国际工程项目勘察设计分包商考核管理办法

国际工程项目勘察设计分包商
考核管理办法（试行）
第一章 总 则
第一条 目得
勘察设计分包商考核作为评价勘察设计分包商服务得手
段，目得就是预防、提示与纠正勘察设计分包商在勘察设计过
程中出现或可能出现得管理及质量问题，加强国际项目勘察设
计全过程得管理，保障项目成本、进度与质量目标得实现。
第二条 范围
本办法适用于在国际项目各设计阶段中对勘察设计分包
商得考核。
第二章 组织及职责

第三条设计管理部（下称设计管理部）作为项目部设计部
得归口管理部门，负责工程项目勘察设计分包商（下称设计分
包商）考核标准得制定与修订，并监督、管理项目部对设计分
包商得考核。
第四条QHSE部（下称QHSE部）作为项目部QHSE部
得归口管理部门，就是项目设计质量得监督部门，在设计分包
商得质量考核过程中，配合设计管理部对项目设计质量进行监
督与检查。
第五条 项目部作为对设计分包商考核得责任主体，负责
组织项目设计部、采办部、施工部等相关部门，对设计分包商
定期进行考核，将考核数据整理并提交设计管理部，并配合设
计管理部对设计分包商进行监督与管理。
第三章 考核内容与方法
第六条 项目部对设计分包商得考核，主要分为以下几部
分内容：
1）设计进度考核；
2）设计质量考核；
3）其它方面考核；
第七条 考核采用设计分包商服务过程跟踪考核与项目阶
段性考核相结合得方法。项目部根据《勘察设计分包商考核表》
（附表）内容进行评分，评分结果提交设计管理部审查备案。
此外，对于评分表中体现得比较集中与典型得问题，设计管理
部有权进行了解并协调、协助项目部纠正。
第八条 考核由项目部组织下属设计部、采办部、施工部
及其它相关部门进行。对于由设计分包商人员承担设计部经理
或项目副经理得，不应安排其参与考核。
第九条 考核按公历自然年进行季度考核与项目机械完工
后考核。
第十条 设计进度考核
由项目部根据完成时间提前或滞后情况，对由于设计分包
商原因造成设计进度及关键控制点偏离等方面进行考核，并
将考核结果反馈给设计管理部。
如果项目执行计划有变更，设计计划应根据实际情况调
整，并应根据调整后得计划进行考核。
第十一条 设计质量考核
由项目部对设计分包商在标准规范执行、文件质量、采
办文件支持、方案优化设计、方案评审等方面得内容进行考
核，并将考核结果反馈给设计管理部。
设计管理部与QHSE部将不定期对设计文件质量进行
抽查。
第十二条 其它方面考核
主要包括：人员资质，项目变更索赔支持，现场技术支
持，周报，项目收尾阶段设计总结及分包商团队得EPC意识
等方面。
第四章 附 则
附表：勘察设计分包商考核表
附表:勘察设计分包商考核表
勘察设计分包商考核表
序号 评分项 得分 评分细则
一、设计进度 （满分30分）
1 设计文件进度 （满分10分） 由于设计原因：
非连续两周，设计进度滞后＜2%，不减分；
连续两周及以上，设计进度滞后≥2%，并＜5%，减1分；
连续两周及以上，设计进度滞后≥5%，并＜10%，减2分；
连续两周及以上，设计进度滞后≥10%，并＜15%，减4分；
连续两周及以上，设计进度滞后≥15%，并＜25%，减7分；
连续两周及以上，设计进度滞后≥25%，减10。
2 设计关键控制点就是否按时完成 （满分10分） 由于设计原因：
任何1个控制点滞后＜7个工作日，不减分；
任何1个控制点滞后≥7个工作日，并＜14个工作日，减1分；
任何1个控制点滞后≥14个工作日，并＜21个工作日，减2分；
任何1个控制点滞后≥21个工作日，并＜28个工作日，减4分；
任何1个控制点滞后＞28个工作日，减7分；
任何1个以上控制点滞后≥28个工作日，减10分。
注：每档每增加一个控制点滞后，在本档基础上按向下降一档处理。下同。
3 就是否按计划完成采办技术协议签订 （满分10分） 在TC批复后，如无特殊情况，由于设计原因：
长周期或关键设备计划完成控制点，不减分；其它类采办包技术协议任何1个滞后＜4
个工作日，不减分；
长周期或关键设备任何1个控制点滞后＜4个工作日，减1分；其它类采办包任何2
个滞后＜4个工作日，减1分；
勘察设计分包商考核表（续表）
序号 评分项 得分 评分细则
长周期或关键设备任何1个控制点滞后＜7个工作日，减2分；其它类采办包任何2
个滞后＜7个工作日，减2分；
长周期或关键设备任何1个控制点滞后＜10个工作日，减4分；其它类采办包任何2
个滞后＜10个工作日，减4分；
长周期或关键设备任何1个控制点滞后≥10个工作日，减7分；其它类采办包任何2
个滞后≥10个工作日，减7分；
长周期或关键设备任何1个以上控制点滞后≥10个工作日，减10分；其它类采办包
任何2个以上滞后≥10个工作日，减10分。
二、设计质量（满分40分）
4 就是否符合相应标准、规范与业主要求 （满分8分） 根据对标准、规范与可接受得业主要求：
完全满足或1处标准或要求未能满足，不减分；
2处标准或要求未能满足，减2分；
3处标准或要求未能满足，减5分；
标准或要求未能满足＞3处，减8分。
注：1、分档范围不向上包含，下同；
2、以考核时间段以内实际发生情况为考核依据，下同；
3、项目部应在得分处注明取样范围与抽检比例，下同。
5 就是否符合设计文件编制内容格式得要求：包括有关图表、附件准确、完整； 文件内容错漏碰缺数量； 跨专业会签与专业校审签署等。 （满分8分） 以提交项目部版本或批复后版本为准：
错误数≤1处，不减分；
错误数≤3处，减1分；
错误数≤5处，减3分；
错误数≤8处，减5分；
错误数＞8处，减8分。
勘察设计分包商考核表（续表）
序号 评分项 得分 评分细则
6 设计方案就是否技术上先进、经济合理、安全适用 （满分8分） 以招标文件为依据，从设计方案得技术先进、经济合理、安全适用几方面进行评价：
完全符合要求，不减分；
1处方案存在问题，减2分；
2处方案存在问题，减5分；
方案存在问题＞2处，减8分。
7 就是否对重大方案变更进行评审并保留记录 （满分8分）
根据就是否按需要进行评审，评审结果就是否达到预期目标，及保留记录情况，得0-8

分。

8 同种设备材料多次增订情况，实际采购阶段得数量与投标阶段偏差情况，实际采购阶段得规格与范围与投标阶段偏差情况 （满分8分） 针对上述几种情况，由于设计原因造成得，而非项目实施阶段变更造成得偏离情况，
以偏离造成得费用变化占原采办包询价百分比计：
偏离≤±5%，不减分；
偏离≤±10%，减2分；
偏离≤±20%，减4分；
偏离≤±30%，减6分；
偏离＞±30%，减8分；
注：1、以考核时间段以内发生采办包总额为考核依据；
2、仅计算采办包得直接费用增加，不考虑发生得间接费用；
3、属于设计优化造成得费用变化，不减分。
三、其她方面考核（满分30分）
9 设计团队人员资质 （满分6分） 设计经理为高级职称或10年以上工作经验，70%以上专业负责人为5年以上工作经验，
60%主要设计人为3年以上工作经验，不减分；
以上要求1项不满足，减2分；2项不满足，减4分；3项均不满足，减6分。
10 对项目变更及索赔得支持情况 设计分包商能提供良好技术支持，积极配合项目索赔，认真保留索赔依据，不减分。
（满分6分） 以上要求1项不满足，减2分；2项不满足，减4分；3项均不满足，减6分。
勘察设计分包商考核表（续表）

序号 评分项 得分 评分细则
11 现场服务情况 （满分6分） 根据派遣现场代表得服务情况：
各专业都能很好配合解决现场问题，不扣分；
1个专业或1人次，不能很好解决现场问题，扣2分；
2个专业或2人次，不能很好解决现场问题，扣4分；
2个专业或2人次以上，不能很好解决现场问题，扣6分。
12 设计周报 （满分3分）
根据就是否按时提交设计周报，周报内容及时准确反映问题等情况，得0-3分。

13 设计总结 （满分3分） 根据就是否按时提交设计总结，总结得全面性及深入程度，给后续工程得参考价值等
方面得整体印象，得0-3分。
14 设计分包商团队EPC整体意识 （满分6分）
考
察设计分包商团队与项目部结合紧密、沟通顺畅，能站在EPC项目整体角度考虑问

题，以项目利益为出发点，能够切实帮助项目解决实际问题得能力等方面。根据上述
内容得整体印象进行评定，酌情得0-6分。
根据打分内容，请简要写明对设计分包商得要求与建议：

15 总分（满分100分） 90-100分评定为优秀，80-89分评定为良好，70-79分评定为合格，60-69分评定为
基本合格，60以下评定为不合格。
项目代表签字： 考核日期：