项目管理案例分析(吴万俊)
项目管理案例分析范本
项目管理案例分析范本1. 引言项目管理在现代商业环境中扮演着重要的角色。
它涉及计划、组织、协调和控制项目活动，以确保项目按时、按质量和按预算完成。
本文将通过分析一个项目管理案例，在实际案例中探讨项目管理的基本原理和最佳实践。
2. 案例背景本案例是关于一家电子公司开发新产品的项目。
该项目的目标是在市场上推出一款具有先进技术和功能的智能手机。
项目团队包括软件开发人员、硬件工程师、产品经理和市场营销人员。
3. 项目计划在项目启动阶段，项目经理与团队成员一起制定了详细的项目计划。
计划包括项目的目标、交付时间表、资源需求和风险管理策略。
项目经理还建立了一个项目团队并分配了各自的责任和角色。
4. 范围管理在项目的执行阶段，范围管理起到至关重要的作用。
项目团队定期会议和沟通，确保项目的交付物和功能清晰明确，并在需要时进行范围更改管理。
通过有效的范围管理，团队能够避免范围蔓延和项目滞后。
5. 时间管理时间管理是项目成功的关键因素之一。
项目经理使用甘特图和里程碑等工具，将项目时间表分解成可管理的任务和活动。
团队成员与项目经理定期进行进度更新，以确保项目按时完成。
如果出现延误，项目经理将采取适当的措施，如资源重新分配或计划调整，来保证项目的进度。
6. 成本管理成本管理涉及项目的预算编制、成本控制和预测。
项目经理与财务团队紧密合作，制定项目的预算，并监控实际成本与预算之间的差异。
如果出现成本超支的情况，项目经理将采取相应的措施来降低成本或提高效率，以保证项目的财务可持续性。
7. 风险管理风险管理是项目管理过程中的一个重要方面。
项目经理与团队成员一起评估项目中的潜在风险，并制定应对策略。
团队通过定期的风险评估和监控，及时应对和控制项目风险的影响。
在本案例中，一些潜在的风险包括技术难题、供应链问题和市场需求变化。
8. 质量管理质量管理是确保项目交付物符合规范和客户要求的过程。
项目团队执行质量检查和测试，以确保产品的质量和性能。
案例分析：项目管理中的巡视与评价
案例分析：项目管理中的巡视与评价
背景：
项目管理历来是任何一项工程或计划的关键。
它是一项有条不紊、有目的的组织和管理资源的活动，以确保项目达到其预期目标。
然而，即使是最好的项目管理也不能保证项目顺利完成。
合理的质
量控制和监控对项目成功同样至关重要。
问题：
在实施某个项目的过程中，承包商可能无法完全满足合同规定
的所有要求。
因此，项目巡视与评价是保障项目成功的关键所在。
在该案例中，项目管理人员需实施巡视并确定其中存在的问题。
解决方法：
巡视阶段和评价阶段都是十分关键的，巡视旨在监督承包商执
行顶层设计和合同规定，评价则是最后确认需求达成情况的一步，
主要目的是收集项目数据并将其汇总到一个地方以进行复查。
此方
法不仅可以监控项目进度和预算，也可以检测项目输出（例如：文档、配置文件、预算清单等）的准确性和效率。
总结：
在项目管理过程中，巡视和评价是不可或缺的步骤。
它们能够确保项目按照预期在时间和预算范围内完成，同时保证项目交付的内容符合预期。
因此，在项目管理中的巡视和评价应被视为确保项目成功的重要组成部分，并应始终受到重视。
项目经理小刘的困惑
案例正文：项目经理小刘的困惑1摘 要：本案例关键通过讲述职能化管理体制下的企业在引入项目管理方法后遇到的较为典型的冲突矛盾，引导使用者讨论分析职能化管理体制下如何完善组织结构以适应项目管理方法；同时可以就项目经理的具体权责进行全面的讨论说明。
在职能驱动和项目驱动并存的企业中，项目经理应如何开展项目管理工作。
关键词：滨海机车；项目经理；资源调用0 引言在隆重的音乐和热烈的掌声中，首批引进日本TOSHIDA 公司技术生产的大功率电力机车顺利下线，铁道部王副部长亲自登上列车为其剪彩并向项目的相关人员表示感谢。
这标志着与日本TOSHIDA 公司合作的技术引进项目正式结束。
可是，公司对于TOSHIDA 项目再没有做出任何形式的评价，整个项目戛然而止。
规划发展部的吴部长今天突然通知TOSHIDA 项目的项目经理小刘公司领导决定让他马上接手与庞巴迪公司的合作项目。
走出吴部长办公室，小刘心里有很多困惑。
负责了3年的TOSHIDA 技术引进项目结束后没有任何人要求做出任何形式的总结汇报；自己在项目执行过程中因没有得到相应的权力，导致在资源调用和协调方面出现诸多问题，向上级反映也不能得到及时相适应的回复，工期一再被推迟，项目结束后也没有人要自己承担相关责任，自己在项目中到底扮演什么角色呢？小刘想到这些心里更加矛盾。
现在领导又将庞巴迪项目交给自己，到底要如何进行，如果还是同样的执行方法，势必庞巴迪项目也将遇到同样的困境。
庞巴迪项目的规模较TOSHIDA 项目扩大很多，回想起三年的艰辛，小刘的热情和干劲早已今非昔比，心底希望能够回到当年的动力车间……1.本案例由大连理工大学管理学院的朱方伟撰写，版权归大连理工大学管理学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
项目管理案例经典分析（珍藏版）
某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
成功的项目管理案例分析
成功的项目管理案例分析
一、背景分析
该项目是一个复杂的外包项目，为保护客户知识产权的需要，在客户的要求下，本公司负责建立一个安全的技术闭环，使得客户可以通过软件开发建立核心技术并实现有效的管理，促使客户的企业管理模式相同，保证有效的测量和数据收集，客户有望在未来经营中取得良好的投资回报。
二、项目概况
本项目的目标是建立一个安全技术的闭环，使客户的知识产权保护得到有效的保障。
本项目由本公司代为组织实施，采取外包的形式，并聘请了一家专业的软件公司为客户实施软件开发和管理。
本项目的主要步骤和内容如下：
1、需求分析：根据客户的需求，详细分析客户的核心技术、知识产权准则，评估客户的企业管理模式，评估客户的投资诉求，明确需求方面的各项要求；
2、系统设计：根据客户需求，设计一个安全的系统，可以有效的实现客户的核心技术管理，有效的测量和数据收集，以保证客户的企业管理模式的相同，保证有效的投资回报；
3、软件开发：根据客户需求，选择一家专业的软件公司，按照系统设计要求，进行软件系统的开发、联调、测试、安装、部署等；。
项目管理实践：深度案例分析
项目管理实践：深度案例分析介绍本文档将通过深度案例分析，探讨项目管理实践中的关键要素和最佳策略。
通过研究真实案例，我们可以从中获得宝贵的经验和教训，以指导未来的项目管理工作。
案例一：XYZ 公司市场推广项目背景XYZ 公司是一家新兴的创业公司，计划推出一款创新的产品。
为了成功推广产品并吸引用户，公司决定进行市场推广项目。
挑战- 缺乏市场推广经验：公司团队缺乏市场推广方面的专业知识和经验，面临推广策略的选择和执行的挑战。
- 时间压力：公司希望尽快推出产品，因此项目需要在紧迫的时间限制下完成。
解决方案1. 雇佣市场推广专家：为了弥补团队的不足，公司决定雇佣一名具有丰富市场推广经验的专家。
这位专家将负责制定推广策略和执行计划。
2. 制定详细项目计划：与专家合作，制定详细的项目计划，明确项目目标、里程碑和关键任务。
确保团队成员清楚项目进展和各自的责任。
3. 监控和调整：定期监控项目进展，并根据市场反馈和数据进行调整。
及时解决问题和风险，确保项目按计划进行。
结果通过雇佣市场推广专家和制定详细项目计划，XYZ 公司成功推出了产品并吸引了大量用户。
项目按时完成，并取得了预期的市场效果。
案例二：ABC 公司IT系统升级项目背景ABC 公司是一家大型企业，决定对其核心IT系统进行升级，以提高业务效率和数据安全性。
挑战- 复杂的系统架构：由于公司规模庞大，现有系统的架构复杂，升级过程中可能出现兼容性和数据迁移的问题。
- 组织变革：升级项目将涉及到整个组织的变革，需要与各部门和员工进行有效的沟通和培训。
解决方案1. 组建跨部门团队：为了应对复杂的系统架构和组织变革，ABC 公司组建了一个跨部门的项目团队，包括IT、业务和人力资源等相关部门的代表。
这样可以确保项目团队拥有全面的专业知识和资源。
2. 制定详细的升级计划：与团队合作，制定详细的升级计划，包括系统测试、数据备份和培训等关键步骤。
确保每个阶段都有明确的目标和时间表。
项目管理案例分析
项目管理案例分析第一篇：项目管理案例分析项目管理案例分析1.某安装工程锅炉间3#栈桥处，一块方木从8米层坠落，打中正在施工的员工唐某的头部，令其当场昏迷，3分钟后才醒来。
唐某当时正确佩戴有安全帽。
事故的直接原因是土建单位拆除模板时无警戒线、无人监护、未发通知导致。
下午4:20项目部刘某从主厂房检查工作后走出来时，被一块轻质水泥砖从16米层高度坠落时，直接打在刘某的右肩和右后背之间，安全帽刮破，刘当即昏倒。
后经市人民医院进行全面检查后，刘劲双肺清晰、心肺正常，但右第4、5节肋骨骨折。
事故的原因目前正在业主、监理的参与下进行调查。
此地段下午4：30分以前是甲单位施工，4：30分后为乙单位筑炉队施工，砖头只有这两单位使用。
1、上述两起事故同一天发生，虽然直接原因不不同，但从其中可以看到安全管理工作仍有许多不足和欠缺。
如何预防他人伤害?2、业主为赶工期，一般都是土建施工未完成，就要求安装单位施工，造成交叉作业，在赶工期与安全管理工作中，如何确保工期？如何加强安全管理？参考答案工程项目的安全管理贯穿项目实施阶段的全过程，在项目实施阶段安全管理极其重要，各相关单位和责任人要高度重视。
建立健全安全生产的组织措施和技术措施，进行安全教育、落实岗前交底，提高安全意识，真正做到全员参与、群众监督，杜绝盲目指挥、野蛮操作。
运用组织措施层层落实安全责任，及时发现安全隐患，制定纠偏措施，消除危险。
检查、监督安全防护设施是否正确运行，确保“安全第一，预防为主”的目标实现。
应该制定详细的项目责任章程，建立谁负责谁监督的机制，建立好沟通原则，通过规章制度来要求。
除上述分析外,因整个工程项目由两个不同的单位进行操作,可能存在沟通上的问题,所以该项目中应有专职进行项目沟通的成员。
2.目前有一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。
因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。
老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。
成功项目管理分析案例
成功项目管理分析案例成功项目管理分析案例引导语：项目管理：计划、进度和控制的系统方法。
以下是yjbys 店铺为大家整理的关于成功项目管理案例分析，欢迎阅读!篇一：成功项目管理案例分析小马里奥特(J. W. Marriott, Jr.)是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。
他问问题出在哪里，经理说不知道。
但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。
得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。
经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。
第二，高层重视利润胜过顾客满意度。
三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。
当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。
他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。
”小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。
作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。
小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。
要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。
不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。
小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。
相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。
”六、不要选择性倾听。
在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。
小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 3、项目管理模式 “项目法施工”经过我国建筑业企业的实践，逐步与国际工程项 目管理接轨，现在已发展成为以注册建造师执业资格为基础，以项目 管理的“四控制一协调”为主要内容，以实现项目管理目标为根本目 的的具有中国特色的项目管理模式，它主要体现在以工程项目为对象 ，以项目管理为手段，按照项目需要配备资源、强调企业组织为项目 管理服务的观念、强调以项目为中心实行成本核算、强调实行根据项 目需要动态配置资源、强调实行项目经理负责制，落实目标管理。
采购管理案例分析
五、工程项目资金管理及案例分析
• • • • • 1、项目资金管理概述 2、资金管理存在的问题： （1）缺乏计划性 （2）支付缺乏信誉 （3）资金来源单一
• • • • • •
3、项目资金管理模式 （1）公司集中管理模式：内部银行制度 （2）专款专用模式 （3）项目融资模式 （4）BT及BOT模式下的资金管理 4、项目资金管理的经验和建议
• 5、项目资金管理案例
六、工程项目索赔案例分析
• 1、工程索赔的概念 • 索赔工作应视为结算工作的一部分；索赔是一把双刃剑。 • 工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一 方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的 风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。通常 情况下，索赔是指承包人(施工单位)在合同实施过程中， 对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人给 予补偿损失的一种权利要求。
一、项目管理概述
• 1、计划经济体制下的工程管理：拖家带口，整体迁移 • 2、项目法施工：鲁布革水电站管理经验、施工总承包管 理试点，精兵强将上前线，两层分离（管理层与作业层分 离）
• 1987年，国家建设部按照国家计划委员会总结推广鲁布革 工程经验的要求，正式提出运用“项目法施工”，实行 “项目经理负责制”来推动建筑施工企业的内部改革。
• 项目采购管理：是对整个项目采购活动的计划、 组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动，是 面向整个组织的，不但面向组织全体采购员，而 且也面向组织其他人员，一般由企业的采购科长 来承担。其使命，就是要保证整个组织的物资供 应，其权利，是可以调动整个组织的资源。
2、项目采购的重要意义
• • • • • • （1）项目采购与工期的关系 基于供应链管理的工期管理 （2）项目采购与质量的关系 （3）项目采购与安全的关系 （4）项目采购与成本的关系 3、项目采购的组织与管理
4、项目采购方式
• 1．公开招标
（主体）招标机关或代理机构（统称招标人） （招标信息来源）招标公告 （客体）不特定的供应商（统称投标人） （行为）投标 公开招标是项目采购的主要采购方式。
• 2．邀请招标
（主体）招标人 （招标信息来源）投标邀请书 （客体）邀请规定人数以上的供应商 （行为）投标
• 3．竞争性谈判
• 二、项目管理案例的启发和作用
• 1、项目管理案例的指导意义
• 2、项目管理案例的启发
• 3、正确认识和借鉴案例经验
• 三、项目投标管理及案例分析
1、工程项目投标概述（相关的法律法规）
• 工程项目施工投标是指通过资格预审的投 标人，以发包人提供的招标文件为依据， 对招标文件的要求作出实质性的响应，并 经过详细的市场调查，按照招标文件的要 求编写投标文件，通过投标报价的方式承 揽工程的过程。
•
项目法施工做为一种以项目为中心的施工管理模式，是 一种根据施工企业经营战略和内外条件，按项目的内在规 律，通过生产力诸要素的优化配置和动态管理，实现项目 管理目标，提高工程投资效益和企业综合经济效益的科学 施工管理模式，是中国建筑业从计划经济体制向市场经济 体制改革的突破口。 • 项目法施工是中国建筑施工企业全面学习鲁布革工程经 验的理论升华，是中国建筑施工企业适应招标投标制度的 理论探索，是中国建筑业产业结构调整和生产方式调整的 集中表达，是中国建筑施工企业推行现代项目管理的前奏。
• 项目经理应以工程项目为载体，积极组织项目管理人 员，开展“双优化”工作：
• （1）设计优化的概念
• 是指在原有设计的基础上，对局部施工图进行优化设计 的工作，使之更经济，更安全。
（2）方案优化的概念
是指对中标的施工组织设计（方案）进行的优化。在对项目实
施条件（合同条件、现场条件、法规条件）及设计文件进行深
2、投标组织与程序
• 通常施工投标应包括投标准备工作阶段、 资格审查工作阶段、熟悉招标文件阶段、 投标文件编制阶段、投标开标阶段及评标 定标阶段。
• 3、投标标书编制与要求 • 4、技术标与商务标的关系 • 5、投标案例
四、项目采购管理及案例分析
1、项目采购管理概述
• 项目采购的含义：不同于一般概念上的商 品购买，它包含着以不同的方式通过努力 从系统外部获得货物、土建工程和服务的 整个采办过程。
入了解的基础上，在保证质量、工期和安全的前提下，为了提
高社会经济效益，对作业采取的各种方法、方案进行比较，在 充分论证的基础上,从中选择最佳的方法或方案。有时也可以博 采众长,形成新的、更完善的方法或方案。
2、如何开展“双优化”工作
• 2、索赔的原则
• （1）符合法律法规 • （2）符合合同约定 • （3）实事求是 • （4）及时性
•
3、索赔的程序
• （1）收集证据 • （2）上报相关方
• （3）洽谈、仲裁、诉讼
• （4）结案
• 4、反索赔的概念化案例分析
• 1、深化设计及技术方案优化概述（双优化） • 14.3.1 项目经理应组织进行设计优化和方案优 化。（《建设工程项目经理执业导则》）
（主体）采购机关 （信息来源）直接邀请 （客体）规定人数（政府采购法规定 3 人）以上 的供应商 （行为）谈判采购事宜
• 4．单一来源采购
（主体）采购机关 （客体）供应商 （行为）直接购买
• • • • •
（1）EPC条件下的采购管理 （2）施工总承包条件下的采购管理 （3）业主指定采购和业主采购管理 （4）供应链融资条件下的采购管理 招标不是最佳方式；战略合作。