2013助理人力资源管理讲义：培训与开发
助理人力资源管理师-第3章-培训与开发
一、战略原则
培训的战略原则包括两层含义：其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。
员工培训是企业生产经营活动的一个环节。
五、主动参与原则
要调动员工接受教育培训的积极性，使培训更具针对性，就要促使员工主动参与。
六、严格考核和择优奖励原则
培训与其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的管理环节。
七、投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，和其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资。
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3.Βιβλιοθήκη 4.5.6.
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教室布置的决定因素：
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二、长期性原则
要正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，要用
三、按需施教，学以致用原则
企业组织培训的目的在于通过培训让员工掌握必要的知识技能，以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。培训的内容是员工个人的需要和工作岗位需要的知识、技能以及态度等。
四、全员教育培训和重点提高相结合原则
全员教育培训，就是有计划、有步骤地参考所有在职员工进行教育和训练。全员培训的对象应包括企业所有员工。
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义10
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义10
第三章培训与开发
第四单元培训效果的评估
【学习目标】
【知识要求】
一、培训效果信息的种类
①培训及时性信息
②培训目的设定合理与否的信息
③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编方面的信息
⑤教师选定方面的信息
⑥培训时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息
⑧受训群体选择方面的信息
⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
二、培训效果信息的收集渠道
1.生产管理或计划部门对培训组织实施的时机选择和培训目的确定是否得当具有发言权。
2.受训人员是收集培训效果分析信息最重要的渠道之一。
3.管理部门和主管领导是了解受训人员受训效果的最直接、最公正的信息渠道。
4.培训师是了解受训人员组成需求的关键。
三、培训效果评估的指标
①认知成果
②技能成果
③情感成果
④绩效成果
⑤投资回报率
【能力要求】
一、培训效果信息的收集方法
1.通过资料收集信息。
2.通过观察收集信息。
3.通过访问收集信息。
4.通过培训调查收集信息。
二、培训效果信息的整理与分析
培训评估需要的信息来自于不同的渠道，信息形式多种多样，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同的评估内容进行信息归档，同时要制作一些表格对信息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图等将信息趋势和分布状况形象地表达出来，使培训信息的分析报告清楚、直观、简洁、明了。
助理人力资源管理师辅导讲座--培训与开发共51页
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
助理人力资源管理师辅导讲 座--培训与开发
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 —பைடு நூலகம்马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
2013助理人力资源管理讲义：培训与开发
倚窗远眺，目光目光尽处必有一座山，那影影绰绰的黛绿色的影，是春天的颜色。
周遭流岚升腾，没露出那真实的面孔。
面对那流转的薄雾，我会幻想，那里有一个世外桃源。
在天阶夜色凉如水的夏夜，我会静静地，静静地，等待一场流星雨的来临…许下一个愿望，不乞求去实现，至少，曾经，有那么一刻，我那还未枯萎的，青春的，诗意的心，在我最美的年华里，同星空做了一次灵魂的交流…秋日里，阳光并不刺眼，天空是一碧如洗的蓝，点缀着飘逸的流云。
偶尔，一片飞舞的落叶，会飘到我的窗前。
斑驳的印迹里，携刻着深秋的颜色。
在一个落雪的晨，这纷纷扬扬的雪，飘落着一如千年前的洁白。
窗外，是未被污染的银白色世界。
我会去迎接，这人间的圣洁。
在这流转的岁月里，有着流转的四季，还有一颗流转的心，亘古不变的心。
简答题：一、如何进行培训需求信息的收集与整理?可选用那些方法和工具?培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有(1)来自于领导层的主要信息;(2)来自于积压部门的主要信息;(3)来自于外部的主要信息;(4)来自于组织内部个人的主要信息。
(一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息(二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
(五)调查问卷。
培训需求信息的工具：(1)培训需求概况信息调查工具;(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;(3)课程选择式调查工具;(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
助理人力资源管理师-第五讲：培训与开发
培训规划制定步骤
（一）培训需求分析 （二）工作说明 （三）工作分析 （四）培训内容排序 （五）描述培训目标 （六）设计测验 （七）制定培训策略 （八）设计培训内容 （九）实验
培训制度
• 制定企业员工培训制度的依据
• 实施企业员工培训的目的或宗旨 • 企业员工培训制度的实施办法 • 企业员工培训制度的核准与施行 • 企业员工培训制度的解释与修订
2.在职员工培训需求分析——绩效分析法
阶段分析
1.目前培训需求分析——针对目前存在的问题的 不足提出的培训要求 2.未来培训需求分析——采用前瞻性分析方法提 出的培训需求
培训需求分析流程
• 一、做好培训前期的准备工作 • 1、建立员工档案 • 2、同各部门人员保持密切联系 • 3、向主管领导反映情况 • 4、准备培训需求调查
培训组织与实施
• 培训师管理 • 培训课程管理 • 培训方法
内部培训师管理
• • • • 1、授课技巧培训； 2、教学工具的使用培训； 3、教学内容的培训； 4、对教师的教学效果进行评估。
讲授法 直接传授型培训法 专题讲座法 研讨法 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法
知识类培训
培训 方法
需求分析方法-工作任务分析法
• 以事为主，以工作说明书。工作规范或工 作任务分析记录为依据，与工作表现对比， 判定差距 • 优：正规培训需求调查方法，可信度高； • 劣：费时且花费高。 • 工作任务分析记录表设计；工作盘点， 是一种比较常用的工作方法，它列出了员 工需要从事的各项活动、各项工作的重要 性以及执行时需要花费的时间。
培训资源利用
• 让受训者成为培训者 • 时间的利用 • 空间的利用
培训效果评估
• 培训效果：企业与学员从培训之中获得的 收益。 • 培训评估：收集培训成果，以衡量培训是 否有效的过程
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义9
2013年人力资源管理师三级考试专业技能讲义9第三章培训与开发第一节培训管理第一单元培训需求的分析学习目标：知识要求：一、培训需求分析的作用（一）有利于找出差距确立培训目标差距的确认一般包括三个环节：一是明确培训对象目前的知识、技能和能力水平；二是分析培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；三是对培训对象的理想和现实的知识、技能和能力水平进行对比分析。
（二）有利于找出解决问题的方法目前企业所面临的问题往往复杂多变，因此最好将这几种可供选择的解决问题的方法综合起来，制定多样性的培训策略。
（三）有利于进行前瞻性预测分析而培训需求分析是培训计划的前提，因此它必须做好前瞻性和预测性分析，迅速把握住这种变革，为制定完善的培训计划做准备。
（四）有利于进行培训成本的预算当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，培训管理人员就能够把成本因素引入到培训需求分析中去，预算培训成本，回答“不进行培训的损失与进行培训的成本之差是多少”的问题。
但由于很多项目不能用数字量化，且要考虑长远利益，因而做这项工作是较困难的。
（五）有利于促进企业各方达成共识通过培训需求分析收集了制定培训计划、选择培训方式的大量信息，为确定培训的对象、目标、内容、方式提供了依据，促进企业各方达成共识，有利于培训计划的制定和实施。
二、培训需求分析的内容（一）培训需求的层次分析需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次，员工个体层次。
1.战略层次分析随着企业变革速度的加快，人们把目光投向未来，不仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，而且重视对企业未来进行培训需求分析，即战略层次分析。
战略层次分析一般由人力资源部发起，需要企业的执行层或咨询小组的密切配合。
战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素。
2.组织层次分析组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。
人力资源部必须弄清楚企业目标，才能在此基础上作出一份可行的培训规划。
助理人力资源管理师复习串讲：培训与开发
1、明确培训制度的内容(要求会写一个培训制度如单考就是20分)
2、起草培训制度草案的五个方面如考则是10分或1分
3、重点团队分析法
4、实施培训需求信息调查工作应注意的问题(4点)
5、培训成本预算中的直接成本与间接成本
6、教室布置的决定因素(参训者人数;不同的培训活动形式;课程的正式程度;培训者希
望对课堂的控制程度)
7、用于培训效果评价的指标或成果的五种类型(可能多选形式)
(认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率)
8、分析影响员工职业发展的因素(3方面)
9、明确员发展的途径(3方面)。
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义10
2013年人力资源管理师二级考试专业技能讲义10
第三章培训与开发
第三单元培训效果评估的方法
【知识要求】
一、定性评估方法及定量评估方法
【能力要求】
培训评估的主要方法：
一、问卷调查法
问卷调查法的应用：主要用于对培训师、培训场地、培训教材等环节的调查。
问卷调查法的步骤：
1.明确问卷调查了解的信息
2.设计问卷
（1）问卷的顺序
（2）问卷的表达方式
（3）问卷的实际内容
（4）问题的形式
3.测试问卷
4.正式开展调查
5.进行资料分析，编写调查信息报告
二、访谈法
应用范围很广，了解学员对培训方案和学习方法的反应，了解受训者对培训目标、内容与实际工作之间的相关性的看法，检查受训者将培训内容在工作中应用的程度等等。
步骤为：
1.明确要采集的信息
2.设计访谈方案
3.测试访谈方案
4.全面实施
5.进行资料分析，编写调查信息报告。
2013助理人力资源管理重点第四章：培训与开发
第四章绩效管理企业管理的四大机制：激励机制;约束机制;成长机制;竟争淘汰机制。
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的过程。
绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高;绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。
绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计;具体考评程序设计.绩效管理总流程的设计：准备阶段;实施阶段;考评阶段;总结阶段;应用开发;一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种何级别。
绩效管理参与者涉及五类人员。
在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考评类型、考评目的、考评指标和标准。
对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源;为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评;对专业技术人员的考评，可采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。
1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。
绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企业外部人员绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指标和标准贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”：(1)获得高层领导的全面支持; (2)赢得一般员工的理解和认同;(3)寻求中间各层管理人员的全心投入。
助理人力资源管理师--培训与开发
培训需求调查工作行动计划 确定培训需求调查的目标 选择合适的培训需求调查方法 确定培训需求调查内容
二、培训需求分析的实施程序
（三）培训需求调查实施提出培训需求动议或愿 望调查、申报、汇总需求建议分析培训需求
1）受训员工现状
2）受训员工存在的问题 3）受训员工的期望和真实想法汇总培训需求意见， 确认培训需求
工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平 时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在 的过程。是非常正规的需求分析方法。
优点：可信度高 缺点：耗时长，费用高 适用于：非常重要的项目 工具： 工作任务分析记录表 工作盘点
（四）观察法
定义： 指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与
培 训 组 织 与 实 施
培 训 效 果 评 估
一、培训需求分析的作用
找出差距 培训目标
促进企业 各方达成共
识
培训 需求分析
培训 成本预算
找出解决问 题
的方法
进行前瞻性 预测分析进
行
二、培训需求分析内容之一层次分析
战略层次
外部环境 组织条件 人员变动
是否
Y
需要培训
组织层次
组织目标 组织效率 组织文化 工作任务
四、培训需求信息的收集方法
资料法
面谈法
重点团队法
工作任务分析法
观察法
调查问卷法
（一）面谈法
定义： 培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对 象对于工作或对于自己的未来抱有什么态度，或者说是否有什 么具体的计划，并且由此而产生的相关的工作技能、知识、态 度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。
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简答题：
一、如何进行培训需求信息的收集与整理?可选用那些方法和工具?
培训需求信息的收集与整理：
培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有
(1)来自于领导层的主要信息;
(2)来自于积压部门的主要信息;
(3)来自于外部的主要信息;
(4)来自于组织内部个人的主要信息。
(一)面谈法;是一种非常有效的信息收集方法，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充分了解相关信息
(二)重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息
(三)工作任务分析法;以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，判定员工要完成工作任务的差距所在。
(四)观察法;指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、工作态度、了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法。
(五)调查问卷。
培训需求信息的工具：(1)培训需求概况信息调查工具;(2)态度、知识和技能需求信息调查工具;(3)课程选择式调查工具;(4)外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。
二、简述需求分析的基本工作程序。
(一) 做好培训前期的准备工作;1、建立员工背景档案;2、同各部门人员保持密切联系;3、向主管领导反映情况;4、准备培训需求调查。
(二) 制定培训需求调查计划;1、培训需求调查工作的行动计划;2、确定培训需求调查工作的目标;3、选择合适的培训需求调查方法;4、确定培训需求调查的内容。
(三) 实施培训需求调查工作;1、提出培训需求动议和愿望;2、调查、申报、汇总需求动议;3、分析培训需求;4、汇总培训需求意见，确认培训需求。
(四) 分析与输出培训需求结果;1、对培训需求调查信息进行归类、整理;2、对培训需求进行分析、总结;3、撰写培训需求分析报告。