万科员工绩效考核方法ppt
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万科公司绩效考核.
1. 目的1・1・目的1.1.1. 作为区域成员公司工作业绩最主要的评价体系，促进区域化经营战略的实施，达成区域整体经营效益最大化和资金回报率最大化为根本目的。
1.12考核确定各成员公司第一负责人年终奖金并且作为决定成员公司奖金调增额度的根本依据。
1.1.3. 考核过程为区域领导与各成员公司第一负责人沟通的重要途径。
考核指标是指导区域成员公司工作提升的重要工具。
2. 适用范围2.1. 深圳区域各地产成员公司。
3. 术语和定义4. 职责4.1. 区域人力资源部为规范的主要制定、执行、解释的责任部门。
4.2区域各管理部门参与对成员公司（第一负责人）考核执行过程中对相应专业的考核及相关考核数据的审核。
5. 工作程序5.1. 考核内容：由基准指标考核及总经理评议两部分组成。
5.2. 基准指标（衡量各公司经营管理能力最基本的指标，为第一负责人奖金基数的吾键指标）包含：净利润集团资源回报率销售收入|客户满意度员工满意度具体内容见附件1:《基准考核指标》5.2.1. 区域职能部门审核各一线公司的基准考核指标结果，区域人力资源部汇总作为总经理考核备用。
53总经理评议：区域总经理根据两方面的内容（区域专业管理评价及公司业务计划/管理目标完成情况）做出评判。
531・区域专业管理评价：由区域管理部门对各成员公司对口专业部门从专业能力以及区域管理配合方面进行考核。
内容见附件2:《区域专业管理考_____ 评表》5.32公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提交综合管理报告，全面回顾上一年度本公司经营管理状况、分析原因及存在的主要问题、阐述来年工作思路。
形式可参考附件3：《计划完成情况与总结》5.3.3. 人力资源部汇总各分公司以上两方面内容提交总经理，总经理给出各公司（第一负责人）的考核成绩。
形式见附件4《区域考核汇总表》5.3・4・考核成绩为优秀、良好、合格、需改进四种等级，考核成绩对应的考核系数为第一负责人年终奖金的分配系数。
万科KPI绩效考核管理教案讲义
过程性指标
客户面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
业务流程指标
责任部门指标
责任个人指标
企业核心 竞争能力
责任部门 竞争能力
员工个人 竞争能力
管理流程指标
责任部门指标
责任个人指标
成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文 化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
有结果性的和行为性的
有团队的和个人的 全方位透明的
Result oriented 结果导向性的
Timed 有时间性的
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
—
—
绩效管理流程和关键部门角色与职能
关键绩效指标
绩效管理体系的实施建议
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体 系设计和绩效管理流程
平衡计分卡
结果性指标
传统的绩 效指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
最新万科集团绩效考核办法资料
5.4.1.部门考核由两部分同时开始进行：
a)部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于三个工作日之内完成考评；
b)周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部；
c)人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；
c)管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6.4《行为、管理指标标准及说明》。
5.2.2.个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。参见6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部最新发布为准。
5.2.3.员工考核对应关系表由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。
5.6.3.管理类用考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。
a)管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；
b)部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。
5.5.5.部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。
5.5.6.对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。
5.6.考核内容及指标
根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见7.1和7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所不同）。
a)部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于三个工作日之内完成考评；
b)周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部；
c)人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；
c)管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6.4《行为、管理指标标准及说明》。
5.2.2.个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。参见6.2《考核对应关系表》，如有调整，以人力资源部最新发布为准。
5.2.3.员工考核对应关系表由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。
5.6.3.管理类用考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。
a)管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；
b)部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。
5.5.5.部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。
5.5.6.对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。
5.6.考核内容及指标
根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见7.1和7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所不同）。
2020_人力资源管理_万科各岗位绩效考核评分指标-70页_V1
理不理；制定应急方案。 及时,事后调查不利,形成报告延
期，
办公室岗位业 绩考核标准
按规定时间制定计划，按规定报 批， 统一购买,交文员登记建帐， 并由文员负责领用；负责礼品购 置保管和领用,领用程序符合公司 有关规定；建立礼品领用台帐。
办公室岗位业绩考核标准
及时购置、维护办公用品，确保工作 1. 办公用品管理工作中出现差错,影响需要；职 工食堂管理:菜肴质量、卫 业务工作需要,每 一次扣 0.5 分；食生，用具采购、保管工作 满足员工工 堂管理工作出现失误,每一次扣 0.5 作生活需要。监督食堂采购情况,与 分； 如出现食物中毒等恶性事故,扣计财部核对伙 食费支出情况,合理控 3 分；职工宿舍管理 工作中,出现失制费用支出；职工宿舍管理: 用房租 误,影响正常工作需要,扣 1 分。
✓ 保证本单位合理调度车辆；督促驾 18. 办公室车辆调度失误，扣 1 分/次； 驶 员做好车辆的保养和维护工作。 驾驶 中未做好车辆的保养和维护工
工 作 标 准 评 分 办 法 扣分
负责与有关部门或律师的联络；及 19. 未能及时提供有关材料，扣 1 分/ 时提供有关材料；及时向领导汇报 次；未及时汇报造成影响案件诉 讼案件进展情况。 的，扣 2 分/次。
及时了解情况，发现问题；处理问 5. 协 调不及时或不当,影响工作,各 1 题过程中 及时请示,处理结果及时反 分；处理中未 请示或请示不及时,督馈上报； 对处理方 案进行跟踪督 办不利扣 1 分。
导。
一 岗位职
02
办公室岗位业绩考核标准
办公室岗位业绩考核标准
岗位：主任
序 考核
办公室岗位业
01
当本部门与其他部门发生工作上 的
由于主观因素未能妥善协调解决，
精编(万科企业管理)万科绩效考核办法
（万科企业管理）万科绩效
考核办法
万科地产绩效考核办法
一、绩效考核概述
1、绩效考核
绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；将评价结果反馈给员工的过程。
2、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；提高企业的绩效水平。
二、房地产工程项目绩效考核管理制度
三、工程项目经理绩效考核方案
四、营销总监绩效考核
五、客服主管绩效考核指标量表
六、销售部长绩效考核方案
七、房地产销售人员绩效考核方案。
万科集团绩效考核办法
5.6.4.考核指标：说明及指引
a)工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70%和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见6.3《工作业绩绩效模块填写指引》。
b)行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。
5.6.3.管理类用考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。
a)管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；
b)部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。
4.2.总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。
4.3.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。
5.工作程序
5.1.考核原则：
“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”
5.2.考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。
5.2.1.部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；
d)部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。
5.4.2.个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。
a)工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70%和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见6.3《工作业绩绩效模块填写指引》。
b)行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。
5.6.3.管理类用考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。
a)管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；
b)部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。
4.2.总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。
4.3.各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。
5.工作程序
5.1.考核原则：
“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”
5.2.考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。
5.2.1.部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩；
d)部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。
5.4.2.个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。
2020年(万科企业管理)_万科绩效考核体系
五、附则
① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
七、房地产销售人员绩效考核方案
方案名称
房地产销售人员绩效考核方案
受控状态
编 号
一、考核基本情况
为明确工作目标、工作责任，公司与销售部长签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
二、责任期限
2011年1月日~2011年12月31日。
三、职权
① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。
② 对市场营运有决策建议权。
③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。
④ 市场营运费用规划及建议权。
核心员工保有率
5%
考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.客服流程改善目标达成率
客服流程改善目标达成率=
2.投诉解决率
投诉解决率=
被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
六、 销售部长绩效考核方案
方案名称
销售部长绩效考核目标责任书
受控状态
编 号
一、目的
本次考核总得分
考核
指标
说明
销售增长率
销售增长率＝
被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
五、 客服主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
七、房地产销售人员绩效考核方案
方案名称
房地产销售人员绩效考核方案
受控状态
编 号
一、考核基本情况
为明确工作目标、工作责任，公司与销售部长签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
二、责任期限
2011年1月日~2011年12月31日。
三、职权
① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。
② 对市场营运有决策建议权。
③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。
④ 市场营运费用规划及建议权。
核心员工保有率
5%
考核期内核心员工保有率达到____%
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.客服流程改善目标达成率
客服流程改善目标达成率=
2.投诉解决率
投诉解决率=
被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
六、 销售部长绩效考核方案
方案名称
销售部长绩效考核目标责任书
受控状态
编 号
一、目的
本次考核总得分
考核
指标
说明
销售增长率
销售增长率＝
被考核人
考核人
复核人
签字： 日期：
签字： 日期：
签字： 日期：
五、 客服主管绩效考核指标量表
被考核人姓名
职位
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
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即：绩效（Performance）=结果+过程（即行为素质）
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.2 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要 的因素有：A、内因（主观性）：技能 （S）+激励（M）；B、外因（客观 性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以 期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持 续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.1 什么叫做绩效考核？
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.1 为什么要谈绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。
指绩效体现在多个方面，结果和 行为都是考核范畴。比如，某组 织绩效除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出 勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评 估（BSC）。员工个人也要从工 作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估。
绩效是会随着时间的推移 而变化的，绩效差的可能 会改进绩效，绩效好的也 可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的 绩效。
多因素性
多维性
动态性
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！
人力资源部内训
员工绩效考核
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目录页
绩效概述
绩效管理 绩效管理实施过程
KPI与BSC
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过渡页
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1 绩效概述
-- 绩效 -- 绩效考核
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析 人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也 可以说是提高绩效的过程。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩” 和“效”），它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
KPI与BSC
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绩效概述
1.2 KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例1：拉绳实验/林格曼效应
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩 效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人 都会面对绩效问题。
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人 力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与 评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精 确的考核结果。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.2 绩效有什么特点？
指绩效受多种因素的共同影响，并不是 哪一个单一的因素就可以决定。 主要 的因素有：A、内因（主观性）：技能 （S）+激励（M）；B、外因（客观 性）：环境（E）+机会（O）+资源 （R）。即P＝f（S.O.M.E.R），此公式 说明，绩效是技能、激励、机会、环境、 资源五变量的函数。
因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以 期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持 续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
1.2.1 什么叫做绩效考核？
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
那么，究竟什么是绩效呢？ 绩效是最终成果？是对勤劳的表扬？ 还是工作者的能力和态度？
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绩效概述
1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.1.1 为什么要谈绩效？
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表 现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作 职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。
法国农业工程师林格曼（Max Ringelmann） 在拉绳实验中观察发现， 一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤， 8个人一起拉时每个人的平均拉力为31 公斤。
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。
指绩效体现在多个方面，结果和 行为都是考核范畴。比如，某组 织绩效除了产量指标完成情况外， 质量、原材料消耗率、能耗、出 勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评 估（BSC）。员工个人也要从工 作业绩、工作能力、工作态度等 方面进行评估。
绩效是会随着时间的推移 而变化的，绩效差的可能 会改进绩效，绩效好的也 可能逐步变差，因此管理 者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的 绩效。
多因素性
多维性
动态性
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1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明： 管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
【观点】绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之 一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的 能力！
人力资源部内训
员工绩效考核
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绩效管理 绩效管理实施过程
KPI与BSC
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1.1 绩效
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实施过程
KPI与BSC
绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、 有目标、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析 人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也 可以说是提高绩效的过程。
绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向 并不意味着只关注结果（绩效本身包含“绩” 和“效”），它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
KPI与BSC
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1.2 KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例1：拉绳实验/林格曼效应
对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个 人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本， 提高效率，这有助于提高我们生命的品质。绩 效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人 都会面对绩效问题。
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1.1 绩效
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
为什么要谈绩效？
绩效提升是一个持续改进、波浪式推进和螺旋式上升的过程。 谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识现在，并在此 基础上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也会谈到关于薪酬、晋 升、激励的问题，但绩效的核心还是在于改进。 进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的 市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都 希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业 对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。
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1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
所谓考核，是指在一段时间内对个人的工作能力和工作成绩作出的判断。
现代人力资源管理要求运用正式的评价系统，准确、公正、 积极地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。人 力资源管理的一项重要任务，就是设计和研制这种考核与 评定系统。
绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属 上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了 奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精 确的考核结果。
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1.2 绩效考核
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实施过程
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。