家电行业pest分析
国美电器的外部环境分析
国美电器的外部环境分析国美电器的外部环境分析企业所处的外部环境具有复杂性和变化性，企业为了⽣存与发展必须时刻了解和分析尾部环境变化与影响，从⽽为了适应环境的变化⽽改变或改善企业的战略，形成与环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。
⼀、⾏业竞争主要⼒量在竞争对⼿、新加⼊者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能⼒及替代品的威胁之中，这些控制⾏业竞争的主要⼒量在于争取有利地位。
（⼀）、⾏业现有竞争者的抗衡在我国家电连锁企业正在加速发展，但是，其中能与国美势均⼒敌的只有苏宁。
所以，在此我们主要分析国美与苏宁之间的抗衡。
1、国美更多的门店在⼀级城市，但单店⾯积⼩。
国美在北京、上海、⼴州的门店都超过了100家，深圳72 家，差不多是苏宁的1.4倍左右。
从国美门店的平均⾯积看，为3642平⽅⽶，⽐苏宁门店的平均⾯积少600平凡⽶。
从⾃有物业⼀般为旗舰店，苏宁⾃有物业门店平均有1万平⽅⽶，国美只有7700平⽅⽶。
⽬前，⼀线城市的门店旗舰店的集客⼒越来越强，且⼚家愿意投⼊，因此也更加具有价格优势。
因此，苏宁的门店更具有优势。
2、国美单位租⾦要⾼出29%，但平销和苏宁基本相近。
国美租赁门店的平均租⾦为67元/⽉*平⽶，苏宁为52元/⽉*平⽶。
但从平销上看，国美和苏宁08年的简单加权平销是⾮常接近的，均接近1.6万元/年。
08年苏宁降幅更⼤的原因在于：(1)新开了更多门店，新开门店平均运营不到半年，且门店不够成熟，08年苏宁新增营业⾯积31%，国美只有18%；（2）苏宁加盟店的平销低，拖累了整体绩效。
3、国美的租售⽐和综合物业成本远⾼出苏宁，在⾏业低迷时压⼒更⼤。
08年，国美的租售⽐为4.36%，苏宁为3.77%。
如果考虑到⾃有物业的折旧，国美苏宁综合物业成本分别为5.01%和4.10%，国美要⾼出0.89个百分点。
4、国美的资⾦压⼒很⼤，扣除收购永乐发⽣的33亿的商誉后，实际资产负债率为78%。
巨额债务和⾼企的资产负债率，国美的调整将较长，虽然⽬前在引进战略投资者，但即使按照⽬前1.12港元的收盘价和20%的扩股⽐例算，也仅能融28.4亿港元，实际融资额估计在25亿元左右。
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
苏宁电器的外部环境分析
苏宁电器的外部环境分析一、苏宁电器简介苏宁电器是中国家电连锁零售企业的领先者，创立于1990年，总部位于江苏南京，为消费者提供质优价廉的家电商品，涵盖彩电、空调、冰洗、音像、小家电、通讯、电脑、数码等，近千个品牌，20多万个规格型号。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器以消费者需求为核心，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务，连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，并进入中国香港和日本地区。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
家电行业的PEST分析
宏观环境分析（PEST分析）1。
政治环境加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和技术升级中.面对日益严重资源紧张的现实,中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性.家用电器是资源消耗品, 2003年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境资源保护方面的管理规定和技术法规。
中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
2003年中国以前所未有的高速度对已经有空调器能源效率标准进行了重新修订，新的空调能效标准于2003年11月开始实施.标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调的能耗限定值为2。
2，新的标准提高到了2。
6。
此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理空调的能效等级分为5级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。
2.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，越来越大的需求将带给中国家电业更多的机会,尽管我们出口量增长很快,但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。
随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
预计可能实现年均20％以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。
家电产品中空调和微波炉将在世界市场上占有大的份额。
内需增长是中国家电发展的动力。
随着经济发展和生活观念的改变，居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对空调除调温功能外,更加注重保持室内空气清洁、湿度等。
此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎.家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力。
PEST行业分析
行业法规
贸易政策
市场法规
其它指标
分析项目
分析指标 价格状况
发生了什 么变化 原材料价 格居高不 下
提供了什 么机会 品牌集中 度较高
带来了什 么威胁 打价格战
经 济 环 境 （E）
经济周期
国际金融 危机 稳步增长
产业集中 度较高
拓展海外 市场 消费者增 加
市场更加 有序化。
带来了什 么威胁 投资需求 增加
盈利能力 降低
能力 其它指标
竞争激烈
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
分析项目
分析指 标
发生了什 么变化
提供了什 带来了什 么机会 么威胁
技术
替
代 品
产品
“三网融合” 政策支持 推出
互联网电 视
其它指 标
分析项 分析指标 目 政府公众 公 社区公众 其他指标
发生了什 么变化 大力扶持 节能环保 意识增强
囤积居奇
分析项目
分析指标
发生了什 么变化 公共交通 体系逐步 发达 向平板化 转型 遥控机、 显示器配 套完善
提供了什 么机会 招商引资
带来了什 么威胁
技 术 环 境 （T）
基础设施
研究开发 技术配套
研发平板 电视 品牌化运 作的机会
没有本质 创新
其他指标
宏观环境综述： 整体而言，随着人们生活水平日益提高、彩 色电视机已成为每个家庭的生活必需品。如今 节能环保彩电代表当今时尚、具有时代先进性 的符合现实需求的商品适应市场需求。同时， 环境的恶化、能源的浪费，引起消费者高度关 注，致使能源与环保成为绿色经济的最重要的 理由。平板电视机的技术、产业政策、市场法 规越来越成熟，因此，彩电行业将会迎来大好 发展机会。与此同时，城乡二元化结构明显， 对我国的经济和社会发展造成了一系列的负面 影响，彩电在这类市场中的发展将面临挑战。
格力电器的财务分析报告
格力电器2014年财务分析报告班级：13经济4班学号：9姓名：张文龙一、宏观背景分析（PEST分析）政策层面2012年9月为进一步发挥消费潜能，建立起节能家电或产品推广体系，国务院决定加大节能产品消费推广力度，这有利于实现“稳增长、促节能、惠民生”等多重政策目标。
一、是将有效拉动节能产品消费，实施节能产品补贴将进一步挖掘消费潜力，充分发挥财政政策促进扩大消费的作用，并在全社会引导形成节约能源资源和保护生态环境的消费模式。
二、是加快产业结构调整，实施节能产品补贴政策，将有效扩大节能产品的市场份额，带动企业加快技术改造与产业升级，生产出更多适销对路的节能产品。
三、是更好地惠及民生，消费者不仅在购买节能产品时享受财政补贴，而且在产品使用过程中还可以节省电费支出，得到更多实惠。
政策环境相对利好，随着节能减排政策的实施，会促进家电企业不断去提高自身的产品技术，向消费者提供高质量的产品。
经济层面数据来源：国家统计局首先，从图中可以看出，从2010年到2014年，居民总收入逐年增长的，国内生产总值也是逐年增长的，两者增长的方向具有一致性，且幅度相当。
其次，从三大产业增加值看，在2010年到2014年之间，第一产业的增加值在三大产业中的占比是最小的，且其增长不显着，幅度较小；第二产业是逐年增加的，2012年以前的第二产业的增加值均比第三产业的大，2012年后，第三产业的增加值比第二产业的增加值大，有逐渐拉大距离的趋势，但是此阶段，第二产业和第三产业依然是GDP增长的主要推动力，对GDP的贡献占比较高。
格力电器作为第二产业中的家电制造业，其需求点主要定位于为居民提高家电服务，改善人们的生活质量，一段时间内，并不会因为第三产业的冲击而流失而导致市场萎缩。
社会需求层面从经济学的角度看，需求必须是有效的需求，既要有购买欲望又要有购买能力。
唯有这样，才能真正发挥需求对供给的推动力，也有利于供给反过来作用于需求，以促进市场上的均衡，填补市场的空白。
长虹战略分析
长虹战略分析一、行业分析家电行业状况１、竞争激烈。
我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。
２、市场需求增长日趋减缓。
对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。
３、行业利润率下降。
随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。
４、WTO的影响。
随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场家电行业ｐｅｓｔ分析：彩电行业市场占有率：二、长虹ＳＷＯＴ分析：针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略三、长虹的战略１、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及２、全球化战略进军海外市场－长虹科技，造福人类和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议３、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新，强强联盟企业品牌差别化，强化品牌经营意识４、营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。
与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。
长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商５、集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。
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pest分析海尔
P政治法律环境(Political&Law)1 国家出台了一系列的法律法规，如产品质量法，可再生能源法，清洁能源促进法和出口方面的法律法规这些法规对企业发展提出了更高的要求。
不仅对产品提出了高要求。
而且也促使企业的发展模式由开放型向集约型转变。
对企业来说，不仅是一个挑战，而且是一个机遇，促使企业革新淘汰了一些竞争对手，使家电业向更优的方向发展。
2“十一五”期间，国家为了拉动内需，出台了“家电下乡”的政策。
这期间，海尔企业积极开发新产品。
改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。
小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。
E经济环境(Economic)1经济全球化随着经济全球化的发展，家电业在一定程度上受到冲击。
为了适应全球化发展，海尔抓住了机遇，应对挑战。
在创新实践中搜索出“OEC”管理模式，“市场链”管理及“人单合一”发展模式，促使海尔向世界级企业发展。
2经济危机经济危机的产生使海尔的国际市场受到严重的冲击。
为了适应发展，它积极加大国内稳定市场的投入。
在此期间，加大对技术研发方面的支持，提高员工的技术力量。
为日后的竞争中领先奠定了基础。
3经济水平的提高近年来，我国GDP稳步提升。
标志着我国经济发展水平的不断提高，人民生活水平的提高，国内市场需求旺盛，进而加快了海尔这样的家电企业的发展。
4人民币汇率最近，我国人民币汇率不断提高，但在国家宏观调控机制下，提高的幅度不大。
有力的保证了海尔这些企业的国际市场发展。
S社会文化环境(Social&Cultural)我国人口众多，国内市场需求大。
对海尔这样一个大的本土企业来说，有一个发展优势。
同时，近年来，人们开始追求高品质的生活，在产品的质量及售后服务很重视。
然而海尔就是靠“环保” “节能” “高质量” “售后服务好”打出的市场。
同时我们习惯个人服从集体，海尔也利用了北京奥运会和电视媒体创造了很高的知名度。
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家电行业pest分析1.政治环境加入WTO后，进口产品关税下降，有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和技术升级中。
面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。
家用电器是资源消耗品， 2003年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境资源保护方面的管理规定和技术法规。
中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。
2003年中国以前所未有的高速度对已经有空调器能源效率标准进行了重新修订，新的空调能效标准于2003年11月开始实施。
标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W以下空调的能耗限定值为2.2，新的标准提高到了2.6。
此外新修订的能效标准对产品的能效实行了分级管理空调的能效等级分为5级，目的是鼓励企业生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。
2.经济环境随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，越来越大的需求将带给中国家电业更多的机会，尽管我们出口量增长很快，但我国家电产品在国际贸易中，贸易量比重尚较低。
随着中国家电工业国际化步伐和世界家电产业转移的加快，中国家电产品出口将保持快速增长的态势。
预计可能实现年均20%以上的增幅，即到2004年我国家电产品出口总额应达到100亿美元以上，境外建厂生产产品的产值应达到5亿美元左右。
家电产品中空调和微波炉将在世界市场上占有大的份额。
内需增长是中国家电发展的动力。
随着经济发展和生活观念的改变，居民更加重视综合生活质量的提高，收入的持续增加必然导致人们更重视生活质量的提高，由些对家电产品性能提出更高的要高，例如对空调除调温功能外，更加注重保持室内空气清洁、湿度等。
此外，重视环境保护，回归自然的消费理念使环保产品受到欢迎。
家电产品更新换代，家庭结构变小和消费者追求高品味的产品将成为市场发展的主要动力。
从农村市场看，家民约占我国人口的2/3。
农村市场是我国改革开放中变化最深刻的市场，尽管当时农村家电产品普及率还不高，但这是一个拥有巨大潜力的市场。
3.社会环境降价的商品多是居民家庭已饱和或可买可不买的商品，据统计，2003年在列入商品零售价格指数统计的16类商品价格中，除食品、燃料、金银珠宝等3类价格比上年上涨外，其它13类商品价格均呈下降趋势。
其中家用电器下降了 6.2%，价格下降的商品多是居民的日常生活用品，在消费上具有很大的刚性，消费量的增减已趋于稳定。
因此，价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐，城镇居民生活水平的不断提高，不少居民已能较为理智地选购所需商品。
但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，常常不能取得很好的经营效益。
从市场现状分析，随着各地区、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势，高、中，低档商品均有不同的消费群体，消费热点难以集中。
因此企业应当根据不同的消费人群制定不同的销售战略。
4.技术环境随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品的个性化、多功能、易操作和整体性，同时也对家电产品的环保、节水、节电、降噪、外部设计的艺术性提出更高要求。
这一切要求企业不断开发和创新自己的产品，主动满足市场的需求，并促使企业的技术创新进入更高层次，加快行业的技术进步。
机遇与挑战并存，谁能把握产业发展的前沿趋势并且提供相应的符合市场需求的产品就能在急速扩展的市场中抢得先机。
只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才能真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“四处碰壁”。
这是我在网上找到的一些资料：华大集团的“牌”该怎样出？对此5位专家将各抒己见——他们分别是Interbrand公司（中国）总裁陈富国，欧莱雅（中国）有限公司大众流通品牌部总经理及美宝莲、卡尼尔及小护士品牌总经理陆晓明，复旦大学管理学院市场营销系副教授孙一民，康佳集团多媒体销售公司总经理叶涛，以及IBM业务咨询服务事业部首席顾问徐永华。
陆晓明“鉴于目前资源有限，并且在很多方面没有做好准备，华大可能还是少打几张牌为妙。
”多品牌战略要想获得成功，需要系统地考虑各个方面的条件：情感准备我认为袁立群首先在情感上没有为多品牌经营做好准备。
华荣是华大的本和血，宁乐是收购来的，而华欧很可能是袁立群的激情所在。
我们在故事中看到，袁立群的管理时间，或许有很大一部分是花在了高端产品华欧上。
这大概可以解释为何宁乐在定价上如此明显的失误会逃过他的双眼。
但是，作为管理者，不可以感情用事。
我建议袁立群还是应该更理性一些，以财务指标为重，否则，多品牌战略会变成“偏”品牌战略。
组织架构在故事中，我没有看到我所期望看到的一个关键人物：品牌总监。
为什么袁立群在上海无法推动华欧的销售？因为在他职能型的组织架构中，找不到一个愿意全心全意对华欧负责的人。
分公司经理在理性分析之后，显然把重点放在了对自己最有利的大众品牌上。
没有监护人的华欧，在资源分配上只能受到冷落。
对于华大来说，采用事业部制或许更能促进三个品牌的成长。
产品、技术与创新品牌要做得成功，一定要有最好的产品，或者非常棒的产品。
可是，华大的产品却让人感到无精打采，没有任何特点。
产品平庸的背后，是技术的贫乏。
一般而言，没有强大的研发和技术基础，多品牌战略将面临釜底无薪之灾。
而创新则是为了保证品牌的长期成功，你不可能用一副平淡的旧面孔永远地吸引消费者。
资金瓶颈财务副总裁徐琼碧在为明年预算发愁，华荣和宁乐目前没有资金开展促销，公司也因钱的制约而无法招募更多员工。
公司真的缺钱吗？不！如果四处撒钱，再有钱的公司也会嫌钱少。
所以，根本问题还是要回到公司的多品牌战略上。
从另一方面看，华大的竞争对手也没有一个在做多品牌，华大比这些对手又能聪明多少、富裕多少？人员做多品牌还需要人员支持。
人员支持不仅体现在数量上，更应该体现在质量上。
比如，袁立群在专柜上看到的那个促销员，不仅没有为顾客答疑解惑，反而促成了顾客的一走了之，这种促销员越多，促销效果只会越差。
品牌建设能力要做多品牌，必须具备品牌建设这种核心能力。
华大在这方面的能力如何？首先来看看这家公司是否真正了解消费者。
在上海，袁立群准备大力促销高端品牌华欧，其逻辑非常简单：上海是全国最富裕的城市。
但是，一般最富裕的消费者，往往最挑剔，你要说服他们购买你的产品非常不容易。
其次，购买力最强的消费者数量也是最少的，公司投入很多资源，可能不会有太多的斩获。
还有，上海市场可能确实有偏爱国外产品的倾向。
再来看看华大的促销信息：“华欧、华荣、宁乐，您最明智的选择！”这句话根本没有传达品牌的信息。
接着看看华大的定价策略。
华大对宁乐的降价，虽在短期内促成了销量的上升，但是降价后利润却降了下来，甚至因为这次降价而威胁到公司来年的资金安全。
在渠道方面，华大的步子也比竞争对手慢了一拍。
以这样的品牌建设能力去做三个品牌，让我对华大深感担忧。
陈富国“在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营基础的最佳时机。
”在市场竞争不甚激烈时，华大集团无需分品牌的精耕细作，便可以过上几年“稳当日子”。
但是，恶果恰恰在此酿成：在相对有利的市场环境下，华大集团没有及时对品牌做出明确的差异化定位和品牌组合战略规划，以致错失了构筑品牌经营基础的最佳时机。
事实上，华大集团过去几年的经营活动与品牌经营关系并不大。
显然他们没有利用产品去表达品牌之间应有的差异性，也没有任何品牌差异化的营销和销售操作。
这些因素最终导致的结果只能是：华欧在创新不断的竞争者面前失去高价的理由，宁乐也难以恢复到可以获得尚可的利润的认知价格，华荣则被消费者期待与宁乐一样降价。
处于这种局面，袁立群首先必须对三个品牌的战略地位做出明确规划：谁是值得长期培育的战略性品牌？是否有可能塑造未来明星品牌？等等。
然后，才能在整体品牌经营的资源筹措与投入上做出理性决策。
华荣——战略性品牌假如各个品牌的销售与利润数据大体反映各自的品牌现状的话，那么，贡献了75%利润却只用了小部分营销费用的“华荣”显然还拥有相当的品牌资产，应该而且可以成为未来几年集团最重要的战略性品牌。
因此，袁立群首先应该进一步明确定义“华荣”品牌对于消费者的意义，确保华荣的产品与服务以及相关的营销传播能够稳定一致地传达这种意义。
其次，华大必须采取断然措施，投入必要的资源，为华荣开发较多的与品牌意义相联系的“创新”产品，并稳定和强化具有吸引力的品牌特性（包括功能性的和情感性的特性）。
就眼前来说，在即将召开的订货会上，华大应该致力于切断华荣与宁乐的负面关联，明确宣示这二者的根本不同点，并且承诺在来年会增加华荣的营销费用；同时要求安景天立即就华荣明年可能推出的新技术和新产品做出详细的规划和说明。
华欧——助攻品牌在以“华荣”作为集团的战略性品牌，并确保其稳定地贡献可观现金流的基础上，可将“华欧”作为助攻品牌来帮助提升“华荣”乃至“华大”的品牌形象。
利用集团合作伙伴——欧菲特的技术或通过自身努力为华欧导入一些高端产品后，华欧在现阶段的营销上搭乘华荣的便车，利用华荣的销售终端甚至部分广告资源来做市场推进。
这种措施，短期内意在华荣，从长期来看，不排除华欧作为未来明星崛起的可能性。
宁乐——相机进退至于宁乐，则需要仔细考量其可能的赢利市场和相关的品牌定位。
如果宁乐存在非价格差异化的市场定位机会，如“使用方便”的特性，则可以通过2〜3年的独立传播建立它与华荣明显不同的品牌形象。
在确定这种存在机会之前，它至多只能扮演在规模经济中降低生产成本的角色。
所以当务之急是从订货会就开始在传播层面减弱其与华荣和华欧的关联，例如可以考虑划出部分暂时不适合中高端产品的农村市场作为宁乐的专营市场，或者以不同销售渠道（例如批发商网络）进行销售。
母子品牌策略缺乏基础王哲明关于以华大企业品牌带动三个产品品牌的想法非常重要，但在短期内缺乏成功的必要条件。
因为海天、凌云、康迪斯等品牌已经把消费者带入了以细分利益来选择空调的时代，除非具有非凡的实力或者特殊的吸引力，抽象的企业品牌是难以在市场上有理想表现的。
而华大企业品牌正处于宁乐降价、华荣和华欧特点淡化的困难期，难以一下子获得可以推敲的品牌资产。
当然不排除经过3〜5年的调整，华大企业品牌通过渐次植入华荣、华欧的优势资产，以及培育自有优势特性，能够达到强势企业品牌的境界。
但即便如此，华大还是应该十分小心地针对不同市场推出相应的子品牌，并用不同的品牌描述语加以区隔。