理团队根据项目特点和需求选择合适的管理方法和工具，灵活应用于不同阶段和情境中。
这种管理模式能够更好地适应不同类型的项目，提高项目管理的灵活性和效果。
5.可持续项目管理模式：可持续项目管理模式是一种关注可持续发展和环境保护的管理模式。
在这种模式下，项目团队将可持续发展的原则和方法应用于项目的全生命周期中，从项目的规划、设计、执行到运营和维护，考虑项目对环境、经济和社会的影响，追求经济效益和环境效益的协同。
这种管理模式能够提高项目的可持续性和社会责任，并与相关标准和法规保持一致。
总结起来，工程项目管理模式的分类包括传统项目管理模式、敏捷项目管理模式、协同项目管理模式、融合项目管理模式和可持续项目管理模式。
谈敏捷项目管理提高灵活性和适应性
关键词：敏捷项目管理；灵活性；适应性研究一、引言目前，社会科学发展速度不断加快，在各种现代信息技术革新及激烈的市场竞争中，影响项目的复杂因素也在增加。
由于种种矛盾，预测项目管理的模型很难完全适应不断发展和变化的项目需求和环境。
在实施项目过程中，往往需要预先确定大多数的需求，一旦出现项目过程的变更，则需要快速进行后续过程的变更，并在短时间内快速调整目标，这是传统的瀑布式项目管理中的难点，因为传统管理模式的灵活性和适应性相对较低，采用敏捷项目的管理可以有效地解决这些复杂问题，并进一步提高管理效率。
二、敏捷项目管理方式敏捷项目管理的目标是在尽可能短的时间内，通过以客户为中心的团队协作和迭代开发来体现最高的业务价值。
首先，经过初步分析，确定产品研发目标，在逐步实现了某些功能之后，确认用户收到反馈，再进一步完善产品计划，通过这种交互方式，可以持续改进并最终交付产品。
迭代研发模型的优势在于，通过适应和调整不断变化的用户需求和市场条件，最终交付的产品将使用户满意。
互联网时代的竞争结果表明，即使产品功能不完善，只有某些功能可用，占领市场的第一批公司也可以抓住机遇，拥有大量客户资源。
迭代和逐步交付的方法是通过允许客户更早获得可用功能来使客户更早受益。
敏捷项目管理基于快速、敏捷地开发和变更需求，使用模块化和迭代增量转移作为一种手段，非常适合具有高度不确定性和影响因素的项目配置。
通过“计划-执行-调整”的迭代管理方法，每个迭代周期可以小批量和多批次生成结果，最终实现项目建设目标。
三、敏捷项目管理对比传统项目管理（一）传统管理与敏捷项目管理之间的灵活性比较传统的项目计划和管理首要的任务是确定和评估产品的需求和范围，修改产品的需求和特征，然后计算和评估完成这些产品需求和特征任务所需的时间、成本投入、人员分配及其他的资源，然后制定形成各种项目管理计划。
接着按照既定的计划投入项目资金，以团队的总体发展计划为项目管理中心，如沟通管理计划、人力资源管理计划、风险管理计划等。
项目管理模式有哪些
项目管理模式有哪些项目管理是指通过规划、组织、指挥、协调和控制，以项目为中心进行的活动，旨在实现项目目标并确保项目在预算和时间范围内高质量完成。
在实际的项目管理中，有多种不同的管理模式可以选择。
本文将介绍几种常见的项目管理模式，帮助读者更好地了解项目管理的多样性。
1. 传统项目管理模式传统项目管理模式是最为常见和传统的一种管理方式，也被称为瀑布模式。
在这种模式下，项目按照线性顺序依次完成各个阶段，包括项目立项、需求分析、设计、实施、测试和交付。
每个阶段都有明确的任务和交付物，且必须在上一个阶段完成后才能进入下一个阶段。
传统项目管理模式适用于项目需求变化较少、目标明确的情况。
2. 敏捷项目管理模式敏捷项目管理模式是一种适应变化、注重灵活性的管理方式，强调快速响应客户需求并不断完善产品。
在敏捷开发中，项目被分割为多个小周期，每个周期称为一个迭代。
在每个迭代中，团队完成一部分功能并立即交付，客户可以随时审查和反馈。
常见的敏捷开发方法包括Scrum、Kanban和XP等。
3. 增量式项目管理模式增量式项目管理模式是将整个项目分成多个增量，每个增量都包含一部分功能的开发和交付。
与敏捷开发不同的是，增量式项目管理模式通常会明确划分出每个增量的功能和期限，团队需要在规定的时间内完成相应的工作。
这种模式适用于项目规模较大、时间较紧的情况。
4. 混合项目管理模式混合项目管理模式是将传统项目管理、敏捷项目管理和增量式项目管理等多种管理方式相结合，以适应项目的需求和特点。
在混合项目管理模式中，团队可以根据项目的具体情况选择合适的管理方法，灵活应对变化和挑战。
这种模式能够充分利用各种管理方式的优势，提高项目的成功率和效率。
5. 自适应项目管理模式自适应项目管理模式是一种反应速度更快、更加灵活的管理方式，强调根据项目需求和环境进行动态调整。
在自适应项目管理中，团队可以根据项目的进展和问题实时调整计划和策略，确保项目能够按时、高质量完成。
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敏捷项目管理模式本书的第1版重点介绍了敏捷流程架构的几个主要项目阶段。
然而，在过去5年中，敏捷方法已经开始广泛应用于较大型的项目和组织中，因此构建一个较为全面的敏捷企业架构显得尤为必要。
例如，在大型跨国组织中，其项目并非都是敏捷项目，即使都是，某些地区可能使用不同于其他项目的敏捷方法。
一个机构地区用Scrum，一个用极限编程(Extreme Programming，XP)，而另一个使用功能驱动开发(Feature Drivern Development，FDD)，这种情况一点也不稀奇。
并且，应该鼓励使用这种多样性的方法！因为很有可能的情况是，在中国的项目可以得到Scrum的良好支持(如培训、辅导等)，而澳大利亚的项目得到FDD支持会更好些。
敏捷开发的信条之一是适应不同情况。
《相互依赖宣言》的6个原则之一是：通过使用根据具体情况而定的策略、流程和做法来提高效率和可靠性。
因此，很难在一个跨国组织中，只使用单一的标准化敏捷方法。
然而，使用一个共同的架构，而且能在其中选择各自不同的敏捷方法，对于较大型组织来讲，无疑具有很大的吸引力。
1 敏捷企业架构敏捷企业总体架构如图5-1所示。
投资组合治理层提供一些常见的检查点；项目管理层对各种项目的管理提供指导。
项目管理层和迭代管理层不同，其差异可以洞察运行项目、制定发布计划和日常短期迭代管理的不同。
最后，区分迭代管理层和技术做法层，有助于把核心技术做法融合到几个项目或者迭代管理方法中去。
投资组合治理项目管理迭代代理技术实践图5-1 敏捷企业架构这个结构有利于组织采取混合的敏捷方法，即每层使用不同的敏捷方法，以满足组织的特定需要。
该架构倡导底层(技术实践层)具有较大灵活性，上层(项目管理层)灵活性较小。
这种结构认同没有哪一种敏捷方法适合所有层次。
事实上，组织中使用的所有敏捷方法都是混合型的。
例如，一个组织的项目管理层可能采用APM(和部分PMBOK 的组合)，迭代管理层用Scrum, 而在技术层选用XP做法。
通过汲取几种敏捷方法的优点，公司可以构建高效的混合方法，或者可以为组织的不同部分构建几种不同的组合方法。
1.1 投资组合治理层大公司拥有数以百计(如果不是数以千计)的项目。
其中，有的敏捷，有的传统；有的使用这种敏捷方法，有的使用另外一种；有的使用敏捷和传统的混合方法。
即使一个组织已经决心向敏捷组织转变，在维期几年的转变期间，将会混合使用各种方法。
主管们需要的就是一个通用的架构，可以用来评估所有项目。
这个架构涉及主管们所关心的主要问题——投资和风险。
主管们想知道项目的价值(及投资回报率)和获取该价值的确定性和不确定性。
他们不会真的关心需求文档是否完成了。
他们想了解项目进程、投资和风险。
因此无论项目是什么类型——敏捷或是其他，都需要创建一个管理机制，解决这两个关键的代表项目属性的指标。
第12章将会详细讨论投资组合治理层。
1.2 项目管理层许多人认为项目管理即是与核心小组的外围利益相关者打交道，而迭代管理与核心小组的内部利益相关者打交道。
这的确是两者差异的一部分，但只是一半。
另一个很大的不同是一个是管理发布，一个是管理迭代。
一个完整的项目发布计划(见第7章和第8章)，涉及构建产品和团队构想、开发项目范围、设定边界和制定全面的功能发布计划。
项目管理还包括与核心小组外围的利益相关者和供应商合作。
因此，项目管理层关注全面的项目/发布活动，协调多功能团队和管理项目外围事件。
除此之外，像风险分析、合同管理等凡是对项目有用的做法，无论敏捷与否，都属于这个管理层的管理范畴。
(这些做法可能来源自美国项目管理协会的PMBK)。
需要指明的是项目管理和迭代管理是可以是同一个领导者，也可以是不同的领导者，取决于项目的大小。
例如，一个有4个团队的大项目可能每个团队有一个迭代经理，整个项目有一个项目经理。
1.3 迭代管理层迭代管理层关注每个短期迭代的计划、执行和团队领导。
本章最后一节会概述一下区分迭代和项目管理层的原因，基本上区分的是发布和迭代工作，以及项目内部和外部的管理活动。
1.4 技术实践层软件项目中的技术实践，包括从持续集成到结对编程，从测试开发到重构等做法。
硬件项目可能采用一系列工程做法，从电子到机械不等。
虽然本书的重点是其他三层，但是项目有效执行的基础在于技术领域。
在各种各样的组织中，变革技术实践是实施敏捷方法的关键。
例如，持续集成和自动化测试是不能忽略的核心敏捷软件做法。
分离出技术实践层的另外一个原因是，使敏捷项目管理更适合各种项目和产品类型。
尽管我很难做到让电子工程师或者机械工程师准备结对编程，但是事实证明，敏捷软件的等值做法在各种产品开发领域都很有价值。
此外，除了硬件项目中可能存在较长时间的迭代外，投资组合治理层、项目管理层和迭代层适用于想要把敏捷方法应用于非软件项目的公司。
2 敏捷交付架构流程也许不如人那么重要，但它绝非不重要。
在敏捷圈内，流程被指责为静止的、常规的和难以改变的。
就流程本身而言，不应该是负面的，它必须同企业目标联系起来。
如果目标是重复性的制造，那么常规性流程是完全合理的；而如果目标是可靠的创新，则流程架构必须是有组织的、灵活的和容易适应的。
敏捷交付架构需要体现前几章描述的原则，除了支持企业目标之外，该架构还需要：●支持构想、探索、适应文化；●支持自我组织、自律的团队； ●根据项目的不确定性程度，尽量提高可靠性和连贯性； ●保持灵活和易于适应； ●支持流程的透明化； ●合并知识； ●囊括支持各个阶段的做法； ● 提供管理检查点。
敏捷项目管理模式的结构：构想—推测—探索—适应—结束，重点在交付(执行)和适应(如图5-2所示)。
它基于Adaptive Software Development (海史密斯，2000)一书提出的一个模式。
构想故事清单 推测 构想 适应 探索发布计划 结束适应性 行动 最终产品 完成的故事图5-2 敏捷项目管理交付架构该架构中各阶段的命名与传统的阶段命名(如开始、计划、定义、设计、构建、测试)完全不同，其意义重大。
第一，“构想”代替较传统的“开始”，指出构想的重要性；第二，推测阶段代替计划阶段。
每个词都传达一定的意义，而各个意义来自他们长期的系统用法。
“计划”一词已经与预测和相对确定性相关联，而“推测”表示未来是不确定的。
许多面临不确定未来的项目经理仍在试图“计划”排除该不确定性。
我们必须学会推测和适应，而不是计划和建造。
第三，敏捷项目管理模式用探索代替通常的设计、构建和测试阶段。
以迭代交付的方式，很明显探索是非线性的、并存的、非瀑布式的模式。
在推测阶段提出的问题需要“探索”。
鉴于结果不能完全预测，推测暗示着灵活性的需求基于现实。
敏捷项目管理模式强调执行以及探索性而非确定性。
实施敏捷项目管理的团队密切关注构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段。
最后，敏捷项目管理模式以结束阶段收尾，这个阶段的主要目标是传递知识，当然它也是一个庆典。
总之，敏捷项目管理的5个阶段是：●构想：确定产品构想、项目目标和控制要素、项目社团以及团队如何共同工作。
●推测：制定基于性能和/或功能的发布计划，确保交付构想的产品。
●探索：在短期内计划和提供它经测试的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性。
●适应：审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。
●结束：终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。
图5-2展示了所有的阶段和工作流程；图5-3表示的是两个主要的合作周期(构想周期和探索周期)中的相同活动。
构想周期包括构想和推测阶段(产品构想、项目目标和约束、发布计划)；而探索周期包括探索和适应阶段(迭代计划、开发和审核/调整)。
图5-3强调周期而不是流程，说明在整个项目中，全部或者部分构想周期可能会多次执行。
例如，可能(应该)每次或者每两次迭代就需要构建一个修改后的发布计划。
在费时较长的项目中，可能会定期修正整个构想周期的结果。
构想周期产品构想发布计划项目范围和界限审查和适应开发产品：模拟、模型、实际产品、工程面包板、关键中间件迭代计划探索周期图5-3 敏捷项目管理的构想和探索周期2.1 阶段：构想构想阶段为客户和项目团队创建构想，该构想包括什么、谁提供提供和如何提供。
如果没有构想，其他的项目启动活动都是无用之功。
用商业用语来说，构想是项目早期“成功的关键因素”。
首先，我们需要构想提供什么，即产品及项目范围构想；其次，我们需要构想参与者都有谁：客户、产品经理、项目团队成员和利益相关方组成的社团；最后，项目团队成员必须构想他们打算如何共同工作。
2.2 阶段：推测“推测”一词首先让人们想到的是不计后果的冒险，但实际上字典上它的定义是“根据不完全的事实或者信息猜测某事”，这正是这个阶段要做的事情1。
“计划”一词具有确定和预测的含义，至少对于探索性项目来说，计划的更有用的定义是基于不完全的信息推测或者猜测。
肯·德科尔评论道：“人们认为制定计划就是引进确定性，但事实并非如此。
他们带来的只不过是衡量绩效的东西，而一旦这个衡量尺度与现实出现偏差，他们又不能重新计划。
”敏捷项目管理包括的构想和探索比计划和执行要多，它迫使我们面对这样的现实：不稳定的商业环境和变化多端的产品开发环境。
推测阶段包括：●收集初始的、广泛的产品要求；●将工作量定义为一个产品功能清单；●制订一个迭代的、基于功能的交付计划；●把风险降低策略纳入计划；●估计项目成本，并生成其他必要的行政管理和财务信息。
2.3 阶段：探索探索阶段交付产品功能。
从项目管理的角度看，这个阶段有3个关键的活动区域：第一，通过管理工作量和使用适当的技术方法和风险降低策略，按计划交付产品功能；第二，建立协作的、自我组织的项目社团，这是每个人的责任但需要由项目经理和迭代1. 摘自微软的电子百科全书中的世界英语词典，该书1999年和2000年版权属于微软公司。
领导者推动；第三，管理团队与客户、产品经理和其他利益相关方的相互交流。
2.4 阶段：适应控制和纠正是这个周期阶段常用的术语。
计划制订了，结果监控了，纠正也完成了：这个流程意味着计划是正确的，而如果实际结果与计划不同，则表明计划是错误的。
适应意味着修改或改变而不是成功或失败。
如果项目是以《敏捷宣言》的价值观“适应变化比执行计划更重要”，则将失败归罪于对计划的变动是没有成效的。
非常特别的流程并不能从错误中吸取教训，而吸取教训是敏捷项目管理的关键部分。
在适应阶段，需要从客户、技术、人员和流程绩效，以及项目状况等方面对结果进行检查。
该分析将会对比实际结果和原计划结果，但更重要的是，要根据项目得到的最新信息，思考实际的与修订后的项目前景。
修改后的结果将反馈并应用到重新计划工作中，以开始新的迭代。
自构想阶段以后，其循环通常是推测—探索—适应，每次迭代都不断地优化产品。