工厂成本管理与控制

《工厂成本管理与控制》

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目录

第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善

一、重要的改善观念。

二、工厂中主要的改善活动。

第二讲：工厂现场改善。

一、现场与管理。

二、现场之屋。

三、标准化。

四、5S。

五、消除浪费。

六、现场管理的金科玉律。

第三讲：现场管理的质量，成本和交期。

一、现场的质量管理。

二、现场的成本降低。

三、交期。

四、质量改善与成本降低是相容的。

第四讲：工厂中常见的浪费。

一、你的企业每天都在“烧钱”吗？

二.工厂中常见的8大浪费：

一、

第五讲：工作合理化（一）

一、工作合理化的目的－提高生产力，降低成本。二、合理化的手法――工作方法改善

三、合理化的目的。

第六讲：工作合理化（二）。

一、合理化的方法。

二、合理化的内容。

三、合理化流程作业。

四、合理化组立线规划。

第七讲：工作简化（一）。

一、工作简化之意义。

二、工作简化之基本原则。

三、工作简化与生产力之关系。

第八讲：工作简化（二）

一、工作改善具体方法。

第九讲：IE（工业工程）（一）。

一、IE（Industrial Engineering）的概念。

二、流程分析。

第十讲：IE（工业工程）（二）。

一、动作分析。

二、动作的经济原则。

第十一讲：成本控制之库存管理。

一、库存的ABC分析及重点管理。

二、“零库存”的追求和意义。

第十二讲：成本控制之采购管理。

一、准时制采购。

二、消除采购人员的“灰色收入

第一讲：工厂成本管理与控制的关键词：改善

问题一、何为改善？工厂中有哪些主要的改善活动？

一、主要的改善观念。

1、改善与管理。

“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。

在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持和改进标准。

高层管理

高层管理

中层管理中层管理

督导管理督导管理

作业人员作业人员

管理的工作职能改进分为创新和改善

改进可再区分为“改善”和“创新”。“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。

2、改善注意过程。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。

预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。

“改善”是着重在“人际面”上的努力。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻“过程”。在“改善”

的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。

3、PDCA/SDCA循环

在“改善的过程”中，第一个步骤就是要建立：计划（PLAN）——执行（DO）——核查（CHECK）——处置（ACTION）——PDCA的循环，以PDCA循环作为“改善”持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。

任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为：标准化（Standardize）→执行（DO）→查核（Check）→处置（Action）SDCA的循环：见图

处置处置

计划→执行→查核→处置标准化→执行→查核→处置

PDCA循环SDCA循环

4、品质第一

就质量、成本和交期的主要目标而言，要经常将质量视为最优先的目标。不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。

5、用数据说话

“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确地了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以

确定问题的真象。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。

6、下一流程就是顾客

所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一道流程都有供应商及顾客。流程A（供应商）提供材料或信息，供流程B（本流程）生产加工用，完成之后就送往下一流程C（顾客），继续加工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。

二、工厂中主要的改善活动

1、TQC/TQM

●TQC为全面质量控制（Total Quality Contrll）;

●TQM为全面质量管理（Total Quality Management）。

在TQC/TQM中，Q表示质量，具有其优先性，但仍含有其他的目标----即成本与交期。T在TQC/TQM 中，意味着“全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也意含着最高管理部门的领导及绩效，是TQC/TQM 推行成功的要素。

2、及时生产方式（JIT）

JIT生产方式奠基于如下的观念：产距时间（Takt Time,生产一个产品的目标时间）与周期时间（Cycle Time）、一个流（One-Piece Flow）、后拉式生产（Pull Production）、自动化（Autonomation）、U型细胞式生产线及缩短换模时间。要实现理想的及时生产方式，必须持续不断地实施一系列的改善活动，以消除现场中没有附加价值的工作。

3、全员生产保全（TPM）

全员生产保全（Total Productive Maintenance）,TQM强调总体管理绩效及质量的改进，TPM则着重于设备质量的改进。TPM是通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。就如TQM 涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了工厂内的每一个人。厂房环境维持的5S活动，是现场里另一主要的活动，也可视为TPM的前奏活动。

4、提案建议制度

是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多少。

5、小集团活动

在工作现场的环境里，在公司内以非正式、自愿性质组成团体，去执行特定工工作任务。小集团活动最普遍的形态就是质量圈。其成立的活动宗旨，不公限于质量方面的课题，而且也包含了成本、安全及生产力方面的课题。质量圈是一种“团队导向”的改善活动。

第二讲工厂现场改善

问题二何为“走动管理”？何为“三现主义”？

一、现场与管理

现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。不论管理阶层提供什么样的协助，都应是源自现场的特定需求。一旦管理阶层不尊重、不珍视现场时，便会经常下达一些不适当的指示、要求和其他支援服务给现场，完全忽略了现场的实际需求。这两种不同的现场观点：一种管理阶层的角色在于提供支持给现场，现场位于管理结构的顶层（倒三角形），另一种管理阶层的角色在于提供政策和资源给现场，现场置于管理结构的底层（正三角形）；就“现场-管理”的关系而言，具是具同等效用。“现场”与“管理”共同分享同等的重要性。“现场”通过提供产品或服务来满足顾客，而“管量”则是通过策略的设定和方针展开，以达成在现场的目标。因此，改善的动力应是“由下而上”和“由上而下”，两者兼具。

二、现场之屋

现场管理之屋

三、标准化

每次一有问题或不正常现象发生时，管理人员须先加以调查，确定原因和修正现行标准，或实行新标准，防止问题再度发生。标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。这样的转换过

程并不需要科技能力或高度的智慧能力，仅需要由管理部门拟定一个清晰的计划，依逻辑步骤展开下去即可。

四、5S

整理（SEIRI）

将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除掉；

目的：

●腾出空间，空间活用；

●防止误用、误送；

●塑造清爽的工作场所；

注意：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是5S的第一步。

整顿（SEITON）

把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。

目的：

●工作场所一目了然；

●消除找寻物品的时间；

●整整齐齐的工作环境；

●消除过多的积压物品。

注意：这是提高效率的基础。

清扫（SEISO）

将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽。

目的：

●稳定品质

●减少工业伤害

清洁（SEIKETSU）

维持上面3S的成果

素养（SHITSUKE）

每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。

目的：

●培养好习惯，遵守规则的员工；

●营造团队精神。

五、消除浪费

任何事情或活动，不会产生附加价值的均称为浪费。在现场，仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”。当工人注视一部正在动作的自动机器时，并无任何附加价值产生。

一位维修工程师手上拿着工具，走了一段长距离的路，他也是在做没有附加价值的动作。只有使用工具修理、保养或安装机器的动作，才算是有附加价值的。

六、现场管理的金科玉律

1、●问题（异常）发生时，要先去现场。

●检查现物（有关的物件）。

●当场采取暂行处置措施。

●发掘真正原因并将之排除。

●标准化以防止再发生。

2、走动管理

到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题，解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。

3、“三现主义”现时、现场（地）、现物（象）

当事情发生时，立即（现时）去现场，看现物（象）。

4、问5次为什么？挖掘问题方法。

●“为何你将铁屑洒在地面上？”

●“因为地面有点滑，不安全。”

●“为什么会滑，不安全”

●“因为那儿有油渍。”

●“为什么会有油渍？”

●“因为机器在滴油。”

●“为什么会滴油？”

●“因为油是从联结器泄漏出来的。”

●“为什么会泄漏？”

●“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

第三讲现场管理的质量、成本和交期

问题三现场管理的成本如何管理与控制

一、现场的质量管理

为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。大部分的质量问题可以用现场----现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决。“一下流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质

量保证体系就能存在了。

二、现场的成本降低

1、改进质量

改进质量，事实上会带动成本降低。质量在此系指管理人员及员工的工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会使错误更少，不合格更少以及重工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。

2、改进生产力以降低成本

当以较少的（资源）“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。在此所称的“投入”系指像这些项目如人力资源、设施和材料。“产出”意指像这些项目如产品、服务、收益及附加价值。

3、降低库存

库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。

4、缩短生产线

在生产时，愈长的生产线需要的愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人愈多，表示愈多的错误，会导致质量的问题。

5、减少机器停机时间

机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些要素都增加了营运成本。

6、减少空间

通常“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。

7、缩短生产交期

交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了金钱的周转。

三、交期

交期是指及时送达所需求数量的产品或服务。及时生产方式（JIT）是涉及成本及交期的议题，但它必须在质量保证制度健全的状况下，才能导入。通过消除各种无附加价值的各类活动，及时生产方式有助于降低成本，事实上，对以往从来没有实施及时生产方式的公司而言，JIT是一种很实用的方式，可以戏剧化地降低成本。

四、质量改善与成本降低是相容的

改善质量及降低成本，是相容并蓄的目标。事实上，质量不但是成本，也是交期的基础。若不去创建一个健全的质量保证体系，则有效的成本管理及交期管理的建立，也没有指望了。

第四讲工厂中常见的浪费

问题四工厂常见的浪费有哪些？你采取过哪些措施？

一、的企业每天都在“烧钱”吗？

1、仪容不整的工作人员

а）有损形象，影响塑造良好的工作气氛；Ь）缺乏一致性，不易塑造团队精神；

С）看起来懒散，影响整体士气；ｄ）易生危险；

ｅ）不易识别管理。

2、机器设备放置不合理

ａ）半成品数量增大；ｂ）增加搬运距离；

ｃ）无效作业增多。

3、机器设备保养不当

ａ）不干净的机器，影响工作情绪；ｂ）机器设备保养不讲究，从而对产品的品质也不讲

究；

ｃ）机器设备保养不当，易发生故障，ｄ）故障多，增加修理成本。

影响使用寿命及机器精度进而影响

设备使用率，并使品质无法提高；

4、原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放

ａ）容易混料；ｂ）“寻找”花时间；

ｃ）难于管理，易造成堆积、呆料；ｄ）增加人员走动的时间。

5、工夹具、量具等杂乱放置

ａ）增加寻找时间；ｂ）增加人员走动，工作场所秩序紊乱；

ｃ）工具易损坏、丢失。

6、通道不明确或被占

ａ）作业不流畅；ｂ）增加搬运时间；

ｃ）对人、物均易造成损危险。

7、作场所脏污

ａ）影响企业形象；ｂ）影响士气；

ｃ）影响品质；ｄ）易生危险。

二、工厂中常见的8大浪费：

1、不良、修理的浪费

是指工厂内发生不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关浪费。

ａ）材料的损失；ｂ）设备、人员工时的损失；

ｃ）额外的修复、选别、追加检查；ｄ）额外的检查预防人员；

ｅ）降价处理；ｆ）出货延误取消定单；

ｇ）信誉下降；。。。

2、加工的浪费

亦称为“过分加工浪费”，一是指多余的加工。另一方面是指过分精确的加工，如实际加工精度比加工要高，造成资源的浪费。

ａ）需要多余的作业时间和辅助设备；ｂ）生产用电、气压、油等能源浪费；

ｃ）管理工时增加。。。。

3、动作的浪费

生产现场作业动作的不合理导致的时间浪费。

ａ）物品取放、反转、对准。。。。。。ｂ）作业步行、弯腰、转身。。。子。。。

。。。。。。

4、搬运的浪费

搬运是一种不产生附加价值的动作。搬动的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。

ａ）物品移动所需要的空间浪费；ｂ）时间的浪费；

ｃ）人力工具的占用。

国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的，不是浪费。其理由是没有搬运如何做下面的工作？正因为如此，很多人对这种浪费视而不见，更谈不上消灭它。也有些人利用传送带的方式来减少搬运，其实，此种做法可谓化大钱来减少工人体力的消耗，并没有排除搬运本身的浪费。

5、库存的浪费

库存量越大资金积压越大。库存包括：

ａ）零部件、材料的库存ｂ）半成品的库存

ｃ）成品的库存ｄ）已向供应商订购的在途零部件

ｅ）已发货的在途成品

库存的浪费主要表现在：

ａ）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、寻找等浪费的运作；

ｂ）使先入出作业困难；

ｃ）占用资金（损失利息）及额外的管理费用；

ｄ）物品的价值衰减，变成呆料、废料；

ｅ）占用空间，影响通过，且造成多余的仓库建设投资的浪费；

ｆ）掩盖问题、能力不足被隐藏。

正因为存在以上诸多浪费问题，传统管理技术中“库存是必要的恶物”的观点，在JIT生产中已成为“库存是万恶之源，必须加以消灭或大幅度减少！

6、制造过多（早）的浪费

JIT生产强调“适时生产“；必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（或下道工序）已决定要的数与时间。

例如：顾客要买1000个，1元/个，生产了1200个，它并没有带来1200元的收益。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。

同样，许多工厂内在许多工序处都放置有不少在制品，所有工序处的在制品数量之和换算成现金恐怕是一巨款吧。

制造过多与过早的浪费在8大浪费中被视为最大的浪费：

ａ）它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到多少实在的好处。

ｂ）它会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远存在下去失去了不断改善、进而增强企业“体质”的机会。

ｃ）它会使工序间积压在制品，会使制造周期变长，且所需的空间变大（许多企业车间像仓库，到处都是原材料、在制品、完成品，或许多面积不小的所谓中转是十分典型的现象）。

ｄ）它会产生搬运、堆积的浪费，并使得先入先出作业变得困难。

ｅ）需要增加踏板、包装箱（周转箱）等容器。

ｆ）库存量变大，管理工时增加。

ｇ）利息负担增加。

7、等待的浪费

因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。此外在许多企业，你可以发现有不少人站在机器设备旁，只是看着机器，两手抱袖，大部分时间无所事事。此谓监视的浪费（等待浪费的一种）。JIT生产的实践表明，在很多情况下，完全可以通过有效的方法排除或大幅度减少这种浪费。

等待的浪费主要有：

ａ）生产线的品种切换；

ｂ）每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；

ｃ）时常因缺料而使机器闲置；

ｄ）因上游工序发生延误，导致下游工序无事可做；

ｅ）机器设备时常发生故障；

ｆ）生产线未能取得平衡；

ｇ）有劳逸不均的现象；

ｈ）材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。

8、管理浪费

所谓管理是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划，在事情推进过程中有管理控制。

例如，盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台，于是再讨论，再移动设备，若事先由工程技术部牵头，相关部门一起讨论做整体规划，规划好后，在新车间里用粉笔划出规划布局，再让车间工人讨论是否合理、

让一线工人讨论自已工作岗位处的布局，有无可改进之外，集思广益后，再定稿，管理浪费可避免了。

第五讲工作合理化（一）

问题五工作合理化的目的为何？

一、工作合理化的目的----提高生产力，降低成本。

1、生产力的意义

生产力是指一个经济体系，利用各种投入资源的产出成果，是以产出与投入的比率来表示，在生产过程中所投入的资源有劳力、资本和技术，所产出的是产品和服务。由于劳力和技术必须籍著机器设备和工具而发生作用，而原料、机器设备、劳工、资本和时间又必须依赖管理制度互相配合。影响生产力之因素取决于人、机器设备和制度三方面。

要提高生产力最快的捷径是先根据影响生产力的因素项目实际情形进行检核，发觉其问题和缺失然后找出应改善的方向和应检讨的单位，再根据应改善的方向研拟改进方法，估计所需经费和预定进度而编订提高生产力计划，然后评估决定优先顺序，进行改善工作。

产出（产品、服务）

生产力=

投入（人力、资本、机器、方法）

提高生产力，就是希望以最少的人力、物力，获得最多最好的产出金额，或附加价值。

2、提高生产力的方法

减少人力物力，获取同品质、同产量、同价值的产出。

以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。

以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。也就是说以更少的投入，得到更高的产出。

二、合理化的意义

消除浪费----“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”

合理化-----改善现场的步骤

1)现状分析----制程了解

作业观测

观测资料分析

2)改善案拟订----决定改善目标

工时30%↓

空间30%↓

WIP50%↓

拟订改善案

3)准备--------试行

检讨及修订

治、夹具、设备之制作

4）实施?追踪----执行

成果收集

效益评估

合理化工作的推动

规划执行

1）单位：生产技术（1E.ME）现场。

2）职责：规划新的、合理的作业方式（法）实际实施该作业方法。

3）条件：知道如何选择配置设、治夹具、设备知道使用秘诀，充份使用生产良品。

及高效率之生产方法。

4）角色：优良的铸剑家。优良的剑术家。

5）工作：协助现场完成改善，依执行时发觉的主动发觉问题，加以改善克服，充

缺点，作为以后规划之参考。分发挥现场人员的“脑力资源”。

三、合理化的目的

●双方目标、观念统一

●全员改善

●舒适环境，可提高工作士气

●合理薪资/人事制度

●合理化的生产线

●消除各种浪费

唯有提高生产效率降低成本，公司才能生存及发展，公司有发展性，员工生活才有保障。

第六讲工作合理化（二）

问题六工作合理化的方法和内容为何？

一、合理化的方法

使员工发自内心，自我要求的合理化，改善决心是唯一可不断“精益求精”和持续的原动力。

二、合理化的内容

1）物料搬运（MA TERIAL HANDLING）

①改善要点: ●必要的工具,物料放置于离手最近处。

●工件之搬运作业高度水准。

●台车小型化

●消除湾腰、转身搬运的作业。

②使用M.H.三大敌：●堆高机---上下车或架之搬运。

●滚筒输送机---不能当台车使用而是工作桌。

●吊车---空间等待长,转动速度慢,应有其他设备协助,减少上下动作。

2）AYOUT 考虑要点：●物流顺畅否。

●减少搬运浪费。

●与M.H.相配合。

①LAYOUT 改善前注意点：

●物料出入口检讨

●工程顺序之检讨

●建筑物部门间位置之检讨

●生产线之形状

●直线型→L型→U型

●ONE PIECE FLOW

②LAYOUT审查

●物流顺否？

●制程连续否？

●物料HANDLING方式与设备之考虑？

●操作员作业空间、动线、物料取放方便否？

●设备维修方便否？

三、合理化流程作业

1）流程化作业之意义

2）流程化作业之条件

①2工程（人）以上要分站分工。

②分工要直接连续作业，不可中间有半成品堆放。

③ 线平行需考虑。 四、合理化组立线规划

1、 生产能力

①生产一个作业时间CYCLE （BALANCE ，TACT ）TIME

480分/日-总宽放时间 =CYCLE TIME

需求日产量

②生产线速度（LINE SPEED ）

皮箱

PITCH

= LINE SPEED

CYCLE TIME

2、 半成品（WIP ）的降低

① 目的

●ONE PIECE FLOW

●搬运作业，间接作业之减少。

●WIP 愈少，不良品的发觉愈快，原因的探讨及对策，也愈迅速容易。 ●减少空间浪费。

●生管排程，进度掌握容易

3、 生产同步化

① 等待的时间→零为同步化。 ② 副线与主机→同步化。 ③ 缩短换模时间。 ④ 缩小生产批量。

⑤ 缺席、离席人员之替补，以维持生产线之运作。 ⑥ 多能工之训练 ⑦ 预备员改善班。

第七讲工作简化（一）

问题七：工作简化的意义何在？你试过工作简化吗？

一、『工作简化』之意义

『工作简化』（Work Simplification）为科学管理之工具。其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作者轻松愉快。

实施『工作简化』，可以：

节省动作，减少工时；

提高效率，降低成本；

增加利润，提高工资。

的劳力

少

较少的时间

较

工作简化

费

较浪

少的

较故

少的事

二、『工作简化』之基本原则

1、你知道改善的对象是什么？

动作工作生产增加成本降低

2、「工作简化」之基本原则

改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术不足而使效率低落的原因，设法加以消除，使所有的工作均为制造产品所需要。

1）将制造总工时分析为五个部份

制造总工时之构成如图所示。其中基本工作量为无可再减之最小操作时间，为理想的情况。其余四项为过之工作量，理论上可以减到零，但在实际作业中，只能尽量减少，不易达到的水准。如能减少不需要的工作量，效率自然提高。

制造工时之构成

产品及/或操作之基本工作量 总

工

作 因产品设计或规格方面之疵病 量 而增加之工作量

在操

现作

行所 因制造或操作之不当而增加之工作量

情需 总

况之 无

下总 效

时 时 因管理缺陷而生之无效时间

间 间

工人控制范围内之无效时间

2善方法

3）分析并消除因制造方法不当增加之工作量，其细节及改善对策：

4

5

所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首先要做的事，就是要把工作中所隐藏的这些无效动作所引起的无效工作量与无效时间，设法予以取消。通常良好的管理制度，

其作用常仅能促使工作加快而已，如果未将浪费人力时间的无效因素除去，决不能获得真正有效的理想成果。所以，「工作简化」之基本原则，就是将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间，设法予以取消，或尽可能予以减少，以使整个工作时间得以缩短，而提高效率，完成改善工作所希求的目标。

三、『工作简化』与生产力之关系

2、什么是真正有效增加生产的第一条路

『工作简化』为达到有效生产的积极性管理工具

实施科学管理之过程

第八讲工作简化（二）

问题八如何进行工作简化

一.工作改善具体方法

1、工作改善之起点：

动作分析的实施以及动作经济原则的应用其目的均在改善工作，减少疲劳，提高效率，发挥最大的生产力。工作改善，必须从排除下列工作开始：

①需要用力气的工作。（推重物，做市场）

②不自然的姿势。（蹲、弯腰）

③需要注意力的工作。

④不喜欢的工作。

以上四者，均是工作改善的重点，只要稍加留意，就可发现许多工作可以大大改善。

2、何有效地进行工厂改善：

①实施效率管理：例如实施绩效管理。

②对领班给予IE课程训练：丰田汽车公司的领班均是一流的工业工程师。

③全体的改善活动：以领班为中心，与全体作业员做工作改善，降低不良，排除浪费。

④要有改善专案：由IE担任专案负责人，作计划与分析。提案制度施行。

3、5WIH与ECRS改善重点：

A、5WIH检讨：慎密且以一定顺序检讨助关该工作的所有事实

1）明确理由与主体的质询

①做什么？（What）

②为何要那样做？（Why）

③理由是什么？

④应该做什么？

2）明确时期或顺序的质询

①何时做？（When）；②为何在那时做？；③可否在其他的时候做？

3）明确场所的质询

①在何处做？（Where）;②为何在该处做?;③可否在他处做?④应该在何处做?

4）明确作业员的质询

①何人做？（WHO）;②为何由他做？；③可否由别人做？；④由何人来做？

B、ECRS改善重点：工作改善之技巧，不外乎剔除、合并、重排与简化四者。

1、剔除

①剔除以手作为持物工具的工作。

②剔除不方便或不正常的动作。

③剔除必须使用肌力才能维持的姿势。

④剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。

⑤剔除危险的工作。

⑥剔除所有不必要的闲置时间。

2、合并

①合并各种工具，使成为多用途。

②合并可能的作业。

合并可能同时进行的动作。

3、重排

①使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。

②组作业时，应把工作平均分配于各成员。

③把工作安排成清晰的直线顺序。

4、简化

①使用最低级次的肌肉工作。

②减少视觉动作并降低必须注视的次数。

③保持在正常动作范围内工作。

④缩短动作距离。

⑤使手柄、操作杆、足踏板、按纽均在手足可及之处。

第九讲IE（工业工程）（一）

问题九何为IE？IE有何作用？

一、IE(Industrial Engineering)的概念

1、IE的定义

1）应用分析、设计的原理、技巧，并配合数学、自然科学、社会科学等专门知识和经验，且透过「设计」、「改善」、「标准化」、来进行人、材料、设备等生产要素的综合，以建立良好的工作系统，并使系统所期待的机能可稳定发挥。

2）「设计」-对未来的工作制定新系统

「改善」-对现行的工作系统修正为更好的系统

「标准化」-使设计或改善后的系统能落实，以发挥应有的机能。

3）IE的基础部份就是工作研究。而工作研究又分类如下：

流程分析→大处着眼

方法研究

工作研究动作分析→小处着眼

时间研究

2、工作研究的价值

1）系统化研究以发现最佳的方法。

2）决定作业标准最精确的方法。

3）决定标准时间最精确的方法。

4）应用范围宽广，无论直接或间接单位皆可应用。

5）职工教育训练的有效工具。

二、流程分析

1、流程分析的内容及其应用的工具

1 ）从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：

●工程的分割、顺序、配置合适否？作业是否多余或重复？

●搬运、停滞、储存的次数是否太多，时间是否太长？进而改善工程序、方法，增加

净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。

相关的分析工具有：

制品制品

工程分析表流程线图

（ELOW PROCESS CHART）（FLOW DIAGRAM）

作业者作业者

2）从某工作站、分析作业者的操作方法、或作业者与机器间的相对关系，进而改善操作方法，以缩短工时或提高机器效率。一般称为联合工程分析，其相关分析工具有：

●人机程序图●多动作程序图形卡●操作人程序图

2、流程分析的符号

3、工程分析表

1 何谓工程分析表

●由“○”、

”、“□”

、“D”、“▽”等五种事象的符号构成，而将整个制程作详尽记录的图表。可利用此表来分的搬运距离，次数，停滞与储存时间等隐藏成本的浪费。

第十讲IE（工业工程）（二）

问题十为什么要作动作分析？它有何作用？

一、动作分析

1、动作分析的概念

1）意义

分析细微的身体动作，对于不必要的动作，如无效、浪费者，考虑将之删除；而对于有效动作，则思考如何改进，以使操作更简便有效，效率更形提高。

2）动作分类

目视动作分析----目视观测,如操作人程序图

动素分析----将动作细分成17个动素(Therblig),以动素来进行动作研究。通常用在重复性较高，且周期时间（Cycle time）较短的手工操作。

影片分析----以摄影机将动作拍摄成影片，并以慢速度放映来进行动作分析。耗用成本高，通常用于周期时间极短，且高度重复性的手工操作。

3）动素分析第一类：进行工作的要素。第二类：阻碍第一类工作要素进行