PMP线索
pmp相关专业知识
pmp相关专业知识PMP（Project Management Professional）是指项目管理专业人员，具有国际认可的专业资格。
PMP相关专业知识包括项目管理的五个过程组和十个知识领域，本文将对这些知识进行详细介绍。
项目管理的五个过程组分别是启动、规划、执行、监控和收尾。
启动过程组是项目开始的阶段，需要明确项目的目标和范围，确定项目经理及其职责。
规划过程组是制定项目计划和项目管理计划的阶段，包括制定项目范围、时间、成本、质量等计划。
执行过程组是实施项目计划的阶段，项目团队开始按照计划执行工作。
监控过程组是对项目进展进行监控和控制的阶段，及时发现问题并采取相应的措施。
收尾过程组是项目结束的阶段，包括总结经验教训、交付成果物等。
项目管理的十个知识领域分别是项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
项目整合管理涉及协调各个知识领域的工作，确保项目按计划进行。
范围管理是明确项目的范围和边界，防止范围的蔓延。
时间管理涉及制定项目进度计划、安排项目活动等。
成本管理是估算和控制项目成本，确保项目在预算范围内完成。
质量管理是制定质量标准、执行质量控制和质量保证的过程。
人力资源管理涉及团队的招募、培训和管理。
沟通管理是确保项目相关方之间的有效沟通和交流。
风险管理是识别、评估和应对项目风险。
采购管理是制定采购计划、选择供应商和管理合同的过程。
相关方管理是识别、分析和管理项目相关方的需求和期望。
除了以上的过程组和知识领域，PMP还包括其他重要的专业知识。
例如，项目干系人管理是识别、分析和管理项目相关方的需求和期望，确保项目的成功实施。
沟通管理是指在项目中进行有效的沟通和交流，确保项目团队和相关方之间的理解和合作。
风险管理是对项目可能面临的风险进行识别、评估和应对，以降低风险对项目的影响。
质量管理是制定和执行质量计划，确保项目交付的成果符合质量标准。
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
PMP经典工具汇总精选全文
可编辑修改精选全文完整版PMP经典工具汇总1.头脑风暴法: 常用于“收集需求”过程中, 属于群体创新技术。
联想是产生新观念的基本过程。
在集体讨论问题的过程中, 每提出一个新的观念, 都能引发他人的联想。
相继产生一连串的新观念, 产生连锁反应, 形成新观念堆, 为创造性地解决问题提供了更多的可能性。
在不受任何限制的情况下, 集体讨论问题能激发人的热情。
人人自由发言、相互影响、相互感染, 能形成热潮, 突破固有观念的束缚, 最大限度地发挥创造性地思维能力。
在有竞争意识情况下, 人人争先恐后, 竞相发言, 不断地开动思维机器, 力求有独到见解, 新奇观念。
心理学的原理告诉我们, 人类有争强好胜心理, 在有竞争意识的情况下, 人的心理活动效率可增加50%或更多。
2.德尔菲技术: 常用于“收集需求”过程中, 属于群体创新技术。
这一方法的步骤是: （1）根据问题的特点, 选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。
（2）将与问题有关的信息分别提供给专家, 请他们各自独立发表自己的意见, 并写成书面材料。
（3）管理者收集并综合专家们的意见后, 将综合意见反馈给各位专家, 请他们再次发表意见。
如果分歧很大, 可以开会集中讨论；否则, 管理者分头与专家联络。
（4）如此反复多次, 最后形成代表专家组意见的方案。
德尔菲法的典型特征（1）吸收专家参与预测, 充分利用专家的经验和学识；（2）采用匿名或背靠背的方式, 能使每一位专家独立自由地作出自己的判断；（3）预测过程几轮反馈, 使专家的意见逐渐趋同。
优点：能充分发挥各位专家的作用, 集思广益, 准确性高。
能把各位专家意见的分歧点表达出来, 取各家之长, 避各家之短。
缺点：德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂, 花费时间较长。
3.帕累托图: 常用于“实施质量控制”过程中。
帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图, 表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
PMP过关口诀
第1章引论1.看到“驱动变革”选项中找“将来状态”。
2.看到“依赖关系”选项中找项目集。
3.看到“价值最大化”选项中找“项目组合管理”。
4.看到“可行性研究”选项中找“商业论证”第2章项目运行环境1.看到“全部权力”--选项中找“项目型”2.看到“比较大的权力”选项中找“强矩阵”3.看到“很小的权力”选项中找“弱矩阵”4.看到“公司有过类似项”-选项中找“组织过程资产”5.看到“顾问角色”选项中找"支持型”6.看到“要求服从”选项中找“控制型”7.看到“直接管理和控制”选项中找“指令型”第3章项目经理的角色1.看到“允许自主决策”选项中找"放任型”2.看到“给予奖励”、“例外管理”选项中找"交易型”3.看到“服务承诺”、“关注他人”选项中找“服务型”4.看到“促进创新”选项中找“变革型”5.看到“激励他人”、“自信”、“说服力强”选项中找"魅力型”第4章项目整合管理1.看到“新项目”、“项目经理权力责任"选项中找“项目章程”2.看到“是否值得投资”选项中找“商业论证”3.看到制约因素(或假设条件)选项中找“假设日志”4.看到“纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新"选项中找“变更请求”5.看到“计划制定完成"、“章程制定完成"选项中找"批准”6.看到“版本问题”选项中找“配置管理”7.看到“新任项目经理”选项中找“项目章程”8.看到“项目完成"或“终止”选项中找“经验教训”9.看到“某某人很有经验"选项中找"专家判断”10.看到“考虑所有意见”、“既定决策流程”选项中找“引导”11.看到“分享知识”选项中找“信息管理”1.看到“暂时无法分解”、“信息不完整"―-选项中找“滚动式规划”2.看到“除外责任”、“范围边界”、“可交付成果的详细描述”-选项中找“项目范围说明书”3.看到“需求(意见)不一致"选项中找“引导式研讨会”4.看到“一对一”、“获取机密信息”选项中找"访谈”5.看到“了解期望和态度”选项中找“焦点小组”6.看到“受众多样”、“快速完成"、“地理位置分散”、“适合开展统计分析”选项中找“问卷调查”7.看到“最佳实践”选项中找“标杆对照”8.看到“超过50%”选项中找“大多数同意”9.看到“候选项超过2个以上”选项中找“相对多数同意”10.看到“创意分组”选项中找“亲和图”11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”选项中找“思维导图”12.看到“投票排列”、“优先排序"选项中找“名义小组技术”13.看到“更早发现并更快解决问题"选项中找“引导”14.看到业务目标等--选“需求跟踪矩阵”。
PMP139个工具和技术和关系图
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
引导式讨论会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）
收集需求、定义范围
应急应对策略
制定应急计划，当风险发生时再执行
规划风险应对
预测
对完工估算（BAC）进行预测
控制成本
预测方法
根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟
PMP考试宝典-PMP考试知识重点集粹
PMP考试宝典——PMP考试知识重点集粹本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！第一章引论前三章是整个知识体系的支撑框架，每次考试中都会考到，但是一般在15道题左右，前三章学不好后面的章节很难理解透彻。
1.项目的特点?2.什么是项目管理?3.项目和运营的关系与区别?4.项目、项目集、项目组合的区别是什么?5.项目治理和组织治理的关系?什么是商业价值，如何将商业价值和战略计划联系起来?6.项目管理办公室的分类，PMO的职责?PM和PMO的区别?7.项目经理要具备的能力?第二章项目生命周期与组织1.项目组织机构类型有哪些，区别是什么?2.什么是事业环境因素?什么是组织过程资产?如何区分事业环境因素和组织过程资产?3.什么是项目干系人?项目干系人都有哪些?发起人是做什么的?4.项目团队的构成?5.项目生命周期与项目管理过程组的关系?6.一般项目生命周期包含什么?项目管理过程组包含什么?项目管理过程组之间的逻辑系?项目生命周期的模型有哪些?7.项目生命周期与产品生命周期的区别?第三章单个项目的项目管理标准1.项目管理五大过程组分别是什么?2.启动过程组是干什么的?包含那些过程?每个阶段都需要启动吗?3.规划过程组是干什么的?包含哪些过程?什么是滚动式规划?4.执行过程组是干什么的?包含哪些过程?执行过程组的主要目的?5.监控过程组是干什么的?包含那些过程?6.收尾过程组是干什么的?包含哪些过程?收尾过程的工作有哪些?7.工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的内容分别是什么，区别在哪里?第四章项目整合管理本章是考试的重点，其中变更管理每次都有25-30道题，而启动和收尾也有10道题左右。
1.什么是整合管理，整合什么?如何整合?2.整合管理的线索是什么?线索是如何将整合管理串联起来的?3.项目工作说明书是由谁来提供的，包括什么内容?为什么要进行商业论证?4.项目章程的内容是什么?主要作用是什么?项目章程由谁来制定，由谁来批准?5.新项目经理接手时一般都应该做哪些工作?启动会和开踢会的内容分别是什么，区别在哪里?6.项目管理计划的主要内容?计划由谁来制定?项目管理计划和项目文件的区别?7.指导与管理项目执行的主要仸务是什么?如何产生变更请求?如何产生工作绩效数据?8.变更的4种形式及其区别?9.监控项目工作的主要仸务是什么?依据是什么?10.整体变更控制的流程是怎样的?变更控制委员会的组成及其作用?项目经理在变更过程中的作用?何种变更经由CCB批准，何种变更经由PM批准?变更日志的内容?11.项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统的关系?配置管理的定义?12.什么时候可以结束项目或阶段?异常终止要不要完成结束项目或阶段的流程?一般结束项目或阶段的流程是怎样的?经验教训总结由谁来完成?经验教训总结的目的?组织过程资产更新包括哪些内容?第五章项目范围管理第五章主要考的都是ITO，尤其是定义范围的工具、范围说明书的内容、范围变更等，一般10-15题左右。
PMP47个子过程串联图(Near)
收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
图解PMP - PMP知识地图
规划
执行
• 走马上任-章程：
➢遵义会议当选常委
• 用谁/对手/中立-干系 人：
➢释放战友 ➢分析对手 ➢分析百姓
• 全局谋划
• 打仗：
• 突围指标：
➢情报、后勤、策反、
➢多快好省
宣传、工事、打仗；
• 可用谁：
➢内部领兵
➢兄弟部队协同
• 流程：
➢外部百姓
➢民族政策
• 管控风险
➢应对流程 ➢来源
➢行军规范 ➢借钱借物流程
识干别系干系人人
I
T
作用 内容 商业论证/SOW/协议 专家/引导
作用 内容 章程/采购文件 分析/专家/会议
正式批准项目/任命&授权.PM 4个3（5W2H） 值不值/能不能
记录.影响or被影响.人 基本/评估/分类.信息
启动过程组 – 制定项目章程
启动过程组 – 识别干系人
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
目录
我们共建系统框架 我们来找10大线索 我们一起划重点 我们辨别易混淆概念
PMbok答题思路
道具
纸
脑
手
笔
想象
您心目中最优秀项目经理是谁？
瑞金出发 1934年10月
突破敌 四道防线
强渡乌江
翻雪山 过草地
安顺场 • 强翻渡雪大山渡河
• 飞夺泸定桥
巧渡金沙江 执行过程组
陕陕北北会会师师 1935年10月 收尾过程组
策略准确 风险机会
• 彝人区支持 • 民团不烧船，不战斗； • 川军不执行烧桥命令；
烧桥也有应对之策；
控制风险 细心大胆
• 政策拉拢中立者 • 分化反对者 • 利用对手矛盾
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
PMP第六版备考笔记(含5A宝典)思维导图
PMP第六版备考笔记（含5A宝典）思维导图●第一章—引论●项目概述单个项目不一定属于项目集，但一定属于项目组合●定义：项目是位创造某项独特产品、服务或成果所做的临时性工作。
关键字：临时性+独特性●项目管理的重要性●项目集管理（关键词：相互协调+收益最大化）项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目集管理重点关注项目间的依赖关系●项目组合管理（关键词：战略+投资）项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
●项目与战略规划项目的批准通常出于以下一项或多项战略考虑●项目管理办公室PMO除了被集中管理以外， PMO 所支持和管理的项目不一定彼此关联。
PMO 的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。
●支持型●控制型●指令型●项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
●职能经理的角色职能经理一般扮演项目相关方的角色。
在弱矩阵组织有一定权威同时能通过谈判协商相关项目资源●商业论证及商业价值●效益管理计划●项目生命周期●产品生命周期●代表一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
一般可分为四个阶段，即投入期、成长期、成熟期和衰退期●项目生命周期●项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段●开发生命周期●项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。
生命周期通常记录在项目管理方法论中●预测行生命周期●适应型生命周期●迭代和增量型生命周期迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
PMP培训材料_V2.0
合同交底Checklist并与LTC流程中的 《合同文档移交checklist》达成一致
信息安全管理
参照LTC《管理授权和行权流程关键信 息权限表_运营商网络BG》，由交付项 目经理审批
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
销售项目组
销售项目PD
CC3 (AR/SR/FR) 服务解决方案
1） 2） ……
评审要素： 1)工期风险 2)验收风险 3)变更风险 4)风险/罚款管理 5)SOW和责任界面 6) 分包采购 7)其它（交付管理要素评审人可根据项目情况补充）
评审 意见 （含方 案、条 款）
层级
代表处 地区部/ 系统部
机关
评审结论
评审人
评审日期
评审意见 （输出要求和范例参考首页的填写说明，如有ＤＲＢ评审，可直
地区部PDRT
相关专业服务专家 合同商务履行专家 采购专家 供应链专家 计划集成专家 交付质量管理专家 交付项目管理专家 地区部CFO 相关系统部FR
地区部副总裁(交付与服务)
HQ PDRT
相关专业服务专家组组长 合同商务履行专家组组长 采购专家组组长 供应链专家组组长 计划集成专家组组长 交付质量管理专家组组长 交付项目管理专家组组长 交付财务专家组组长
销售小项目
设备目录价100万美金以下，不强制概算，但需要签约后归 档概算表；服务部分无论大小都需要做概算
对于销售小项目，一线可以根据需要自行适配，目的是简化 管理
注: 对“无合同/PO提前启动交付”场景项目立项，必须按照 “关于规范海外无销售合同提前启动交付准备的管理制度V1.00” 通 过审批，明确预算及受益部门后立项。在销售合同签订后，需要在系统中匹配对应的项目B编码与合同关系以完成冲销 , 若6个月内 未转销售，费用将结算到“销售费用”。
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>1意味进度提前
成本绩效指数CPI
>1意味成本节约
进度储备+成本储备 应急储备+管理储备 应急储备 管理储备
已知未知风险 未知未知风险
6 会议 7 头脑风暴
项目启动会 项目启动会议
Kick off 群体创新技术 范围 收集需求
备选产品识别 范围 定义范围
Kick off
启动阶段结束时
规划阶段结束时
头脑风暴 名义小组 德尔菲 亲和图 思维导图 头脑风暴 横向对比 配对比较
8 XX性
其他质量规划工具 质量 质量规划
信息收集技术 风险 识别风险 数据收集与表现 风险 定量风险分析 稳定性
1 独特性 2 临时性 3 渐近明细性 持续性
有效性
头脑风暴 名义小组 亲和图 力场分析 矩阵图 优先矩阵 头脑风暴
质量测量指标 3 变更请求 4 EVM
5 进度、成本、风险 储备分析 进度成本储备
指导与管理项目执行
基准
工作绩效信息
控制范围 控制进度
控制成本
工作绩效测量结果+核对表
质量控制
质量控制测量结果+工作绩效信息 质量保证
工作绩效测量结果+工作绩效信息 报告绩效
+成本预测
监控项目工作
管理项目团队
绩效报告
发布信息
更新
应急措施 权变措施
项目状态评审会
变更控制会
分发项目章程
任命项目经理
宣告项目正式启动 介绍项目计划，使主要
干系人对项目有共同理
解 获得对项目目标的承诺
宣告项目进入执行阶段
面对面
快
头脑风暴后深化
投票
背对背
匿名
大量创意
画圈
画圈
连线
完工庆祝会 规划会议与分析
受影响 排序 客观 分类 共性与差异
六顶思考帽
乐观、中立、谨慎、逻辑、感性、跳跃
A
B
C
A
-
1
1
B
0-
0
C
0
1-
D
0
1
0
阻碍力+变革力 因素、原因、目标之间 的关系 按重要性排序
德尔菲
访谈
3点 贝塔分布 三角分布
进度 制定进度 监控进 度 成本 制定预算 产品稳定性
质量 规划质量
根本原因分 析
沟通 风险 风险 风险 HR
检查假设活动在项目中
的有效性，识别其中的 风险 识别风险
问题 风险应对措施有效性 风险管理过程有效性
风险 风险监控
风险 定性风险分析
投标人会议
D
得分
1
3001 Nhomakorabea2
-
1
访谈 概率分布
资源平衡 资金限制平衡 DOE
1.1项目
识别干系人 识别风险 定性风险分析 定量风险分析 团队绩效评估
紧急性 敏感性
假设分析
风险审计 风险紧急性评估 风险 敏感性分析
工作绩效信息 工作绩效测量结果 质量控制测量结果 绩效报告
变更请求 批准的变更请求 确认的变更请求 可交付成果 采购文档 缺陷补救措施
监控风险
管理采购
->QC
->QA
指导与管理项目执行
变更请求
整体变更控制
批准的变更请求
QC
批准的变更请求
指导与管理项目执行
批准的变更请求
管理采购
纠正措施
预防措施
PV
计划成本*计划工作量
EV
计划成本*实际工作量
AC
实际成本*实际工作量
SV进度偏差
>0意味进度提前
CV成本偏差
>0意味成本节约
工期绩效指数SPI
项目管理就是做事的艺术
做事就是
生产产品
做完工作
产品有问题、工作有问题
管理就是
做计划
计划、特殊的计划
基准
1 可交付成果
指导与管理项目执行
实施质量控制
核实范围
结束项目或阶段
可交付成果 工作绩效信息 变更请求 搞监督 就是尺子 可交付成果 确认的可交付成果 验收的可交付成果 最终的可交付成果
2 工作绩效信息