企业战略管理第08讲：竞争对手战略
竞争对手分析-PPT课件
特 殊 顾 客 专 业 化
地 理 市 场 专 业 化
产 品 或 产 品 线 专 业 化
产 品 特 色 专 业 化
客 户 订 单 专 业 化
质 量 价 格 专 业 化
服 务 专 业 化
案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口 味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以 得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍 的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污 损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
本章结构提示
辨认 竞争者 判定竞争 者的战略 价格竞争 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 市场领导者战略 市场挑战者战略 预测竞争 反应模式
依据竞争 地位分析
非价格竞争 进攻战略
防御回避战略
市场追随者战略
市场利基者战略
学习目标
1．解释分析竞争者的步骤和方法； 2．阐述两种企业竞争战略的特点 3．阐述企业选择竞争策略需考虑的因素； 4．举例说明的市场领先者、市场挑战者、市 场跟随者、市场补缺者的竞争战略。
2.差异化竞争战略
是企业通过差异化进行的竞争。通过改变产品的某些 属性或培植产品的新的特点，形成本企业产品与竞争企业产 品之间的某些差异，以吸引更多的消费者。
3.集中战略
是通过充分认识自己的优势、集中 发挥自身优势取胜的竞争战略。 企业将目标集中在特定的用户或特 定的地理区域，在行业内较小的竞争范 围内建立独特的竞争优势。
竞争对手分析与应对策略
竞争对手分析与应对策略在当今竞争激烈的商业世界中，了解竞争对手并制定有效的应对策略是企业取得成功的关键。
无论是新兴企业还是老牌公司，都需要密切关注竞争对手的动态，以便在市场中保持优势。
本文将深入探讨竞争对手分析的方法和应对策略的制定。
一、竞争对手分析1、识别竞争对手首先，要明确谁是我们的竞争对手。
这不仅仅是那些与我们提供相同产品或服务的企业，还包括那些可能满足相同客户需求的替代产品或服务的提供者。
例如，对于一家传统书店来说，不仅其他实体书店是竞争对手，在线电子书平台也同样构成竞争威胁。
通过市场调研、行业报告、客户反馈等途径，我们可以列出潜在的竞争对手名单。
同时，要关注竞争对手的规模、市场份额、品牌知名度等基本信息。
2、竞争对手的战略分析了解竞争对手的战略目标和策略对于预测其未来行动至关重要。
他们是追求市场份额的增长，还是注重利润最大化？是采取成本领先战略，还是差异化战略？例如，如果竞争对手一直以低价策略来获取市场份额，那么我们需要考虑自身的成本结构和定价策略是否能够与之抗衡。
3、竞争对手的优势和劣势分析仔细研究竞争对手的优势和劣势。
这包括产品特点、服务质量、技术实力、营销渠道、人才资源等方面。
比如，一家竞争对手可能在技术研发方面投入大量资金，拥有先进的技术专利，这就是其优势所在。
而另一家可能在客户服务方面存在不足，导致客户满意度较低，这便是其劣势。
4、竞争对手的市场表现分析观察竞争对手在市场上的表现，包括销售额、市场增长率、客户满意度等指标。
分析其市场份额的变化趋势，是在增长、稳定还是下降？同时，关注竞争对手的市场推广活动、新产品发布、合作伙伴关系等，了解其市场拓展的策略和效果。
二、应对策略制定1、差异化策略如果竞争对手在某些方面具有明显优势，我们可以通过差异化来突出自身的独特价值。
这可以体现在产品功能、服务体验、品牌形象等方面。
例如，当竞争对手的产品以功能齐全为卖点时，我们可以专注于打造更简洁易用、满足特定用户需求的产品，并通过优质的售后服务来提升用户体验，从而吸引那些注重简单和优质服务的客户。
分析竞争对手的战略与战术
加强合作伙伴关系
根据竞争对手的分析结果，制 定有针对性的战略，包括市场 定位、产品组合、定价策略、 营销渠道等方面，以提高自己 在市场上的竞争力。
在制定战略和战术时，注重创 新和差异化，通过提供独特的 产品或服务来满足客户需求， 提高市场占有率。
优化内部管理流程，提高生产 效率和服务质量，降低成本， 以提高企业的盈利能力。
详细描述
了解竞争对手的销售团队规模和结构，包括销售人员的数量、区域分布和职责划分；了解竞争对手的 销售团队招聘和培训方法，包括招聘渠道、选拔标准、培训内容和周期等；了解竞争对手的销售团队 薪酬和奖励机制，包括基本工资、提成、奖金、福利等，以及晋升和职业发展机会。
分析竞争对手的促销活动
总结词
关注竞争对手的促销活动，包括促销方式、 促销内容、促销周期和促销预算等，可以帮 助企业了解竞争对手的市场营销策略，为制 定更好的促销策略提供参考。
06
CATALOGUE
总结与建议
对分析竞争对手战略与战术的总结
确定竞争对手的目标
了解竞争对手的企业愿景、使命和核心价值观，分析其战 略目标是否与市场趋势和客户需求相符合。
分析竞争对手的战略
研究竞争对手的市场定位、产品组合、定价策略、营销渠 道、客户服务等方面，了解其战略意图和竞争优势。
评估竞争对手的战术
02
这些企业通常拥有相似的技术、 生产规模和市场份额，与本企业 在原材料采购、销售渠道和品牌 知名度等方面展开竞争。
间接竞争对手
指提供不同产品或服务的企业，但它 们的目标市场与本企业有一定的重叠 。
这些企业通常拥有不同的技术、生产 规模和市场份额，但它们的某些产品 或服务可能会与本企业的产品或服务 产生一定的竞争。
竞争对手分析及应对策略制定
竞争对手分析及应对策略制定竞争对手是任何企业在市场中都必须面对的挑战之一。
了解竞争对手的优势和劣势对于制定正确的应对策略至关重要。
本文将为您介绍竞争对手分析的重要性，并提供一些应对策略供您参考。
1.竞争对手分析的意义竞争对手分析是指对市场上同类型企业的业务和运营进行系统化调查和研究的过程。
通过深入分析竞争对手的产品、定价策略、市场份额、销售渠道等因素，企业可以更好地了解市场动态，并为自己的发展制定合理的计划。
竞争对手分析有助于企业发现和把握市场机会，预测潜在的市场威胁，同时明确自身的竞争优势。
通过对竞争对手的全面了解，企业可以避免犯同样的错误，并制定出更具竞争力的策略。
2.竞争对手分析的步骤竞争对手分析可以分为以下几个步骤：步骤一：确定竞争对手企业需要确定与自己业务相似或直接竞争的对手。
这包括同行业内的直接竞争对手，以及提供相似产品或服务的企业。
步骤二：收集信息收集竞争对手的相关信息是制定应对策略的基础。
可以通过多种途径来获取信息，例如：调查市场报告、分析组织公开的财务报表、观察竞争对手的广告和促销活动等等。
步骤三：分析竞争对手的优势和劣势通过收集的信息，对竞争对手进行深入分析。
了解他们的产品特点、市场定位、品牌形象、客户关系等方面。
分析竞争对手的竞争优势和劣势，以及他们的核心竞争战略。
步骤四：制定应对策略基于对竞争对手的深入了解，企业可以制定相应的应对策略。
根据竞争对手的弱点，企业可以选择进一步加强自身的优势，以提升竞争力。
也需要警惕竞争对手的优势，并寻找方法来弥补自身的不足。
3.应对竞争对手的策略为了更好地应对竞争对手，企业可以考虑以下几点策略：3.1竞争定位通过明确自己的竞争优势，企业可以选择在市场上找到一个合适的定位。
这可以是价格、品质、创新等方面。
充分利用自身的优势，树立有别于竞争对手的品牌形象，提供独特的价值。
3.2产品差异化在竞争激烈的市场中，通过不同产品功能、设计、包装等方面的差异化，吸引消费者的注意。
《公司战略与风险管理》知识点之竞争战略
《公司战略与风险管理》知识点之竞争战略竞争战略是公司战略中的重要组成部分，涉及到公司在竞争市场中获得竞争优势的方法和途径。
它关注公司如何与竞争对手进行差异化，占据市场份额，提高市场地位和盈利能力。
在竞争激烈的市场环境中，有效的竞争战略至关重要。
下面就来详细探讨竞争战略的知识点。
1.竞争定位竞争定位是公司竞争战略中的重要环节。
公司通过对市场需求的调研和分析来确定自己在市场上的位置以及如何与竞争对手进行差异化。
竞争定位可以根据产品差异，成本优势，顾客需求等进行划分。
常见的竞争定位策略有低成本领导、差异化、专注和创新等。
2.竞争优势竞争优势是公司在竞争市场中取得成功的关键因素。
竞争优势可以从产品、成本、品牌、技术和市场等方面来获得。
公司可以通过自身的研发能力、生产技术、供应链管理和品牌形象等方面来实现竞争优势。
竞争优势是公司长期发展的基石，能够帮助公司在市场中取得持续的竞争优势。
3.竞争分析竞争分析是制定竞争战略的重要环节。
通过对竞争对手的分析，公司可以了解竞争对手的产品、定位、市场份额、运营模式和盈利能力等方面的信息，从而制定相应的竞争战略。
竞争分析可以通过对市场数据的收集和分析来实现，也可以通过对竞争对手的调查和研究来获得。
4.竞争合作竞争合作是指竞争对手之间在一些领域进行合作，以实现共同的利益和目标。
在竞争激烈的市场环境中，竞争合作可以帮助企业分享成本、资源和市场机会，实现共赢。
竞争合作可以通过联盟、合资、并购等方式来实现。
5.竞争风险竞争战略也面临着一定的风险。
例如，竞争对手的反击可能导致公司失去市场份额，竞争价格的上涨可能会影响到公司的盈利能力，市场需求的变化可能会导致公司的竞争优势不再具有竞争力等。
因此，公司在制定竞争战略时需要充分考虑和评估潜在的风险，并制定相应的应对策略。
总之，竞争战略是公司战略中的重要组成部分，涉及到公司在竞争市场中获得竞争优势的方法和途径。
竞争定位、竞争优势、竞争分析、竞争合作和竞争风险是竞争战略的重要知识点。
《竞争对手分析》课件
收集市场信息
通过市场调查、用户反馈等方式，收集关于竞争对手和市场情况 的信息，了解行动实施后的市场反应。
分析数据
对收集到的数据进行分析，评估竞争行动的效果，如销售额、市场 份额、客户满意度等方面的变化。
调整计划
根据分析结果，及时调整行动计划，优化资源配置，提高竞争效果 。
调整竞争策略
分析竞争对手动态 中的地位和影响力。
市场份额
研究竞争对手的市场份额 ，包括在目标市场的销售 量、销售额等指标，了解 其在市场中的竞争地位。
市场趋势
分析市场趋势对竞争对手 的影响，包括消费需求变 化、技术发展等，了解其 应对市场变化的能力。
竞争对手战略分析
市场份额
了解竞争对手在市场中的份额， 判断其市场地位和影响力。
财务状况
分析竞争对手的财务状况，包括收 入、利润、资产和负债等，了解其 经济实力和经营状况。
技术实力
评估竞争对手的技术水平、研发能 力和专利情况，了解其在技术方面 的优势和劣势。
评估竞争对手威胁
替代品威胁
分析竞争对手的产品或服务是否 可以被其他产品或服务替代，以
密切关注竞争对手的动态，了解其市场策略 、产品研发等方面的变化。
制定新的行动计划
根据调整后的竞争策略，制定新的行动计划 ，继续推进市场竞争。
调整竞争策略
根据市场情况和竞争对手动态，及时调整竞 争策略，保持竞争优势。
持续监控与评估
对新的行动计划进行持续监控和评估，确保 其效果符合预期，并及时作出调整。
感谢观看
THANKS
分析竞争对手对其他企业的竞争行为（如价格战、广告战等）的反 应和策略调整。
对自身战略调整的反应
评估竞争对手对自身战略调整的反应，如进入新市场、推出新产品 等。
《竞争者战略》课件
战略执行与战略评估
战略执行
通过制定详细的实施计划和组织保障 ，确保企业战略的有效落地。
战略评估
定期对企业战略进行评估，分析战略 效果和目标达成情况，为战略调整提 供依据。
THANKS
感谢观看04竞争战实施战略匹配与战略杠杆
战略匹配
确保企业战略与内部资源和能力 相匹配，以及与外部环境机会和 威胁相匹配。
战略杠杆
利用关键资源和能力，撬动企业 战略转型和升级，以获取竞争优 势。
战略控制与战略调整
战略控制
建立有效的内部控制体系，确保企业战略目标的实现，防止 战略失控。
战略调整
根据市场变化和内部发展需要，适时调整企业战略，以保持 竞争活力。
有市场份额。
竞争合作与竞争对抗
竞争合作
合作与对抗的平衡
在某些领域或项目上，企业之间可以 通过合作来共同开发市场、技术、资 源等，实现互利共赢。
企业需要根据市场环境和自身情况， 灵活运用竞争合作和竞争对抗策略， 以达到最佳的市场效果。
竞争对抗
在市场竞争中，企业之间通常存在对 抗和竞争关系，通过价格战、广告战 、产品创新等方式来争夺市场份额。
。
威胁
竞争对手、替代品、技 术更新等不利于企业的
外部因素。
02
竞争策略
低成本竞争策略
总结词
通过降低成本来获取竞争优势
详细描述
通过优化生产流程、降低原材料采购成本 、提高生产效率等方式，降低产品成本， 从而在市场上获得价格优势。
适用范围
适用于规模较大、生产能力强的企业。
风险
如果过度追求降低成本而牺牲产品质量， 可能会导致客户流失。
以低成本、低价格为竞争 优势的企业。
分析行业竞争对手的战略
分析行业竞争对手的战略近年来，许多企业在竞争激烈的市场中生存艰难。
要取得成功，企业必须研究并了解行业竞争对手的战略。
本文将探讨如何分析行业竞争对手的战略，以及如何应对这些竞争对手。
一、竞争对手的市场地位在制定市场策略时，了解竞争对手的市场地位非常重要。
企业需要了解竞争对手是市场领导者还是市场追随者。
如果竞争对手是市场领导者，那么企业就必须寻找一个独特的差异化策略来与其区分开来。
另一方面，如果竞争对手是市场追随者，企业则可能会考虑营销策略和价格策略以捍卫自己的市场份额。
二、竞争对手的产品组合在了解竞争对手的市场地位后，企业必须了解其产品组合。
竞争对手的产品组合可以揭示他们的战略定位。
企业需要了解竞争对手的产品定位、目标市场以及不同的营销策略。
此外，企业还需要了解该行业的产品生命周期和产品趋势。
三、竞争对手的服务质量另一个重要的竞争对手因素是服务质量。
企业需要了解竞争对手的服务对于消费者的意义。
企业应该评估自己在这些领域的竞争优势，并寻找一种方法来区分自己与竞争对手的不同之处。
四、竞争对手的定价策略企业必须了解竞争对手的定价策略。
此外，他们还应该尝试揭示竞争对手在聚焦于产品和服务的价格定位时所考虑的因素。
企业需要了解竞争对手的边际成本以及其定价策略对自己的竞争优势的影响。
五、竞争对手的促销策略竞争对手的促销策略非常重要。
企业需要了解竞争对手的促销目标、趋势和途径。
此外，他们还需要考虑竞争对手的促销策略对自己的促销策略的影响。
六、应对竞争对手了解竞争对手的战略是重要的，但重要的是，企业需要有一种方法来应对这些竞争对手。
企业可以通过创新自己的产品、服务或者生产过程，来获得竞争优势。
此外，他们还可以考虑调整自己的品牌营销和促销策略。
在竞争激烈的市场中，了解竞争对手的战略是成功的一部分。
通过了解竞争对手的市场地位、产品组合、服务质量、定价策略，以及促销策略可以帮助企业了解竞争对手的强势和弱势点。
企业可以利用这些知识，以建立优势和区分自己与竞争对手的差异化品牌，来赢得市场。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
* * * * * * * * * * * * * * NJU 贾良定 September 2002 NJU 贾良定 * 第八讲竞争对手战略 1、竞争对手带来的战略好处 2、“好”竞争对手的基本特征 3、影响竞争对手的方式 4、最佳市场结构 5、选择竞争对手时的可能陷阱September 2002 NJU 贾良定 * 虽然竞争对手的确可能构成威胁，但在许多产业中合适的竞争对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。
竞争对手既是福又是祸。
仅仅将其看作祸害，不但要冒损害企业竞争优势的风险还要冒损害产业整体结构的风险。
企业的竞争必须是进取性的，但不是不加区分的。
September 2002 NJU 贾良定 * 1、竞争对手带来的战略好处⑴增加竞争优势①吸收需求波动②提高歧异化能力信号标准③服务于不具有吸引力的市场④提供成本保护伞⑤改善与政府的侃价地位⑥降低反垄断风险⑦增加降低成本、改进产品、技术变革的动力 September 2002 NJU 贾良定 * ⑵改善当前产业结构①增加产业需求广告与互补品②提供第二或第三货源，减少买方后向整合③加强产业结构中的理想成份或促进改善产业吸引力的结构变化⑶协助市场开发①分担市场开发成本②降低买方风险，增加买方信心③帮助技术标准化或合法化④改善产业形象 September 2002 NJU 贾良定 * ⑷扼制进入①增加报复的可能性和报复强度充当第一道防线②显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观③封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺④饱和销售渠道 September 2002 NJU 贾良定 * 2、“好”竞争对手的基本特征“好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。
“好”竞争对手是对企业的挑战，使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。
但竞争对手都同时具有“好”的特征，又具有“坏”的特征。
September 2002 NJU 贾良定 * 好的特征：⑴有信用和活力好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者⑵有明显、自知的弱点对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的⑶通晓规则了解规则，认清和读懂市场信号⑷有现实的假定对产业和自身相对地位有现实的假定⑸有成本方面的知识⑹有改善产业结构的战略 September 2002 NJU 贾良定 * ⑺有自我节制的战略观念⑻有明显且适度的退出壁垒⑼有与企业可协调的目标⑽在产业中战略利益适度⑾有可比的投资收益目标⑿认可目前的利润率⒀有获取
现金的希望⒁只有短期打算⒂厌恶风险 September 2002 NJU 贾良定 * 多元化经营企业的较小部门，如果不认为它们对长期的公司战略很关键，会是好竞争对手。
它们往往被指派棘手的利润目标且被寄期望于产生现金流；不过受到增长要求限制的部门可能会是坏对手。
即使对手有相当的实力，只要它的目标和战略合适，也可以成为好对手共存。
有时竞争对手是企业的好对手，而企业并非是对手的好对手。
September 2002 NJU 贾良定 * 好的市场领导者从追随者角度来看，上述条件也构成了好市场领导者的条件。
如果企业在其服务的市场中不处于领导者之一的地位，则其成功与否很大程度上取决于挑选有好领导者的产业。
从追随者角度，好领导者最重要的素质是，它的目标和战略能给追随者提供盈利的保护伞。
相反，不了解有活力追随者会带来好处的领导者、满足于低收益或其战略以某种方式侵蚀产业结构的领导者，不可能为追随者提供诱人的环境。
September 2002 NJU 贾良定* l?养殖之家养殖人就上养殖之家。
倍讯易― September 2002 NJU 贾良定 * 判别好竞争对手在决定竞争对手是某一特定企业的好或坏竞争对手时，都要考虑其：目标假定战略能力由于没有竞争对手能完全满足好竞争对手的检验标准，所以必须判断竞争对手的理想特征是否超过了它有损害于产业或企业地位的不利特征。
September 2002 NJU 贾良定 * 3、影响竞争对手的方式进攻当前某些竞争对手而不是另一些，鼓励符合好标准的新对手进入；在产业发展初期，拥有较多的竞争对手比较合适，鼓励那些长远来看不可能取得成功的竞争对手早日进入产业；影响对手进入顺序；影响竞争对手的市场份额和细分市场。
颁发技术许可证；有选择地报复；有选择地扼制进入；联合以引入新进者。
September 2002 NJU 贾良定 * 与坏竞争对手争斗而使战火不殃及好竞争对手，往往是困难的。
因此，与坏竞争对手争斗损害了好竞争对手。
因此：重要的是调整针对坏竞争对手的进入或防御措施使他们对好竞争对手的影响下降到最低限度；公司必须不断地与好竞争对手对抗，以防止其修改目标和防止其变成坏对手；给出市场信号，使对手修改假定，变为好对手；准备战斗，变坏的为好对手。
September 2002 NJU 贾良定 * 4、最佳市场结构拥有100%的市场份额很少是最优的。
有时对企业而言，放弃一些地位让好竞争对手占有，要比维持或增加市场份额更明智。
公司要问：什么样的市场份额结构和竞争对手结构才是最优。