第三章教案--组织

第三章管理的架构（组织）学习目标•理解组织、组织结构、管理幅度等概念•领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围•掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定•了解组织的变革与发展结构框图一、组织的含义•在管理学中，组织有两方面含义：1.作为组织工作对象指和管理工作的一个有机组成部分。

企业、事业单位和政府机关。

2.作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程. 即维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。

通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。

3.指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。

这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。

组织存在的理由•个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以及目标或使命的驱使二、组织设计——确定组织结构（是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。

）1、组织设计的任务: ①职能与职务的分析与设计。

组织的职能由组织所要完成的工作决定，例如企业需要专人进行财务管理，所以设计专门的财务岗。

需要专人来管理员工的招聘、培训、评价、升迁等所以要设计人力资源岗，然后再根据这些岗位的具体分工安排职务，再选择合适的人安到各个职务上。

即我们平时所说的因事设岗，因岗定人。

如果我们理解成因人设岗，那就不符合组织设计的原则。

当然，私人企业免不了会有这样的情况。

②部门设计。

部门化是指企业根据各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）划分企业部门以及分部门的管理措施。

它能使企业的各部门责权明确，各项任务能落到实处。

③层级设计。

确定管理层级并规定相应的职责、权限。

例如大学内部组织结构的设计具有更加明显的层级结构，不同的大学内部管理组织设计之间存在差别。

目前几乎所有的高等学校，甚至专科学校也参照本科大学的层级结构设计内部的管理层级。

2、组织结构设计的原则任务目标原则管理幅度原则统一指挥原则权责一致原则因事设职与因人设职相结合原则3、正式组织与非正式组织的关系:非正式组织形成的原因非正式组织的特征非正式组织的作用正确处理正式组织与非正式组织的关系第二节组织结构直线制组织结构•特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责•优点：统一指挥、垂直领导•缺点：对最高领导要求高•适用范围：小型企业，技术、产品单一。

职能制组织结构•特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权•优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层•缺点：多头领导，造成下级无所适从，管理层与职能层协调困难•适用范围：大型企业，多品种生产直线-职能制组织结构•特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权•优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷•缺点：职能层与管理层协调有难度•适用范围：大、中型企业矩阵制组织结构•特点：双重机构，双重领导•优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性•缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。

•适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目•案例：•马格纳是北美10大汽车制造厂之一。

这家生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。

它几乎为美国所有大汽车制造商都提供配件。

比如，它是克莱斯勒最大的配件供应商。

•公司高层管理保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。

在80年代中期，该公司拥有l 万多名员工，年销售额近10亿加元。

员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。

马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。

当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。

•这种结构在整个80年代运作得相当好。

10年内，总销售额增长了13倍。

工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。

其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。

这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。

•但1990年汽车的销售量大幅度下降，扩张给公司带来10亿美元的新债务。

公司眼看就要倒闭了。

•高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。

公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。

留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。

公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。

到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。

公司的股价已经回升到26美元以上。

其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。

•试回答以下问题：•1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。

•2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。

还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。

这是为什么？事业部制组织结构•特点：集中决策，分散经营•优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性2）事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润3）通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才•缺点：1）需要较多素质较高地专业人员来管理事业部2）管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高•3）分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制•4）事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团网络型组织结构第三节组织整合一、管理幅度与管理层次所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为组织层级。

组织层级与组织规模呈正比，与组织幅度呈反比扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低：同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。

其缺点是：多大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。

锥形式组织结构的优点是：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。

其缺点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

影响管理幅度的因素1、领导与下属的的能力2、管理组织规模与问题的复杂程度3、工作条件4、工作环境二、集权与分权1、职权的有关问题◆职权的性质◆职权的来源: 职权的终极来源是组织的所有者◆职权的类型: 直线职权参谋职权职能职权2、集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念集权与分权的关系:◆集权与分权的相对性◆决定集权与分权程度的因素◆分权与授权•影响集权与分权的因素决策的代价管理哲学决策的一致性要求管理人员素质规模问题控制技术组织形成的历史组织动态特性集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。

集权和分权是一个相对的概念。

绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员和管理机构，显然是不可能的。

而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。

所以，组织中可能是集权多，也可能是分权的成分多一点。

不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。

案例：迷失在集权中，还是分权？一大清早，宏大公司的张总办公室里就挤满了人，手里拿着等待签字的各类文件和单据。

自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。

两年前的宏大公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱，效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就；外部市场欣欣向荣可是公司却大幅度亏损，整个公司处于破产的边缘。

张总到公司之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力：从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到卫生内务都要亲自过问，公司的每一个细节都在他的掌控之下。

眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。

但对公司的管理他丝毫也不敢放松，大事小情都得过问。

但是，随着公司业务的开展，张总越来越觉得日常事务占据了太多时间，企业未来的发展、公司的组织架构和人员等重要的问题已经无暇考虑了。

……分析：集权与分权没有截然的好坏之分，选择取决于实际情况，有时候集权是不得已，分权会增加管理成本降低效率。

宏大公司在深陷危机的时候权力集中是正确的，公司能对市场变化做出快速反应，对内部执行果断有力，而且员工工作能力和责任心的不足，很多事情都是凭经验在运作，没有形成自动运行机制，贸然放权可能带来新的危机。

总之，企业必须在集权和分权之间选择一种平衡，这种平衡是环境、管理者性格、员工等各因素的协调。

合理的集分权设计要做到责权利对等，并产生出巨大的激励作用；否则会使员工感觉集权后不被重视，分权又觉得工作压力太大，从这个意义上讲集分权设计体现了管理的艺术性。

•案例：•美国商用计算机和设备公司由于其产品、销售办法和对客户的优质服务，已发展到它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。

然而公司总裁发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。

•多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。

采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。

人们发现公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的广泛业务，并且各职能部门之间存在阻碍销售、生产和工程的“壁垒”。