项目经理的通用胜任特征模型
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库 -回复
10大类通用岗位的胜任力模型及指标库-回复我很了解，下面是一篇关于"10大类通用岗位的胜任力模型及指标库"的文章：10大类通用岗位的胜任力模型及指标库胜任力是指一个人在特定岗位上表现出来的能力和素质。
为了更好地评估和培养员工的胜任力，许多组织和企业开发了胜任力模型和指标库，并加以应用。
在这篇文章中，我们将介绍10大类通用岗位的胜任力模型及指标库，帮助我们更好地了解这些岗位所需的能力和素质。
一、管理岗位管理岗位是许多组织中不可或缺的角色，所需的胜任力模型通常包括领导能力、团队管理、决策能力、沟通能力、问题解决能力和目标达成能力等。
其中，领导能力是一个管理者必备的核心能力，能够激励和影响他人，为团队提供指导和支持。
二、销售岗位销售岗位需要员工具备良好的人际交往能力、沟通能力和销售技巧。
他们必须具有积极的态度、挑战性、耐心和自信心。
在胜任力模型及指标库中，销售能力通常被视为最为重要的指标之一，例如目标达成、客户关系管理、市场分析和销售技巧等。
三、市场营销岗位市场营销岗位需要员工具备市场分析、市场营销策略制定、市场推广和品牌管理等能力。
在胜任力模型及指标库中，对员工的市场洞察力、营销沟通能力和市场实施能力等进行评估。
四、财务岗位财务岗位需要员工具备财务分析、财务管理和风险控制等能力。
他们必须具有严密的逻辑思维和良好的数字分析能力。
在胜任力模型及指标库中，财务能力通常包括财务分析、成本控制、投资决策和财务报告等指标。
五、人力资源岗位人力资源岗位需要员工具备人际沟通、招聘、员工培训和绩效管理等能力。
他们必须具有敏锐的人际洞察力、培训设计和执行能力。
在胜任力模型及指标库中，人力资源能力通常包括招聘能力、绩效管理、雇佣关系和员工发展等指标。
六、信息技术岗位信息技术岗位需要员工具备编程、系统分析和网络管理等能力。
他们必须具有良好的逻辑思维和技术技能。
在胜任力模型及指标库中，信息技术能力通常包括编程能力、系统设计、故障诊断和项目管理等指标。
六类通用职位胜任素质模型
胜任素质模型模板1-六类通用职位胜任素质模型胜任素质模型模板1-四类通用职位胜任素质模型一、管理人员胜任力素质1、人际沟通愿意主动说服和引导他人愿意与人合作完成任务主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于决策者在团队中属于领导者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程善于授权，不过分插手下属的工作5、创新意识对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活机动6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断决策有魄力、迅速决策谨慎、周全、不冲动决策理智、不易受干扰决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的合作性和和谐性要求二、后勤支持人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人主动营造和维护良好的人际气氛2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于润滑剂在团队中属于开拓者4、领导风格习惯通过规章制度约束下属只关注事情的结果，而不是过程5、创新意识不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策谨慎、周全、不冲动决策时关注全局和整体，客观分析9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响琐碎11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求三、技术人员1、人际沟通觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人愿意与人合作完成任务2、问题处理对细节敏感，善于发现事物的缺陷可以较好地安排事情的优先次序3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于质检员4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或者组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力能够自觉地负起责任做事积极主动能够自我激励坚持性和持续工作的韧性8、决策判断根据细节与经验做决定完全按照规定和制度决策决策理智、不易受干扰9、计划组织习惯做计划，遵照计划执行做事速度快，长于行动原则性强，严格遵守规章制度，不变通10、其他特点做事踏实敏感，易受无关因素影响自信11、适合环境对组织的结构和对细节的关注度要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求四、销售人员1、人际沟通愿意主动与人沟通交流愿意主动说服和引导他人觉察他人情绪变化的敏感性，感受理解他人2、问题处理善于处理突发事件可以较好地安排事情的优先次序处理问题理智3、团队合作在团队中属于支持者和参与者在团队中属于参谋在团队中属于开拓者4、领导风格无5、创新意识善于接受新的事物和观念，不愿墨守成规对工作方式或组织运行的创新、改进不按常规做事，不按部就班，灵活6、时间管理做事速度快，强调效率、时间乐于遵守时间表规定的进程7、工作动力敢于面对失败和挫折，承受力强做事积极主动能够自我激励8、决策判断根据细节与经验做决定决策有魄力，迅速在没有人指导的情况下做决策决策时关注全局和整体，客观分析关注问题的发展和可能性，灵感对决策起重要作用9、计划组织为全局和长远做打算做事速度快，长于行动10、其他特点性格内向-外向敏感，易受无关因素影响自信大胆表达自我见解11、适合环境对组织的社会性要求对组织的开放性和想像力要求对组织的合作性和和谐性要求五、市场营销类指从事市场分析、策划、销售、客户服务、售前、售后等其他类似工作性质的非职务员工1、知识复合能力定义：综合运用营销学、产品专业知识和其他知识资源为客户提供较为满意的解决方案要求：①知识面：较宽广的知识面，对各类知识均有涉猎，善于捕捉和学习新知识，对新观念具有较强的接受和理解能力②专业知识：对营销学和产品专业知识具有较为深入的了解，可以较系统而深入的提供解决方案，以便于工作开展③知识运用：结合客户需求，能将掌握的多种知识综合运用到工作中，提供富有竞争力并令客户满意的解决方案，能运用所知引起客户对自身及产品极大兴趣2、协调沟通能力定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方面克服工作过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个组织行动，保质保量完成任务要求：①组织协调能力：能按计划有预见性的组织人、财、物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致②沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不同的沟通形式，及时、正确、客观地传达信息3、激情魅力定义：激励同事、顾客及合作者对美好设想的热情。
胜任力模型-项目经理
有效内部上下级沟通，有效 有效内部上下级及外部客户沟
解决，必要时可在支持下完 通，有效解决，得到对应内外 想法及指示有效传达、贯彻， 重大事情及决策通过有效沟
成
部部门理解并满意
达到满意结果
通及协调，达到期望结果
11 企业忠诚度
认同企业文化，知悉 对企业忠诚为员工努 力工作的基本原则， 企业文化的基石
实践中遵守项目管理流程， 掌握管理原则及实践，并在实
或协助项目完成，对尚无法 践中协助项目立项，预算，执
独立应对项目过程中的突发 行，监控和总结，对项目过程
问题。项目的时间，成本， 中的突发问题尚不能独立解决
质量管理达到40%以上满意 。项目的时间，成本，质量管
。
理达到60%以上满意。
可对中层领导进行有效势监督 、考核及培养，可指导下属工 作，具团队文化
对初级汇报人员进行指导
应特殊情况和需要，
15 团队管理 16 项目管理（成本，质量）
没有带过下属和团队 的经验，只是有初步 想法
初步了解项目管理的 基本原则及流程
了解带团队的基本方法，并
能正确执行带新人、考核、 对于直属下级有效监督、考核
沟通等基本要求
及培养，团队文化初步形成
了解管理原则及实践，并在
初步掌握客户问题解决思 有客户问题解决实践经验，可
路，接触并感受过客户问题 自行解决初级客户问题、或在
解决案例
指导下完成中高级客户问题 知悉风控项目执行及交付中常
见错误并可在质检专员督促
下，无错误完成项目执行及交
付；或无过多风控项目执行经
了解风控项目执行及交付中 验，但可分析、归纳、制定及
质控点，知悉项目执行及交 改善质控流程，帮助风控项目
M公司工程项目经理胜任力模型构建
2023-11-09
目 录
• 引言 • 工程经理胜任力模型概述 • M公司工程经理岗位分析 • M公司工程经理胜任力模型构建 • M公司工程经理胜任力模型应用 • 结论与展望 • 参考文献
CHAPTER 01
引言
背景介绍
M公司是一家历史悠久的建筑公司，业务涵盖了建筑工程、市政工程、公路工程 等领域。
在研究方法上，本研究主要采用了定量的问卷调 查方法，未来可以结合定性的访谈、案例分析等 方法进行更深入的研究。
在实践指导上，本研究主要针对M公司的工程项 目经理，未来可以将研究成果应用于其他类似岗 位或行业，为相关从业人员提供更广泛的参考和 指导。
CHAPTER 07
参考文献
参考文献
[1] 王建明, 王晓晖, 叶飞. 工程项目经 理胜任力模型研究[J]. 华北水利水电大
学学报(社会科学版), 2019, 35(06): 43-48.
[2] 张三, 李四, 王五. 基于胜任力的工 程项目经理培养模式研究[J]. 建筑经济,
2020, 41(02): 109-114.
[3] 周伟, 王瑜. 工程项目经理岗位胜任 力模型研究[J]. 山东社会科学, 2018,
(S1): 249-253.
在晋升选拔中，以胜任力模型为基础，可以更全面地评估候选人的能力和潜力，选拔出最有潜力的候选人晋升到更高职位。
CHAPTER 06
结论与展望
研究结论
通过对M公司工程项目经理的调研，发现该岗位的胜任力特征包括技术能力、管理 能力、人际交往能力和自我发展能力等多个方面。
针对M公司工程项目经理的胜任力特征，提出了相应的培训和发展建议，为该岗位 的从业人员提供了参考和指导。
项目经理 胜任素质模型
项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。
项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。
2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。
3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。
4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。
5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。
6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。
通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。
项目经理职业生涯和胜任能力模型应用
项目经理职业生涯和胜任能力模型应用本文介绍了职业生涯管理和胜任能力模型的应用，分析了与项目经理职业生涯对于的胜任能力模型，并结合在IBM公司和惠普公司的项目经理职业生涯管理，建立了中国IT系统集成和服务行业的项目经理胜任能力模型，说明了该模型在中国IT企业的应用过程。
1. 项目经理的职业生涯与能力模型1.1. 什么是职业生涯管理？职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯•霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
职业生涯则是根据对每个职业的长期从业人员的工作经历中包括的活动和行为的概括。
职业生涯管理就是通过研究,归纳分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，加速技术人才的成长。
职业生涯管理有两个层面：•一是个人行为，即员工个人自发的自我职业生涯管理。
关注自我发展的员工，根据自己理想选择职业，并分析该职业生涯的活动和行为，规划自己在该职业的发展计划。
•二是组织行为，即企业主导的职业生涯管理。
企业建立职业生涯管理体系，帮助员工落实员工职业生涯发展计划。
企业的职业生涯管理体系的目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡，并创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
1.2. 为什么出现职业生涯管理？职业生涯管理的兴起，从上个世纪80年代开始。
因为激烈市场竞争的企业发展环境的动荡，企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”，并逐步淡化几十年来主导的“终身”雇佣模式。
例如一直奉行“不裁员”的IBM公司在上个世纪80年代末和90年代初，也进行了大规模的裁员。
2000年互联网泡沫的破例，公司裁员现象更为普遍。
企业为了灵活有效应对市场的起伏，开始采用诸如缩减编制(downsizing)和调整至恰当编制(rightsizing)的安全灵活资源战略，因此员工所期望的“稳定的雇佣关系”已经失去了根基。
企业管理人员的通用胜任特征素质模型
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
项目经理能力素质模型
能力素质模型介绍—洋葱模型
动机是推动个体为达到目标而采取行动的 内驱力；
个性是个体对外部环境及各种信息等的反 应方式、倾向与特性；
自我形象是指个体对其自身的看法与评价； 社会角色是个体对其所属社会群体或组织 接受并认为是恰当的一套行为准则的认识； 态度是个体的自我形象、价值观以及社会 角色综合作用外化的结果； 知识是个体在某一特定领域所拥有的事实 型与经验型信息；
项目经理能力素质模型构建
知识能力
个人能力
PMCD 框架
执行能力
行业特需 能力
组织特需 能力
项目经理能力素质模型构建
专业能力
项目管理能力 客户服务知识
执行能力 个人能力 启动 规划 执行 监控 收尾 沟通 领导 管理 认知能力 有效性 职业精神
核心能力
客户导向 创新迭代 数据敏锐 适应变化 坚韧执着
项目经理能力素质模型解读—核心能力 用户体验
概述：能够贴近并理解用户，认同优质的细节对于用户体验的重要性，能够换位思考，以用户为中心的思考 方式思考问题并且能深挖客户的需求，有意识的在客户体验中创建价值认同 行为描述： 层级四 –深挖诉求创造价值依赖：不仅仅只满足客户表面的需求，还能够深挖客户内心的深层原因，并有意 识运用各种服务产品（如免费贴膜等服务），强化并创造与用户之间的粘着度和依赖感 层级三 –塑造优质细节体验超越需求：基于用户至上的思维，专注于用户体验过程中的每一个细节，尝试完 善每一个细节服务，超出用户预期给用户带来惊喜。 层级二 –换位思考理解需求：有意愿及能力进行换位思考，能站在消费者的角度思考问题并理解消费者的感 受，能够以用户为中心去思考问题。 层级一 –主动贴近用户需求：愿意主动贴近用户，能从线上/线下各渠道，倾听/了解用户需求，收集他们的 兴趣爱好，消费体验感受等。
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对于他们的能力和潜质表达出积极的期
望 即使在困难的情况下 相信别人愿
意并能够学习
提供详细的说明或/和工作示范 告知怎
样工作或提出特别有帮助的建议
为了发展目标及时地提供积极的 综合
的反馈
给出行动的原因和基础理论或其它支
持 例如策划一个系统周密的培训 向
团队成员提供专业指导
使项目成员有效的建立这种项目文化
运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团
队成员
团队领导 TL
团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图 含有想要领导他人的意思
要素
绩效标准
说明项目领导
通过对一个即将发生什么的决定传达个
人的影响力 确保项目组得到全部必要
的信息
正当运用权力 通过个人努力公正地对
待所有项目成员
通过运用复杂的策略提高士气并改善生
题或语调
要素
绩效标准
在需要的时候果断
果断地讲话 对无理的要求坚决说 不
或限制其他人的行为
要求高绩效 坚决执行绩效或质量标准
坚决服从程序和政策
管理整个项目
运用向项目经理直接汇报的关系使团队成员
承担责任
认知族
分析式思考 AT 分析式思考是通过将情况细分成较小的部分 或是一步步地探究情况含义的能力
要素
绩效标准
项目经理的通用胜任特征模型
成就和行动族
成就导向 AO
成就导向主要是把工作做好 或设定标准挑战自我 追求卓越
要素
绩效标准
积极的运作达成项目目标
聚焦于任务和利益相关人制定的卓越标
准
努力将工作做好 达到利益相关人制定
的目标
提前控制项目风险
设定高绩效标准 自觉地为团队树立角
色榜样
用积极的方法影响所有的项目利益相关人 推动项目团队和他们运营效力的提高
产力 提升团队效力
关心项目团队 面对更大的组织和团体
保护他们以及它的声誉 确保项目团队
实际的需要得到满足
领导项目团队
运用向项目经理直接汇报的关系直接领
导项目团队成员
在项目周期之外 投入额外的时间和努
力领导项目团队
命令 果断与职位权力的运用 DIR
命令表达出个人促使他人依照其希望行事的企图 命令的行为带有 告诉人们做什么 的主
在一个适当的层面上理解所有与项目相关的
运用基础的分析技术 例如将问题分解
问题
成简单的任务或行动清单 分析问题和
情况中部分之间的关系 或做出简单的
因果联系和辩论决策
按照重要程度为工作任务排出优先次
序
做出适当的计划或分析 将复杂的问题
或过程系统地分解为单元要素 运用一
些技术将复杂问题分解并找出一个解决
方案 或得到因果关系链
机会并致力于当前的问题
在缺乏标准 需要研究和希望问题自己
解决的危机的情况下快速果断地采取行
动
在项目运行中承担责任
在没有监督的情况下独立地工作并完成
任务
发动 计划并执行新的项目
寻找新的机会
寻找机会为客户或自己的组织增加价
值
当相关机会出现时及时把握
巩固机会或向组织转移机会
信息搜集 (INFO)
由于人们强烈的好奇心及渴望 因为想知道更多的人 事物或特殊问题 而主动进行信息的
并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求
要素
绩效标准
对项目表示承诺
理解并积极支持项目以及组织的使命和 目标 将自己的行动和组织目标结合起来 并 优先满足组织的需要 理解通过协作达 到组织更大目标的需要 在推动项目前进的必要的时候做出牺 牲
势 不同情况之间的关系等方法
适当的运用或修改复杂的概念或方法
在一个单独的概念或清晰的陈述中 整
合想法 问题和观点 将复杂的问题简
单化
个人效能族
自我控制 SCT 自我控制是指人在遭受诱惑 阻力 敌意 压力时 保持冷静 抑制负面情绪及行动的能力
要素
绩效标准
保持自我控制
冷静地做出反应 感到绪
帮助和服务族
客户服务导向 CSO 客户服务导向意指有帮助或服务他人 满足他人需求的渴望 全力将努力的焦点放在发掘和
满足客户的需要上
要素
绩效标准
在项目中代表客户
根据客户的质询 要求和抱怨采取行动
对于相互的期望与客户保持清晰的沟
通
监控客户满意 向客户提供有帮助的信
息 并给予友好的令人满意的服务
更好的做事 做出具体的努力为客户增
组织认知 OA 组织认知指个人了解在自己的组织或其他组织 顾客 供应商等 当中权力关系的能力 这
包括辩明谁是真正的决策者 以及哪些人能够影响他们
要素
绩效标准
理解组织
理解一个正式或非正式组织的架构和层
级 包括 命令链 关键成员和决策人
运用这种理解去达到项目的目的和目
标
理解组织的气候和文化 认识到组织无
言的约束 在特定的时间和特定的位
置什么是可能的和不可能的
理解项目
理解与项目相关的所有问题 项目团队和项
目利益相关人组织
关系建立 RB 关系建立是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人 建立或维持友善 温暖的关系或
联系网络
要素
绩效标准
与项目利益相关人建立并维持适当的关系
维持正式的工作关系
扩大与非正式的或与工作偶然相关的者
的联系
在组织内部和外部正确的层面建立并维持关
维持一个关系网络 可以通过工作小
系
组和项目团队的所有层面加以扩展
通过网络快速操控 获得向前推进项目
的支持
管理族
团队合作 TW 团队合作指与他人通力合作 成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争
要素
绩效标准
在项目中建立团队定位
在项目内部直接积极地表达别人的期
将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组
建为一个团队
采取团队建设行动
采取更多的行动 在特定或非特定的时间
在全体团队成员中培养协作精神
培养他人 DEV
培养他人是冲击与影响的特殊能力 目的是教导或协助一个或几个人的发展 这一能力的精
髓在于培养他人的企图和效果 而并非存在于角色之中
要素
绩效标准
在个人发展被鼓励的地方建立项目文化
推动解决与项目相关的所有问题
提供一个框架以便将问题的解决方案和项目
团队的所有想法包括进去
概念式思考 CT
概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题
要素
绩效标准
用全局的眼光审视项目
观察偏差 趋势 资料之间的相互关系
或观察现实情况与未来情况之间的关键
不同
应用复杂的概念或应用过去的偏差 趋
加价值并采取一些方法为客户更好地做
事
为客户满意承担责任
在职责转移之前尽可能多的为客户提供
服务
保持致力于客户的需要得到满足
积极主动地为客户提供卓越的服务
主动地解决客户关心的问题
提前采取积极的行动确保客户的需要得
到满足
人际理解 (IU)
人际理解意味着想要了解他人 这种想要了解他人的能力 可以清楚的倾听及体会到他人没
议的场景
运用专家或第三方影响并说服别人支持
他的行动 或对其他利益相关人的行动
施加特殊的影响
影响贯穿项目和组织
树立行为榜样影响工作小组或项目团
队
在项目建议书中运用资料和/或自信心 积极地影响关键项目利益相关人
理解并影响项目团队成员
花时间了解每一位项目团队成员的绩效
动机
根据每位成员的价值系统进行绩效奖
励
的方式 并在组织或工作要求上有所改变或容易接受改变
要素
绩效标准
做出变化以满足项目需求
根据各自不同的情形 弹性地运用规则
或程序 采取行动去完成组织更大的目
标
对形势和别人的反应采取策略 改变自
身行为 以适应形势发展
根据要求的速度变化
必要的时候快速做出变化
组织承诺 OC 组织承诺指一个人有能力与意愿 将个人的行为调整到与组织的需求 重要决定和目标一致
搜集 而不仅仅接受眼前现成的内容
要素
绩效标准
确保用于管理项目的信息是完整的和准确
当其他人可能忽略时亲自探询 置疑与
的
问题最接近的情况
借助探察 了解到一种情况或一个问题
的根源
访问并与其他人接触 得到他们的观点
看法 背景信息和经验 常常通过个人
网络
在有限的时间内通过有计划的努力 得
到需要的资料和反馈
回顾以前的项目文件并加以借鉴
望 用积极的词语和团队成员讲话
运用引人入胜的说服表达对别人才智的
尊敬
真诚地评价别人对团队的投入和专长
并愿意向他们学习 特别是下属
对于绩优者给予公开赞扬 在项目团队
中积极的鼓励并授权 让他们感觉到自
己对整个项目的成功强有力的真实的贡
献
不回避或试图避免冲突 而是通过将冲
突公开并推动冲突的化解来解决
在一个团队中塑造核心风险承担人
在自己的判断陈述中认为自己是动因
原动力 催化剂或创始人
积极的接受失败
承担责任 承认失败和缺点 例如一个
特定的非全局性的 我判断错了形势
从自身的错误中学习 分析自我绩效
理解失败 并改进未来绩效
弹性 FLX
弹性是指一个人在不同环境下 与不同个人或团体工作时表现出的适应与绩效的能力 弹性
可以让人了解 珍惜不同或对立的看法 在情况有所变动时 可以依照情况需求来应变做事
有表达出来或是说明不完整的想法 感觉和考虑
要素
绩效标准
通过语言或非语言的想法 感觉和考虑理解