管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
第一节 决策与决策理论 一、决策的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活 动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
——周三多，1999
3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况 进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。
如果你选择第一种方案，你将在一年之后得到 确定的1000元收入。
如果你选择第二种方案，你将在一年之后的预 期收入就是：2000*0.5+0*0.5=1000元
决策主体的因素（续）
（2）个人能力
决策者对问题的认识能力越强，越有可能提出切中 要害的决策；
决策者获取信息的能力越强，越有可能加快决策的 速度并提高决策的质量；
决策者沟通能力越强，提出的方案越易获得通过； 决策者组织能力越强，方案越容易实施。
决策主体的因素（续）
（3）个人价值观
个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决 策。决策者有什么样的价值观，就会做出什么样 的判断。
决策主体的因素（续）
（4）决策群体的关系融洽程度
影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本
二、组织自身的因素
（1）组织文化
保守型与进取型组织文化 是否具有伦理精神
（2）组织的信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
（3）组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、 如何选择行动方案等
三、决策问题的性质
（1）问题的紧迫性
a.时间敏感型决策-对决策速度的要求高于对决策质量的要求。 b.知识敏感型决策-对决策质量的要求较高。
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与 行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3 决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5 决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
（2）当决策问题与人们的主观意愿关系密切 时，特别是当多个决策者意见有分歧时，需 要采用定性方法。
（3）当决策问题十分复杂，现有的定量方法 难以胜任时。
定性决策方法
集体决策方法 有关活动方向的决策方法
（一）集体决策方法
头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
1、头脑风暴法
英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）提出头脑风暴法 （5~ 6人，1~ 2小时）。
——张石森、欧阳云，2003
决策的定义（续）
“管理者识别并解决问题的过程，或者管 理者利用机会的过程 ”。
——路易斯、古德曼和范特
含义： 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。
决策主体 1、决策的定义 决策目的
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
（二）尽力获取精确、可依赖的信息
1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某 种情况出现的潜在原因；
2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲； 3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题
的识别产生影响。
管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就 会提高做出正确决策的可能性
（2）问题的重要性
问题重要性对决策的影响是多方面的： ①重要的问题容易引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 ②越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面， 决策的质量可能更高 ③越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开各 类决策陷阱
四、决策主体的因素
（1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 例：你面临两个方案：1、不管情况如何变化，你 都会在一年之后得到1000元收入；2、情况好时， 你在一年后会得到2000元收入，情况不好时， 你将一无所得。情况好与不好的几率各占一半。 试问：你会选择哪种方案？
步骤： （1）根据问题的特点，选择和邀请做过相关
研究或有相关经验的专家。（调查次数一般为 三次，人数为45—60人）；
德3、尔德菲尔法菲法
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们 各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；
二、明确目标（决策标准） 1、目标体现的是组织想要获得的结果 2、明确所要获得结果的数量和质量
三、拟定方案 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案
四、筛选方案
1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最 满意的方案；
2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险，之后做出最后选择。
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。
对每一项决策， 有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
决策的影响因素
一、环境因素
（1）环境的稳定性
环境比较稳定情况下——决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下——决策一般由高层管理者进行
（2）市场结构
垄断程度高——以生产为导向 竞争程度高——以市场为导向
（3）买卖双方在市场的地位
卖方市场——以生产条件与能力为出发点 买方市场——以市场需求为出发点
明确/诊 断问题
决策过程
确定决 策目标
赋予各项标 准以权重
拟定 方案
筛选 方案
执行 方案
评估 效果
评价备选方案 的有效性
一、诊断问题（识别机会）
（一）决策者必须知道哪里需要行动 1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。 2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要： a.问题的识别是主观的； b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易 一些; c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不 能正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差； d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差 异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组 织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩 效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、 信息等）。
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
界定标准
群体决策
准确性
√
速度
创造性
√
方案接受性
√
效率
个体决策 √ √
第四节 决策方法
（一）定性决策方法 （二）定量决策方法 第一、确定型决策方法 第二、 不确定型决策方法 第三、风险型决策方法 （三）计算机模拟决策方法（略） （四）企业决策模拟演练法（略）
一、定性决策方法
管理学第5章课件：决策与决策方法
26
五、决策的类型
1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策
2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策
3、从决策的主体看：集体决策和个人决策 4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策 5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策 6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和 不确定型决策 27
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
3
企业家英雄——李·艾柯卡
1924年10月15日，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州
1946年8月，大学毕业的艾柯卡来到底特律，在福特公司当了一名 见习工程师，从而开始了他在汽车业的传奇生涯。 他曾经创造过年盈利18亿美元的辉煌业绩。 由于表现出色，1970年12月艾柯卡登上了福特汽车公司总裁的宝
10
学习决策的重要性
决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡， 因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌 握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪 中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的决 策。
11
主题内容
第一节 决策与决策理论
第二节
第三节
决策过程
决策的影响因素
第四节
本章小结
决策方法
德尔菲法：管理者无法聚集在一起时解决问题的书面方法 问题以书面形式发给管理者和专家，他们以书面形式形成 解决方案 高层管理者将解决方案收回并总结 将相关结果反馈给参与者并进行排序
上述过程反复进行直到达成一致意见
32
定性决策方法（续）
（二）有关活动方向的决策方法
33
定性决策方法（续）
周三多管理学第三版课后思考题题答案
第一章管理活动与管理概论1．何谓管理？如何理解管理的具体含义？P5管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
(1管理的载体是组织.(2 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
(3管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
（4管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
2．组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？P6（1)决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来.（2）组织:通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（3）领导:通过领导者和被领导者的关系表现出来.（4）控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（5）创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。
相互关系：（1）决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
（2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
（3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3．根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？P6—8人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色:监督者、传播者和发言人角色。
决策角色:企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色.4．根据卡茨的研究,管理者应具备哪些基本职能？P8技术技能、人际技能和概念技能。
5．简述中外早期管理思想,并对之进行简要评价。
P9—12中国：（1）春秋,孙武《孙子兵法》,具有相当的指导意义和参考价值。
（2）战国,《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平.(3)战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
外国：（1)亚当·斯密的劳动分工观点和经纪人观点。
《管理学基础》课件管理学基础 第五章 决策
决策树法的基本模型
60 1
60
决
中批量
55.2
策 点
2
小批量
51.6
3
畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3） 畅销（0.2） 一般（0.5）
滞销（0.3）
40 30
-10 30 20
8 20 18
14
3年
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返回 23
（2）计算各种状态下的期望值
第五章 决策
学习目标
知识点
1.了解决策的定义。 2.认识决策在管理过程中的地位和作用。 3.区分不同类型的决策。 4.掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准。
技能点
1、分析和界定管理问题的能力； 2、培养决策能力；
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1
主要内容
5.1 决策的内涵 5.2 决策的基础内容 5.3 决策的程序与方法
返回
2
教学重点 1、决策的含义、原则 2、决策的程序
教学难点 决策方法的应用
3
讲授与训练
5.1 决策的内涵
5.1.1 决策的涵义。 决策是指管理者为实现组织目标，运用
科学理论和方法从若干个可行性方案中选择 或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。 5.1.2 决策的重要性。 (1)决策是计划职能的核心。 (2)决策事关工作目标能否实现，乃至组织的 生存与发展。
返回
27
单
元
讲授决策的概念、分类、程序；
小
主要介绍决策的定量化方法：
结
确定型决策的盈亏平衡分析法；
风险型决策的决策树法；非确
定型决策的乐观法、悲观法、
平均法、后悔值法等。
周三多管理学第三版第五章 决策与决策方法
2
3
4
决策与决策理 论
决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论
决策的理论（ 决策的理论（续）
行为决策理论
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素， 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心 理与行为特征。 理与行为特征。
1
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素
环境因素 组织自身因素 决策问题的性质 决策主体的因素
环境的稳定性 市场结构
环境因素
买卖双方在市场的地位
…………
组织自身的因素 决策的 影响 因素
组织文化 组织信息化程度 组织对环境的应变模式
…………
决策方法 思考题
问题的紧迫性
决策问题的性质
问题的重要性
采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法
思考题
26
决策与决策理 论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法
定性决策方法 定量决策方法 计算机模拟决策 方法 决策模拟演练
定性的决策方法
集体决策方法
头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲技术
有关活动方向的决策方法
经营单位组合分析法 政策指导矩阵法
决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
现实中实现最优的条件往往难以达到
8
决策与决策理 论 决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论 决策过程 决策的影响因 素 决策方法 思考题
决策的依据
管理者在决策时离不开信息
数量和质量的要求 进行成本－收益分析 进行成本－
适量的信息是决策的依据
9
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
管理学概论5
第五章决策1、教学目的本章要解决的主要问题：（1）决策的概念与类型（2）决策的程序及影响决策的因素（3）常用的决策方法2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。
3、学时分配6学时4、重点与难点本章重点是决策的方法，难点是决策树法的灵活应用。
5、作业布置见教案后习题6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节决策概述本节主要介绍决策的一些基本概念，决策的分类。
一、决策的含义决策有狭义和广义之分。
狭义地说，进行决策是在几种行为方案中做出选择。
广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
广义上的定义，基本上把握了决策的含义。
决策是指为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应该做什么和应当怎样做做出的决定。
正确理解这一概念需要注意：（1）决策要有明确的目标；（2）决策要有若干个可行方案；（3）决策要进行方案的分析比较；（4）决策的结果是选择一个满意的方案；（5）决策是一个分析判断过程。
二、决策的重要性决策在管理工作中具有重要的地位与作用。
（1）决策贯穿于管理过程的始终；西蒙提出“管理就是决策”的观点。
西蒙在决策中的贡献。
（2）决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展；战略决策影响到企业的长远发展和生存。
（3）决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。
决策是各级、各类主管人员的首要工作。
决策不仅仅是“上层主管人员的事”。
上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要做出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。
在实际管理工作中，决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。
西蒙曾说过：“管理就是决策”。
决策是行为的选择，行为是决策的执行，正确的行为来源于正确的决策。
对于每个主管人员来说，不是有无必要做出决策的问题，而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。
不同管理层次上的决策，其影响不同。
因而，改进管理决策、提高决策水平，应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。
《管理学》第五章决策与决策方法
《管理学》第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么 ?答： (1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。
管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。
②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则。
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
(3)决策的依据。
决策的依据是信息。
管理者在决策时离不开信息。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。
管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。
只有在收集的信息所带来的收益 (因决策水平提高而给组织带来的利益 )超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。
适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”假设提出的。
管理学课件 第5章 决策与决策方法
决策前提：要有明确的目的
需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
没有目标就 无从决策， 没有问题则 无需决策。
需解决的问题
因此，决策的前 提条件是：
–要解决的问题必 须十分明确。 –所追求的目标必 须可检验可衡量。
4
决策条件：有若干可行的备选方案
思考题：没有 比较方案的决 策与有比较方 案的决策对决 策结果有何不 同？
20
5.2 决策过程
三、拟定备选方案 方案拟订原则： 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到 的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种 条件 充分发挥参与决策者的积极性、创造性和 丰富的想象力 思考题：我们是否要找出所有的可行方案？
21
四、选择决策方案
【思考题】选 择时是不是就 是选经过比较 最好的那个方 案？
分 类 标 准 分 类 结 果
按决策的作用范围
按决策的时间 按照制定决策的层次
战略决策、战术决策和业务决策
中长期决策和短期决策 高层决策、中层决策和基层决策
按决策的重复程度
按决策的时态 按决策问题具备的条件和决策结 果的确定性程度
程序化决策和非程序化决策
静态决策和动态决策 确定型决策、风险型决策和不确定 型决策
8
决策四要素 1．决策者(个人、集体) ──管理者 2．决策目标──最佳损益值 3．决策变量──被选方案(可控因素) 4. 状态变量──自然状态(不可控因素)
9
二、决策的原则和依据
满意原则，而非最优原则（为什么？） 全部信息－有限信息 全部方案－有限方案 全部结果－有限结果
30
解：(一)分析与建模 该问题是在资源一定的条件下，力求利润最大化的问题。模型包括 目标函数和约束条件两大部分。 设：A为产品A的生产量 B为产品B的生产量 目标利润为maxP 模型：maxP=120A+180B 3Ａ＋6Ｂ≤6000 4Ａ＋2Ｂ≤5000 Ａ≥０，Ｂ≥０ （二）模型求解 上面数学模型可以用图解法或单纯形法求解，解得： Ａ＝1000（件），B=500（件） maxP=120×1000+180×500=210000(元)
管理学第5章 决策与决策方法
（六）评估效果时应注意：
– 用方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行 比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差 产生的原因并采取相应的措施。
– 如果偏差的发生与决策过程的前四个步骤有关，那么管 理者就应该重新回到前面四个步骤，对方案进行适应性 调整，以使调整后的方案更加符合组织的实际和变化的 环境。
– 市场竞争程度高时容易使组织形成以市场为导向的经 营思想，决策重点在于如何与竞争对手抗争。
买卖双方在市场的地位——
– 卖方市场条件下，决策主要考察的是组织自身的生产 条件和生产能力。
– 在买方市场条件下，决策主要考虑的是市场需求状况。
5.3.2 组织文化
组织文化
– 保守型文化中产生的决策一般是维持现状而已； – 进取型组织文化中产生的决策以创新为主。
5.1.1决策的定义
狭义的决策指从两个以上的方案中进行选择一个的过程。
“决策就是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动 方案中进行抉择的分析、判断的过程。” (杨文士，2009)
5.1.1决策的定义
广义的决策包括决策准备、方案选择、决策执行评估 等一系列完整的过程。
“管理者识别并解决问题或者利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特
（四）筛选方案时应注意：
– 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/ 劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标 准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定 性和风险，最后对各种方案进行排序。
– 管理者必须仔细考察所掌握的全部事实，并确信自 己已获得足够的信息。
（五）执行方案时应注意：
问题的识别产生影响。
（二）明确目标时应注意的问题：
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。