战略成本管理教学总结
战略成本管理案例分析与总结.pptx
案例分析1
背景资料：
时代集团公司成立于1984年，目前已发 展成为一个拥有15亿元资产，40余家分 公司及2家海外分支机构，产品涉足检测 仪器、试验机、焊接设备、智能型变频 器、配电自动化五大领域的高科技产业 型经济实体。
时代公司成本管理现状：
1.职能部门设置:公司设有财务部，由财务总 监总体负责成本预算与分析工作，并向公司总 裁直接汇报工作。
苏钢集团战略成本管理系统设计
（一）战略成本管理实施的事前阶段 成本管理事前阶段使用战略定位分析工 具，确立企业的发展战略，给成本管理 指引正确的发展方向。集团应在内外部 环境分析的基础上，认真分析自身的优 势和机会以及所面临的劣势和威胁，进 而明确应采取的竞争战略。
（二）战略成本管理实施的事中阶段
2.成本管理工作缺乏全员意识，往往只 局限于财务管理职能部门，而没有发挥 计划、调度、设计、经营、技术等职能 部门的作用。时代公司成本管理工作面 广、量大，涉及企业的方方面面，单靠 财务部门是不能有效地控制成本的，只 有充分调动各个部门的积极性，领导重 视，全员参与，齐抓共管，成本管理工 作才会有成效。
1、苏钢价值链分析——将成本管理重点置 于原燃料管理
加强原燃料管理的具体措施 （1）进一步降低原燃料的采购成本 （2）加强原燃料的存储管理 （3）促进原燃料的合理搭配使用 （4）加强原燃料的回收再利用
2、苏钢成本动因分析 （1员参与
（2）技术动因分析---加大对科技的投入力 度
时代公司价值链分析
时代公司目前的主要线路板由原先的外 购转为现在的自制，气保焊机的送丝机 还是外购，同时在各地是建立时代焊机 的经销商，而考虑到成本因素及人员管 理的因素而未在各区域建立专卖店。
企业成本管理总结汇报
企业成本管理总结汇报
在过去的一段时间里，我们企业一直在努力提高成本管理的效率和质量。
现在是时候对我们所取得的成绩进行总结和汇报了。
首先，我们在成本管理方面取得了一些显著的成就。
通过对各项成本进行精细化管理，我们成功地降低了生产成本，并且提高了生产效率。
这不仅使我们在市场竞争中更具优势，也为企业带来了更多的盈利。
其次，我们在成本控制方面也取得了一定的进展。
通过对各个环节进行严格的成本控制，我们成功地避免了不必要的浪费，提高了资源利用率。
这使得企业在经营过程中更加稳健，也为未来的发展奠定了坚实的基础。
另外，我们还注重了成本管理的信息化建设。
通过引入先进的成本管理系统，我们成功地提高了成本管理的精准度和实时性。
这使得我们能够更加及时地了解企业的各项成本情况，为决策提供了更加可靠的数据支持。
然而，我们也意识到在成本管理方面还存在一些不足之处。
比如，对于某些成本的管控还不够到位，需要加强管理和监督。
另外，成本管理的信息化建设还有待进一步完善，需要不断地进行系统优化和更新。
总的来说，我们在企业成本管理方面取得了一些积极的成绩，但也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断完善成本管理体系，提高成本管理的水平，为企业的可持续发展贡献更大的力量。
感谢大家的辛勤付出和支持！。
成本管控总结报告范文(3篇)
第1篇一、报告概述随着市场竞争的日益激烈，成本管控成为企业提高盈利能力、增强竞争力的关键环节。
本报告旨在总结我公司过去一年在成本管控方面的实践成果，分析存在的问题，并提出相应的改进措施，为今后成本管控工作提供参考。
二、成本管控成果1. 成本降低过去一年，公司通过实施全面成本管控，实现了成本的有效降低。
具体表现在以下几个方面：（1）原材料采购成本降低：通过优化供应商选择、谈判策略和采购流程，实现了原材料采购成本的降低。
（2）生产成本降低：通过提高生产效率、优化生产流程和设备管理，降低了生产成本。
（3）管理费用降低：通过精简机构、优化人员配置和加强费用控制，降低了管理费用。
2. 成本结构优化公司通过调整成本结构，实现了成本效益的最大化。
具体表现在以下几个方面：（1）提高直接成本占比：通过提高生产效率、降低生产成本，提高了直接成本占比。
（2）降低间接成本占比：通过优化管理流程、提高管理效率，降低了间接成本占比。
3. 成本控制体系完善公司建立了完善的成本控制体系，包括成本预算、成本核算、成本分析和成本考核等方面，为成本管控提供了有力保障。
三、存在问题1. 成本意识不强部分员工对成本管控的认识不足，缺乏成本节约意识，导致成本浪费现象时有发生。
2. 成本控制手段单一公司成本控制手段较为单一，缺乏创新和灵活性，难以应对复杂的市场环境。
3. 成本管理信息化程度低公司成本管理信息化程度较低，数据统计和分析不够及时准确，影响成本管控效果。
四、改进措施1. 加强成本意识教育通过开展成本意识培训、宣传等活动，提高全体员工的成本节约意识。
2. 优化成本控制手段积极探索新的成本控制手段，如供应链管理、精细化管理等，提高成本管控效果。
3. 提高成本管理信息化程度加强成本管理信息化建设，提高数据统计和分析的准确性和及时性。
4. 建立健全成本考核机制完善成本考核体系，将成本控制与员工绩效挂钩，激发员工成本节约的积极性。
五、总结过去一年，公司在成本管控方面取得了一定的成绩，但仍存在一些问题。
2024年成本控制学习总结
2024年成本控制学习总结自从我在2024年开始学习成本控制以来，经过一年的努力学习和实践，我取得了质的突破和进步。
在这里，我将对我在成本控制学习上的收获、经验和成果进行总结和归纳，希望对我未来的学习和职业发展有所帮助。
首先，我深入学习了成本控制的理论知识和方法。
我系统地学习了成本控制的基本概念、分类和计算方法。
通过学习成本控制的相关原理和理论，我对成本控制的目标和核心要素有了更加深入的理解和把握。
同时，我也熟悉了成本控制的相关工具和技术，如成本效益分析、成本估算与预测、成本控制手段等。
这些理论知识和方法的学习为我后续的实践提供了坚实的基础。
在实践方面，我积极参与了公司的成本控制项目，并取得了较好的成果。
我运用所学的成本控制方法和工具，对公司的各项业务进行了成本分析和控制。
我通过对公司的成本项进行细致的分析，查找成本波动的原因和规律，并找到了有效的成本控制措施，提出了相应的改进建议。
通过这些实践经验，我掌握了实际操作成本控制的技巧，提高了成本控制的效果，并且对公司的成本控制工作取得了明显的成效。
同时，我也注意到了成本控制在企业发展中的重要性。
成本控制是企业管理的一项核心工作，直接关系到企业的竞争力和盈利能力。
在我学习的过程中，我了解到了成本控制与企业与效益的密切关系，以及成本控制在企业战略制定和目标实现中的重要作用。
我认识到，只有通过成本控制，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长久的发展。
总之，2024年是我在成本控制学习中取得重要进展的一年。
通过学习成本控制的理论知识和方法，并将其应用于实践项目中，我掌握了成本控制的核心要素和操作技巧，并取得了显著的成果。
我相信，在未来的学习和职业发展中，我将继续不断深化我的成本控制能力，为企业的发展和成功做出更大的贡献。
战略成本管理总结
战略成本管理总结战略成本管理总结：1、战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM），是一种利用财务理论技术，分析以及实施以达到企业的行政战略目标的一种战略管理方式。
2、战略成本管理使企业通过认识其核心竞争力，分析竞争力，建立成本管理系统和过程，精简组织运作流程结构，改善成本管理方法，提高可持续竞争力。
二、作用1、建立有效的机制与流程控制：战略成本管理将对企业的每一项投资和决策进行监控、控制和核算，使其有效的投资、有效的决策。
2、降低企业成本：战略成本管理通过分析企业资源，把握其商机，降低成本，以实现企业的长远目标。
3、改进企业运作流程：战略成本管理通过改进企业的运作流程，降低成本，改善工作能力，以提高其整体效率。
三、实施1、确定战略目标：企业需要先明确其战略目标。
例如经营规模，服务方式，分析市场状况，企业的经营负责人等。
2、设定成本管理的目标：企业需要明确其成本管理的目标，包括成本管理的时与地限制，对成本管理的要求，流程控制及成本把控等。
3、落实管理措施：企业需要制定适当的管理措施，包括一般内部管理报告，内部成本审查和管理督查，以加强组织内部的成本管理。
4、审核关区：企业需要定期对关区进行审核和评估，以保证成本管理工作正确有效地履行，从而达到管理的有效性。
四、成果1、降低成本水平：通过实施战略成本管理，企业能够减少费用，降低成本水平，从而提高盈利能力。
2、建立绩效管理体系：通过战略成本管理，企业可以把握行业变化，建立有效的绩效管理体系，提高企业的运营效率。
3、增强企业品牌形象：战略成本管理能提高企业的品牌形象，为企业带来各种来自消费者、竞争对手和公共性有效影响。
4、市场竞争优势：通过战略成本管理，企业可以节省费用，减少产品成本，提升市场竞争优势，提高企业的市场份额。
成本管理半年工作总结5篇
成本管理半年工作总结5篇篇1一、引言在过去的半年里，我作为成本管理部门的一员，参与并推动了公司的成本管理工作。
在公司的领导下，以及全体同事的共同努力下，我们在成本管理方面取得了显著的成果。
本报告旨在回顾半年来的工作，总结成本管理的经验和教训，以及对下半年的工作进行展望。
二、工作总结1. 工作目标在过去的半年里，我们的主要工作目标是通过精细化成本管理，降低公司运营成本，提高经济效益。
我们围绕这个目标，开展了一系列的成本管理工作。
2. 工作内容（1）成本核算与分析我们加强了成本核算的准确性和及时性，通过对各项成本进行细致的分析，找出了成本控制的关键环节。
同时，我们还对成本数据进行了深入的分析，为管理层提供了有力的决策依据。
（2）成本预算与控制我们根据公司的战略目标，编制了详细的成本预算。
在预算执行过程中，我们严格控制各项成本，确保实际成本在预算范围内。
对于超出预算的成本，我们及时进行分析和调整。
（3）成本管理流程优化我们对公司的成本管理流程进行了优化，提高了工作效率。
我们简化了审批流程，减少了不必要的环节，加快了工作效率。
同时，我们还建立了完善的成本控制制度，确保成本管理的规范性和有效性。
（4）培训与宣传我们加强了对员工的成本意识培训，提高了全员参与成本管理的积极性。
我们通过内部培训、讲座、宣传等多种形式，让员工了解成本管理的重要性，掌握成本管理的知识和技能。
3. 工作成果通过半年的努力，我们在成本管理方面取得了显著的成果。
首先，我们降低了公司的运营成本，提高了经济效益。
其次，我们优化了成本管理流程，提高了工作效率。
最后，我们提高了员工的成本意识，为公司的长期发展奠定了基础。
三、经验总结1. 精细化成本管理是降低运营成本的关键。
我们需要对每一项成本进行细致的分析，找出成本控制的关键环节，采取有针对性的措施。
2. 全员参与是成本管理的基石。
我们需要加强员工的成本意识培训，提高全员参与成本管理的积极性。
战略成本管理
战略成本管理战略成本管理是一种以战略为导向的成本管理方法，旨在帮助企业优化资源配置、提高运营效率，并实现长期竞争优势。
本文将探讨战略成本管理的概念、原则以及实施步骤，并通过案例分析展示其在实际运用中的效果。
一、概念介绍战略成本管理是指在制定和执行企业战略过程中，根据战略目标和竞争优势，系统地识别、量化和管理与战略相关的成本因素。
它强调对战略决策的支持，使企业能够在资源有限的情况下，合理配置成本，实现可持续发展。
二、战略成本管理原则1. 综合考量：战略成本管理要综合考虑企业的长期目标、市场需求、竞争环境等因素，避免只关注短期效益而忽视战略价值。
2. 紧密结合战略策略：战略成本管理应与企业的战略策略相结合，确保成本分配与战略目标一致，避免资源浪费和低效使用。
3. 强调价值创造：战略成本管理侧重于价值创造，通过优化资源配置和业务流程，提升企业综合竞争力，取得长期市场优势。
4. 全员参与：战略成本管理需要全员参与，每个员工都应具备财务意识，并在日常工作中注重成本效益，减少浪费和不必要的开支。
三、战略成本管理实施步骤1. 明确战略目标：企业应明确其战略目标，包括市场定位、产品定位、发展方向等，以此为基础进行成本管理。
2. 识别成本因素：通过梳理企业所有成本项目，将其与战略目标相对应，识别出与战略相关的成本因素。
3. 评估成本效益：对于每个成本项目，进行成本-收益分析，评估其对企业战略目标的贡献程度，优先考虑高效益低成本的项目。
4. 设定成本目标：为每个成本项目设定合理的成本目标，与战略目标一致，并将其具体化、可量化，以便监控和评估成本管理效果。
5. 实施成本控制措施：采取有效的控制措施，降低和控制与战略无关的成本，优化资源配置，提高运营效率。
6. 监控与反馈：建立战略成本管理的监控机制，定期进行成本绩效评估，及时调整战略和成本目标，确保持续改进和适应市场变化。
四、案例分析以某制造企业为例，该企业制定了发展高技术产品的战略目标。
成本管理培训学习总结
成本管理培训学习总结第一篇：成本管理培训学习总结成本管理培训学习总结为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。
2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。
专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。
我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。
一、培训特点和特色以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。
1、讲述成本管理概念与理念2、行业基本管理模式介绍及问题剖析3、标杆企业管理方法与经验分享二、学习情况和收获1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法;2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素;3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。
一、成本管理五大趋势1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。
2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。
3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。
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《战略成本管理》读书笔记会计学2012级姚慧雯学号12110021073本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。
第一篇总论1、内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变，一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部，第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。
战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。
2、摘录及批注：（1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。
（2）战略成本管理的特点：a.观念的创新性（市场变化带来战略成本管理的创新）b.管理的开放性（研究与开发设计环节--采购环节--供应商--企业--经销商--顾客）c.对象的全面性：战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略制定战略目标，具有结果控制与过程控制相结合的特征。
d.目标的长期性e.策略的抗争性f.信息的多样性(3)战略成本管理的基本要素：a.环境审视:企业实施战略管理，首先必须深入分析企业的外部环境。
企业外部环境可以分为总体环境和特定营运环境。
b.竞争者分析：企业在制定自身目标和战略时应充分考虑其相关的主要竞争者的目标和战略c.用战略眼光看待内部消息第二章价值链分析1、内容概要：分析、识别企业价值链作业成本管理依据、加强2、摘录及批注：（1）产业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。
企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值中的位置，分析自身与上游（供应商）与下游（分销商与顾客）充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在产业价值链中的位置与范围。
（产业价值链分析师内部价值链的延伸，有效的战略成本管理要求对外部予以关注，借此可以估算整个价值链中每一部分的利润率、资产回报率等指标在整个行业中的相对地位，从而做出适合自己的决策。
）（2）企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。
（内部价值链分析的目的并不是一味的降低成本，而是在保证企业核心竞争力的基础上，减少非增值作业。
）（3）顾客也会对一个企业的战略地位产生重大影响，选择细分市场是明确战略地位的首要因素。
与下游价值链的顾客关系加强，不仅可以增加顾客价值，满足顾客要求，还能降低企业成本。
（成本管理的目标不是传统体系中追求利润最大化，而是定位在更具广度和深度的“用户满意”）第三章 成本动因分析1、内容概要：2、摘要及批注：解除整合一般基于以下几个原因：1、过度多元化。
企业追求多元化经营的过程中，因为整合过度带来负面效应，经营业务范围的个扩大导致管理效率的低下并抵消了增加业务所创造的价值，最终“得不偿失”，企业不得不考虑放弃某些业务。
2、核心业务的竞争威胁。
企业的核心业务如果处于激烈的竞争之中，为了确保有限资源的效率，优先满足核心业务，确保其核心业务上得优势，而不得不放弃非核心业务。
3、管理创新削弱整合战略的优势。
管理上的某些创新可以起到多元经营的同等作用。
所以企业可以在管理创新上多下功夫。
（企业整合是为了让自己在行业中业务领域更加广泛，将价值链有效延伸，从而获得更具优势的发展。
但是整合并不必然意味着成本的降低，进军新领域、开发新业务需要注入新投资，使企业在非核心产业中投入过多资源，从而导致企业深陷于某一行业之中。
）结构性成本动因 有关组织的经营规模、经营范围和采用的技术的基本选择 有关组织的流程和作业的选择 满足顾客的需要所履行的工作量执行性成本动因 作业成本动因第四章战略定位分析1、内容概要：确定战略目标2、摘要及批注：（1）目标集聚战略最大的特点是，不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额。
（2）企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭隘的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。
目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。
采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过行业平均收益的能力。
（3）战略成本管理强调事前控制，通过确定战略目标和竞争战略这些科学有效的事前规划，可以为企业日后的经营节约大量成本费用开支。
第五章适时制存货管理1、内容概要：适时制是经营流程改善的结果，它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要约定，准时提供优质、实用而经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略。
2.摘录及批注：（1）适时制不仅仅是一个存货管理的方法，它是要在整个生产经营过程中消除非增值作业并提高产品质量的管理哲学。
（适时制实现的目标之一是“零库存”，一般以杜绝浪费为基础。
不为顾客创造价值的活动都是浪费。
在生产过程中，清点、库存、质量检查都不增加价值，这些造成浪费的流程是应当不断消除的。
同时，有一些创造价值的活动所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。
）（2）管理者必须接受这样的理念：即使是让员工空闲下来，也不能生产超额的产品增加存货。
一个需求拉动式体系的建立不仅需要管理者的精心设计，还需要决策过程中工人的积极参与。
（无论是在降低原材料、在产品、产成品库存的环节，授权工人这一举措都显得尤为重要。
管理者通过为员工建立一套有效流程，使他们参与到决策的制定过程中来。
根据需要及时向签约的供应商订购材料，可以降低原材料库存；通过授予员工更多的质量控制权力和责任，可以有效减少额外的检测时间。
）（3）采用适时制方式，为减少库存，需要对车间重新布置，建造柔性化制造单元。
（传统生产布局中，企业生产设备根据功能安置，即执行同样功能的机器安置于同意区域或部门。
在适时制方式下，为快速应对市场需求的变化，缩短生产周期，企业需要将生产同种或同类产品的不同功能的机器安置在同一区域或部门。
）第六章基于作业基础的各项联系的开发和利用1、内容概要：2、摘录及批注：（1）更宽广的视角意味着采购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本。
因此，企业应根据要求采购经理在评价供应商时，应根据全面成本进行评估，而不是只考虑采购价格。
其次根据因果关系把供应商成本分配到产品。
（成本的核算计量与价值链的外部延伸同步，从价值链上游来看，供应商被定义为成本对象，对采购、质量、可靠性和到货准时性相关的成本都被追溯到供应商。
同时供应商的成本英语特定产品成本相联系，而不是像传统方法一样平均分摊到所有产品。
从价值链下游来看，顾客服务会造成相关成本，对相关成本进行分配，区分盈利顾客和不盈利顾客，有助于加强企业在价值链层面的成本管理，为实现成本领先或差异化战略打下基础）（2）通过价值链分析为基础的作业成本管理，改变传统的营销及管理费用的处理方法，将营销和管理费用分配记入顾客服务成本，再次基础上确定顾客盈利能力，并以此达到提高盈利性和非盈利性客户比例的总目标。
（确定顾客盈利与否可以实现企业资源最优配置，对于盈利顾客，企业可以通过提供最新服务、最高质量、最低价格的产品，从而提高顾客满意度。
对于不盈利顾客，企业可以适当降低服务成本，鼓励不盈利顾客离开。
）第七章全面质量管理1.内容概要：全面质量管理强调永远不会停止追求完美的质量，在不断加强企业价值链管理、改进产品设计、优化生产流程的过程总，需要分析哪些质量成本正在发生变化以及变化的规律。
第八章目标成本管理1、内容概要：（1）目标成本流程降低设计阶段成本降低制造阶段成本（2）目标成本规划：（3）可接受成本（市场驱动型成本）=目标销售价格-目标利润产品层次目标成本=现行成本-可实现的成本降低目标（4）价值工程法：价值=功能/成本2、摘要及批注：（1）目标成本管理的目的是在产品生命周期的研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程中降低成本。
（产品成本的百分之八十是在设计阶段决定的，也就是说只关注制作过程产生的成本并不能使企业获得最大程度的成本优势。
目标成本管理是以顾客链为导向，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，通过掌握顾客需求，设计能够满足需要的最低成本最大价值的产品，获得竞争优势，以此保证实现企业长期目标利润。
）（2）现代企业大部分是水平式而非垂直式的集合体。
这种企业一般向企业外部的供应商购产品层次的目标买大部分的原材料和部件。
因此零部件层次的目标成本能够成为同供应商订立合同的基础，从而将成本压力传递到整个供应链。
（在外部延伸价值链上，顾客需求与外部竞争压力通过价值链传递给产品设计者，在确定总体目标成本后，需要将成本落实分解在各个企业生产各个层次，即将产品设计者目标成本的压力传递于供应链。
这里就涉及到之前章节所说的与供应商建立共同发展的合作伙伴关系，使供应商参与到零部件设计环节，实现双方共赢。
）第九章约束性资源管理1、内容摘要：2、摘要及批注：（1）挖掘瓶颈环境的潜力是要保护瓶颈环节的资源不受任何损失，并提高瓶颈的相对效率，从而使企业的贡献。
（挖掘瓶颈环境的潜力包括增加该产品限制资源的供给量和减少该产品限制资源的需求量，通过这两方面的改进调整产品生产结构，即更多的利用目前过剩的资源，较少的利用限制资源。
）总结战略成本管理建立价值链分析之上，首先应该明确的是战略成本概念层面的价值链不仅指企业内部的价值链，而是包括上游供应商和下游顾客在内的价值链的延伸。
在这一基础上，成本管理并不是一味的降低成本，而是需求拉动式和市场导向式的成本管理。
建立需求拉动和市场导向式成本管理的前提是企业充分分析市场预期，明确市场目标，确定目标成本，尽可能降低企业在设计环节的成本，对作业流程进行彻底、根本改造。
改造分为两方面，在企业内部改造方面，了解成本动因，认定增值作业与非增值作业，扩大对关键员工的授权，从而尽可能提高增值作业的效率。
在企业外部改造方面，企业即需要加强与供应商关系，与之建立战略合作也伙伴关系，从而改进存货管理，建立适时制管理模式。
同时企业也应该关注顾客的服务成本，提高对盈利顾客的资源投入，鼓励不盈利顾客离开。