现代企业成本管理存在的问题及对应策略(论文)

第一章绪论成本作为企业价值创造的源泉，也是企业产生利润的驱动力，资源以成本的形式完成价值创造，进而通过收入的实现完成价值的转移。

成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。

企业是以盈利为目的的经济组织，怎么使盈利更多更长久，在企业面临价格下跌原材料上涨“两面夹击”的今天，成本管理所发挥的作用越来越大。

一、论文研究的目的及意义现代企业具有产权明晰，权责明确、政企分开、管理科学的特点，而成本管理作为企业管理的一个分支,是直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素。

随着改革开放的深入，我国市场经济体制的确立和逐步完善，企业的成本意识也有所增加，但成本管理松弛的局面仍未得到根本改变。

本文通过对市场经济条件下现代企业成本的构成要素进行分析研究，论述了现代企业成本管理工作存在问题，有针对性的提出加强企业成本管理工作的对策，以降低企业生产成本，提高企业生产效益。

二、国内外企业成本管理的研究现状成本是企业的一项重要经济指标，企业成本的高低不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关，还决定着企业在市场中的竞争力。

如何加强企业的成本管理，提高我国企业在国内外市场中的竞争优势已成为人们日益关注的话题。

为此，国内外学术界对企业成本管理的研究一直热度不减。

从研究方法上来看，国外的学者注重实证研究和案例研究，我国的学者重视理论探讨。

从研究的内容上来看，国外的研究主要集中在如何提高成本管理信息的有用性和如何利用先进的计算机技术开发成本管理功能、提高成本管理效率等方面。

例如，在成本管理的创新方面，作业成本的应用和结合ERP的实施就相当的成功。

我国的许多学者则是结合西方管理会计出现的新思维、新方法对中国的企业成本管理现状进行分析和对比，探讨了由于市场环境的变革而应采取的对策。

比如，陈胜群、胡元木等人从分析评价日本的成本企划入手，探索国外先进管理技术、方法、观念在我国的借鉴与应用；王平心、邓为民等人从引进作业成本的角度探索企业成本管理的新模式；余绪婴、欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度，探索新环境下企业成本管理的适应模式；1980年9月成立的成本研究会，就先后10多次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》[1]。

三、论文的研究方法及思路本文主要采用理论结合实践的方式，通过对企业成本管理知识的理解以及对当前企业成本管理存在问题的调查了解，并提出相关建议。

1、论述成本管理在企业生产经营中的重要性结合相关成本管理理论知识与我国企业成本管理的现状，通过理论联系实际的方法来论述成本管理在企业生产经营中的重要性。

2、分析现代企业成本管理中所存在的问题综合运用文献分析法、调查法和观察法，通过对已有的文献资料分析现代企业成本管理存在的问题及原因，以此来论证现代企业应及时解决其在成本管理过程中所出现问题的迫切性和必要性。

3、提出适合现代企业成本管理的对应策略针对现代企业成本管理存在的主要问题提出相应的解决方法，旨在揭示成本管理对提高公司效率和效益的作用。

本文在研究过程中采用的文献资料和研究方法：（1）文献资料本文研究过程中采用的资料主要是通过互联网、图书馆以及相关的数据库来搜集与企业成本管理相关的资料。

（2）研究方法本文结合相关成本管理理论知识与我国企业成本管理的现状，综合运用文献分析法、调查法和观察法，通过对已有的文献资料分析现代企业成本管理存在的问题及原因，并提出实施现代企业成本管理的相应对策。

第二章企业成本管理的理论内容一、企业成本管理的概念成本，通常是指产品的生产成本，即在生产活动中为获得一定的产品或劳务所发生的生产性耗费，这种耗费与社会生产力和社会生产关系相联系。

成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。

成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

企业成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。

它把企业内部结构和外部环境综合起来，首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，目的在于通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

二、企业成本管理的重要性成本管理作为企业管理的一个分支，是为了最大化和高效率利用组织资源而进行的管理行为。

在日益激烈的竞争中，成本管理所发挥的作用越来越大。

成本管理的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节、挖掘内部潜力、寻找一切可能降低成本途径的过程。

企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。

科学地组织实施成本管理，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

三、企业成本管理的应用著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。

以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。

所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。

”企业成本管理常用的六种方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。

企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。

受多方面实施环境的影响和制约，目前极少数的企业虽然并用了这六种方法，但应用得并不专业和得心应手，其应有的效果也打打折扣。

第三章现代企业成本管理存在的问题经过多年的发展，我国企业的成本管理取得了许多成绩，但由于开展得比较晚，没有形成严谨的行之有效的管理模式，而且思维保守，没有与时俱进，主要有以下几点：一、成本管理观念落后1、只重视生产过程的成本管理，忽视流通过程和销售过程的成本管理。

在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升[2]。

而我国许多企业的成本管理仍过多地局限于企业内部甚至只包括生产过程，对企业的供应和销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这样只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为生产制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。

2、只重视投产后的成本管理，忽视投产前产品的研发、设计等成本管理。

有些企业领导只注重投产后产品的生产质量和销售情况，忽视投产前产品的研发、设计成本以及生产要素合理组织的成本管理。

特别是在一些工厂里面，大部分是通过增加劳动强度和劳动时间来降低成本，而非采用新技术和新设备来提高生产率，以降低单位产品成本。

因为在他们看来，采用新技术、新设备的投入过于巨大，而且获得的回报都是在不可预见的将来，风险系数较高。

在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业应更多地依靠技术的投入，从而产生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。

3、只重视产品成品本身水平高低，忽视成本效益水平的高低从传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段；而从现代成本管理的角度出发，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。

例如：一些企业追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本,其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产倒闭。

因此，企业不仅要关注产品成品本身水平高低，还要关注其产品在市场上的效益。

二、成本管理方法陈旧成本管理的主体是企业，成本管理的动力来自于企业对效益最大化的需要，但是有的企业的成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，导致成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈。

这样就不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果。

有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。

标准成本、计划成本和目标成本是目前成本管理中较为流行的现代成本管理方法。

据调查，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9% 的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。

但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

三、成本预算和成本分析流于形式预算作为企业内部管理的一项重要工具，在帮助管理者进行计划、执行、控制和考核绩效方面发挥的作用越来越重要。

然而，有些企业的成本预算仍然流于形式，未真正发生效用。

其问题主要表现在：1、缺乏有效的全面预算组织科学合理的全面预算组织是成本预算得以顺利实施的重要保障，但许多企业没有建立行之有效的全面预算组织，只把预算管理看作是纯财务行为，把预算的编制和控制交由财务部门负责。

预算管理是在销售预测的基础上，对生产、成本及现金收支等各方面进行预测，从而编制出一套预计财务报表，来反映企业未来期间的财务状况和经营成果。

它不仅是财务或某个职能部门的管理，而且是具有全方位、全程性、全员参与特征的管理[3]。

财务部门仅是从财务的角度对其他各部门预算及各项业务预算提供预算制定方法上的支持，并对各种预算进行综合分析。

如果企业没有一个科学的全面预算组织，不仅不能实现预算应有的效果，还会降低企业经济利益。

2、预算的控制和考核机制不健全从预算的编制程序来看，各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通，财务部门编制的预算和实际出入很大，难以对成本起到事前的控制作用；从预算的考核上看，预算指标的完成为考核各部门工作经营绩效提供了重要依据，但目前企业并未建立起有效的评估机制，存在许多考核不力的现象，比如考核部门不明确、考核内容不具体、考核标准比较随意，这就导致了预算执行力度不够。

另外，成本分析是成本管理的一个重要环节，成本分析体系不完善,难以对决策做出有力的支持。

受传统经济观念的影响，有的企业的成本分析仅局限于事后的产品成本报表分析，忽视对产品成本计划执行或同期完成情况的分析；局限于产品实际成本与计划及同期成本的差异分析，忽视对产品成本形成的过程及成本发生的前因后果的分析。

这样就不利于成本管理的控制，无法有效地为企业管理决策提供支持。

四、成本核算体系不健全成本核算是指在生产和服务提供过程中对所发生的费用进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。

通过成本核算，可以检查、监督和考核预算和成本计划的执行情况，反映成本水平，对成本控制的绩效以及成本管理水平进行检查和测量，评价成本管理体系的有效性，研究在何处可以降低成本，进行持续改进[4]。