集团经营管理诊断报告书
公司管理诊断报告
公司管理诊断报告一、引言本报告为一家公司的管理诊断报告，通过对公司管理状况的分析和评估，旨在帮助公司了解自身的管理优势和不足，并提出相应的改进建议，从而提高公司管理水平和绩效。
二、公司概况该公司是一家中型制造业企业，成立于五年前，主要生产销售电子产品。
公司拥有员工200人，分为研发、生产、市场和行政等部门。
在发展初期，公司经历了快速增长的阶段，目前已稳定发展。
三、管理现状分析1.组织结构公司采用传统的分层管理模式，由总经理负责整个公司的管理，下设各个部门负责具体的业务。
然而，由于没有明确的岗位职责和权责分配，组织结构不够清晰，导致部门之间沟通和协作效率低下。
2.决策与沟通决策过程相对缓慢，主要集中在总经理手中，缺乏适当的授权和下放。
决策与沟通机制不够完善，导致信息传递滞后和误解。
部门之间合作少，交流不足，影响了协同效能。
3.绩效评估公司缺乏有效的绩效评估体系，仅以销售业绩作为绩效考核的主要指标，忽视了员工的个人发展和团队协作等方面的绩效。
这使得员工的积极性和工作意愿降低，不利于公司整体发展。
4.企业文化企业文化不够浓厚，缺少明确的核心价值观和行为准则。
员工缺乏对公司的认同感和归属感，导致员工流失率较高，影响了企业的长期稳定发展。
四、问题分析基于以上的管理现状分析，我们可以得出以下主要问题：1.缺乏清晰的组织结构和岗位职责，导致部门之间沟通和协作效率低下。
2.决策过程缓慢，缺乏授权和下放，决策与沟通机制不完善。
3.缺乏有效的绩效评估体系，忽视了员工的个人发展和团队协作等方面的绩效。
4.企业文化不够浓厚，员工缺乏对公司的认同感和归属感。
五、改进建议针对上述问题，我们提出以下改进建议：1.优化组织结构，明确岗位职责和权责分配，提高部门之间沟通和协作效率。
可以考虑引入横向协作机制，促进跨部门的合作和交流。
2.改进决策与沟通机制，明确决策权限和流程，提高决策效率。
建议通过定期的例会和工作报告等方式，加强部门之间的沟通和信息共享。
企业管理诊断报告
目一、企业简介（略） (3)二、管理诊断回顾 (3)1.诊断的目的与指导思想 (3)2.诊断的方式 (3)3.公司运营管理初判断 (4)三、企业存在问题 (4)1.企业发展战略 (4)2.机构设置有待继续完善 (5)3.监督及沟通机制缺失 (5)4.业绩评价机制缺失 (5)5.综合管理有待进一步加强 (5)6.技术力量分散且不足 (5)7.生产管理需细化 (6)8.质量控制没有按质量体系要求执行 (6)9.营销及售后职能归属不清晰 (6)10.成本管理应逐步开展 (6)11.信息化技术没有被广泛用水平 (6)12.企业文化构建不清晰 (7)四、对策与建议 (7)1.加大企业战略宣贯 (7)2.改革组织机构 (7)3.完善核心规章制度及工作流程 (7)4.加强工作计划管理 (7)5.建立监督及考核评价机制 (8)6.改革分配方式并建立激励机制 (8)7.逐步提高信息化技术的应用水平 (8)8.培育XXX公司企业文化 (8)五、管理提升方案及实施策略 (8)1.短期（2015.8-2015.12）管理提升方案及实施策略 (9)2.中期（2016.1-2016.12）管理提升方案及实施策略 (9)3.长期（2017.1起）管理提升方案及实施策略 (10)结束语 (10)一、企业简介（略）二、管理诊断回顾本次诊断从7月1日至7月14日，历时2周，诊断过程中得到了上至董事长，下至普通员工的普遍理解、支持与配合，使本人较顺畅地了解到公司运营管理的各方面信息。
1.诊断的目的与指导思想本次诊断的目的是了解公司战略规划，理解决策层发展思路，初步判断公司发展过程中的管理瓶颈。
通过与决策层、中层及骨干人员工的沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理提供指引。
深入了解公司管理基本状况，为改进公司的生产、质量、技术及人力资源等管理体系奠定基础。
诊断内容包括人力资源、绩效管理、计划管理、生产组织、质量管理、技术研发、综合管理等企业管理多个方面。
企业全面管理咨询诊断分析报告
《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。
企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。
2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结②③二、1①②外部咨询报告则是由企业聘请或委托的外部咨询人员进行咨询后所写。
2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。
咨询人员只有在咨询报告中提出改善企业管理的新办法、新措施,才能使企业在某个方面开创出新的局面。
因此，报告中创造性东西越多，越能结合企业实际，也就越能发挥咨询的作用。
②客观性主要指报告所反映的咨询结果要符合客观实际，在形成某种见解时，不受内外因素的干扰，也不迁就任何个人或集体的片面要求。
③有效性主要表现在报告所提出的改善方案确实能解决企业存在的问题上。
咨询报告中的改善方案一般以挖潜为主，适合企业的财力、人力和管理水平，能被企业所接受，在付诸实施之后能取得相应的效果。
三、企业管理全面咨询诊断的领域、诊断方法与步骤1、对企业进行全面诊断的主要领域①企业经营战略与目标管理；②企业文化与组织管理；③企业财务及成本控制管理；④企业运营管理；⑤企业营销管理；⑥人力资本管理。
2、咨询诊断与执行的方法与步骤①②；；③④反思：制订执行情况跟进表。
定期收集反馈信息，对成果进行评定与反思；修改、调整与改善方案。
3、诊断的要点和重点分析：①企业经营战略与目标管理：是否有明确的、长期的战略目标？战略目标的内容是什么？是否有较强的针对性？战略目标是如何制定的，有没有明确的战略措施？战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势？企业的战略步骤分为几个阶段？每个阶段都有什么任务？战略措施的预计收益有多大？以及实施代价的大小？战略措施的群众基础和贯彻效果如何？企业实施战略的能力？企业的社会责任感如何？企业的诚信机制是否完善。
某企业管理诊断报告的内容
某企业管理诊断报告的内容1. 介绍本报告是对某企业现有管理状况进行综合分析和评估的诊断报告。
通过对企业现有管理策略、流程和人员组织等方面的评估，旨在帮助企业发现问题、改进管理，并提出相应的建议和解决方案。
2. 背景作为一家中型企业，在日常运营中，管理的有效性和高效性对企业的持续发展至关重要。
然而，随着企业规模的不断扩大和业务复杂性的提高，企业管理面临着越来越多的挑战。
因此，通过诊断企业管理状况，发现问题并采取相应的措施是确保企业可持续发展的关键。
3. 诊断结果3.1 管理策略经过对企业的管理策略的评估，发现以下问题：- 缺乏明确的战略目标和规划，导致管理决策缺乏方向性和连续性；- 对市场变化的反应较慢，缺乏灵活性和创新性；- 没有明确的绩效考核体系，缺乏激励和评估机制。
3.2 流程管理对企业的流程管理进行评估后，发现以下问题：- 流程冗余和重复，导致资源浪费和效率低下；- 流程标准化和文档化水平不高，导致工作质量和一致性受到影响；- 团队间协作不畅，流程跨部门时存在沟通和协调困难。
3.3 人员组织对企业的人员组织进行评估后，发现以下问题：- 部分管理层和员工技能不匹配，导致工作效率低下；- 偏向垂直管理结构，缺乏团队合作和横向沟通；- 培训和绩效激励体系不完善，员工发展和激励受到影响。
4. 解决方案根据对企业管理情况的诊断结果，本报告提出以下建议和解决方案：4.1 管理策略改进- 制定明确的战略目标和规划，实现长期可持续发展；- 提高市场敏锐度和竞争力，建立灵活的管理机制；- 建立完善的绩效考核体系，激励员工积极性和创造力。
4.2 流程管理优化- 优化流程，降低冗余和重复，提高工作效率；- 推行标准化和文档化流程，确保工作质量和一致性；- 加强团队间协作和沟通，提高流程跨部门执行效果。
4.3 人员组织发展- 进行员工技能评估和培训，提升管理层和员工的能力；- 推行横向沟通和团队合作，建立协作型管理结构；- 完善培训和绩效激励体系，促进员工发展和激励。
企业管理诊断报告模版
企业管理诊断报告模版1.引言1.1 概述概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理情况进行全面分析和评估的工具，旨在帮助企业发现问题、解决问题，并为未来发展提供方向和建议。
本报告模版将包括对企业内外部环境的分析、企业管理情况的评估、问题和隐患的诊断，以及针对性的管理建议等内容。
通过本报告的撰写和使用，企业管理者将能够更清晰地了解企业经营管理的现状，发现不足之处，并制定相应的改进措施，从而推动企业的持续发展和增长。
文章结构部分内容如下：文章结构部分将介绍整篇文章的组成和框架。
首先，我们将阐述企业管理诊断报告的重要性和作用，然后详细介绍每个部分的内容和要点，并阐明它们的重要性。
最后，我们将会就整篇文章的结构进行总结和概述。
} }请编写文章1.2 文章结构部分的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的管理进行全面诊断，分析企业的管理现状和存在的问题，为企业提供改进建议和解决方案。
通过对各个方面的管理进行深入分析，找出管理中的不足之处，并提出有效的改进措施，帮助企业实现更高效的管理和持续发展。
同时，通过本报告的撰写，也可以为企业内部和外部人员提供对企业管理状况的全面了解，为决策提供依据和参考。
希望本报告能够成为企业管理改进的重要工具，为企业的发展提供有力支持。
2.正文2.1 第一个要点在企业管理诊断报告中，第一个要点是对企业的组织架构和人员配置进行分析和评估。
首先，我们需要对企业的组织结构进行详细的了解，包括各部门之间的关系和沟通方式，以及管理层和员工之间的沟通渠道。
其次，我们要对企业的人员配置情况进行调查，包括员工数量、岗位分布和工作职责等。
通过对组织架构和人员配置的分析，我们可以评估企业的管理效率和团队协作能力，发现存在的问题并提出改进建议。
2.2 第二个要点：企业现状分析在本节中，我们将对企业的现状进行分析。
首先，我们将对企业的组织结构、管理制度、人员素质、企业文化等方面进行综合评估，以了解企业的内在运营状况。
某集团计划管理诊断报告书
明确战略目标与计划
确保企业战略目标与计划的一致性和连贯性 ，提高战略执行力。
培养战略思维
提升管理人员和员工的战略意识，培养具备 战略眼光的人才队伍。
增强企业竞争力
01
创新计划管理模式
引入先进的计划管理理念和方法，提高企业的管理水平和竞争力。
02
优化资源配置
计划管理体系现状
02
分析
计划管理流程现状
流程规范性
评估现有计划管理流程是否规范、清晰，各环节衔接 是否顺畅。
流程灵活性
分析现有流程是否能适应业务变化和不确定性，是否 具备足够的灵活性。
流程效率
评估现有流程的时间效率和资源利用效率，是否存在 改进空间。
计划管理组织结构现状
组织架构
分析现有计划管理部门的组织架构是否合理， 各部门职责是否明确。
改进建议与优化方
04
案
优化计划管理流程
总结词
优化计划管理流程是提高计划执行效率和准确性的关键。
详细描述
首先，对现有计划管理流程进行全面审查，识别存在的问题和瓶颈。然后，对流 程进行优化，包括简化流程、减少冗余环节、加强跨部门协调等。同时，引入先 进的计划管理工具和技术，提高流程的自动化和智能化水平。
优化流程与提升效率
该集团应持续优化计划管理流程，通过信息 化手段提升计划管理的效率和准确性。
提升计划调整与应变能力
该集团应建立更加灵活和快速的计划调整机 制，提高应对市场变化的能力。
加强人才培养与团队建设
该集团应重视人才培养和团队建设，提升计 划管理人员的专业素质和综合能力。
THANKS.
组织结构僵化
企业诊断报告书
总体的结果 —总结论（4）
企业的管理体系混乱，部门职能弱化、分散， 广泛存在多头和交叉管理。 管理机制是企业的中枢神经，它的严密与 否直接影响到企业能否高效运转，佳力木业虽 有一个看似完整的组织架构，但企业中过分集 权、越级指挥汇报、随意任免职员等现象十分 严重，使得有些重要的工作因没有中间环节的 监督而得不到很好的贯彻和落实。
总体的结果—总结论（1）
综合来看，佳力木业是一家拥有强大生产 能力和销售能力的木业企业
有领导层的高瞻远瞩和广大佳力员工的齐 心努力，应该说其前景是广阔的。 从硬件上来看（如生产设备、规模、技术 等）已具备了雄厚的基础，在国内具有较大的 领先优势。ISO9002认证的通过和SAP系统的引 进更为将来的发展打下牢固的基础。研发也列 入了其议事日程，但前瞻性和战略性的考虑尚 显不足。
总体的结果—导语（3）
任何一个事物都有其正反两个方面一样, 佳力木业在不屈不挠前进的同时,也出现了许 许多多与企业健康发展极其不相协调的负面因 素。有些问题看似无足轻重实际却隐藏着相当 大的隐患，有些问题更是直接关系到佳力目前 的进一步发展、甚或日后的生死存亡。它们集 中体现在企业经营机制的改革、人力资源的管 理、营销网络的完善和企业内部管理制度的健 全等方面。
总体的结果
—导语（4）
这些问题虽然目前被表面的繁荣所掩盖, 但就象一棵大树身上的害虫,如不及时根除,它 就会进一步繁殖并恶性循环,从而侵蚀到整个 肌体,不知道哪一天,傲立在我们面前的大树就 会因此而轰然倒下. 为了佳力木业更健康地向前发展,我们特 将调研中发现的一系列问题一一剖析，进行诊 断,并找出这些问题的症结所在,以便对症下药 解决问题,这便是我们采的发现 之七
员工不敢讲真话，而公司高层不明真相
企业全面管理诊断报告书
企业全面管理诊断报告书1.引言1.1 概述:本报告旨在对企业的全面管理进行诊断和分析，旨在帮助企业发现和解决当前存在的管理问题，并提出改进建议。
通过对企业管理现状的详细分析，本报告将全面评估企业的管理情况，包括组织结构、管理流程、人力资源管理、财务管理等方面。
通过对企业管理问题的诊断，我们将为企业提供可行的改进建议，助其实现管理升级，提升竞争力。
期望通过本报告的撰写，为企业的管理提供有力支持，促进企业健康发展。
1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇报告的结构和内容安排进行简要的介绍和解释。
这部分内容可以包括对每个章节的主要内容和重点进行概述，以及整篇报告的逻辑框架和组织结构的说明。
同时，也可以对读者阅读报告时的指引和建议进行说明，以便他们能够更加清晰地理解和把握整篇报告的内容和观点。
的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的全面管理情况进行深入分析和诊断，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进建议。
通过全面的管理诊断，帮助企业发现潜在的管理隐患，提升管理水平，提高企业运营效率和竞争力。
同时，也为企业制定未来可持续发展的管理计划提供支持和指导，帮助企业更好地应对市场变化和挑战。
通过本报告的撰写和提交，希望能够为企业的持续发展和成功奠定坚实的管理基础。
2.正文2.1 企业管理现状分析企业管理现状分析部分：在进行企业管理现状分析时，需要全面了解企业的组织结构、管理流程、人力资源配置、财务状况等方面的情况。
首先，对企业的组织结构进行彻底的分析，了解各部门的职责和协作关系，查看是否存在职责不明确或重复的现象。
其次，需要对企业的管理流程进行梳理和评估，包括决策过程、信息流动、沟通机制等方面，以确定是否存在沟通不畅、决策滞后等问题。
另外，对人力资源的配置情况也需要进行分析，包括员工数量、技能结构、薪酬福利等方面，以确定是否存在人力资源浪费或不足的情况。
最后，对企业的财务状况进行详细分析，包括资产负债情况、盈利能力、现金流等方面，以确定企业的财务风险和经营状况。
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四
大
根 本
体制
文化
发展
管理
问
题
战略管理
六
大
财务管理
价 值
人力资源
链
问 题
技术研发
生产质量
市场营销
11
一、受到管理体制和资思料仅供想参考,观不当之念处，请的联系改限正。 制，公司的运营整体差强人 表现出效率低、效益低及竞争力低的典型特征
国有企业弊端
1
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾 第二部分： 经营管理诊断综述
目
第三部分： 经营管理诊断详解
录
第四部分： 经营管理初步改进建议 第五部分： 项目第三阶段工作计划
2
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航天斯达管理诊断地图
外部环境 高层管理者
内部环境
战略管理Βιβλιοθήκη 寓军于民，发展民品，军民互动， 双翼起飞。
军民品得到快速发展。总产值由原 来地几千万上升到产值过亿。 在发展军品的同时，开展民用产品 的研制和推广，并形成了一批具有 一定市场竞争力的拳头产品。 虽然受到文革的冲击，但是在圆满 任务的同时，702所综合试验和科 研能力得到一定程度的提升。 成立强度试验室，由原来单一的力 学试验，发展到热强度试验、振动 试验等多方面的试验。
资料收集 内部访谈 外部调查
重 点工作
– 从内部重点收集公司的工作总结、工作计划、财务报告、 各项规章制度等
– 对航天斯达的各级管理人员和骨干员工分别进行访谈，了 解公司目前存在的问题
– 对公司所在行业、特定市场进行分析研究，了解行业发展 趋势、主要区域市场及渠道状况
5
项目组共访谈各级管资料理仅供参人考,不当员之处，和请联系骨改正。干员工41名，获得了大量的一 信息
前 言 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
本次深入诊断，使华彩咨询更加客观地认识到斯达公司目前在发展中存在的问题和亟待 解决的矛盾。
发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助斯达公司领导层认识 到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方 案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
…
文件名称 工作总结（03、05、06、07上半年） 财务工作总结（07上半年） “十一五”发展规划及2020年发展远景目标 “十一五”发展规划（民品部分） 专业技术产品产业化发展规划 现状及“十一五”发展目标 责任指标完成情况奖励考核办法（试行） 企业财务决算报表（04、05、06） 数据公司年度财务报告（04、05、06） 斯达公司年度财务报告（04、05、06） 部门绩效考核办法 民品招投标管理办法 民品合同管理细则 中国航天科技集团公司经营性投资管理办法 中国航天科技集团公司资产经营管理暂行办法 ……
•项目组内部研讨 •撰写《管理诊断报告》
•提交《管理诊断报 告》初稿 •航天斯达反馈意见 •华彩内部汇报 •调整报告
•一期报告 汇报
《项目工作计划》 《资料清单》
《员工访谈记录》
《管理诊断报告》 初稿
《管理诊断报告》 定稿
4
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
采取了多种调研方式，深入了解斯达公司的管理现状
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
新时期斯达公司在经营管理方面面临诸多挑战
集团公司整 体发展要求
技术壁垒被 打破，产品 日趋同质化
经济持续增长 带来的市场机
遇
斯达公司
竞争对手实 力不断增强
新进入者不断 增加，行业竞 争日趋激烈
1100
顾客购买行为 日趋理性，砍
价能力增强
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体
国防军工体制
制
离退人员包袱
观念陈旧 积极性不高 人员出口不畅
问题梳理提出
•总体运营诊断 •战略管理诊断 •各职能板块诊断
逻辑结构
问题解剖分析 根据上述诊断，进一 步剖析原因并分析核 心关键问题
全面访谈 • 各级管理人员 • 部分骨干员工
资料研读 •历史沿革资料 •战略与经营计 划 •财务报告 •规章制度 •企业内刊
三个维度
咨询公司直觉判断 基层非正式沟通 数据分析，理性研 讨
部门 所领导 四室 六室 灌装事业部 十四室 所办 经营开发处 科研生产处 总体部
人数 7 1 3 5 1 3 3 1 1
总计
部门 民品经理部 民品市场部 数据公司 衡器 财务处 人力资源部 行政处 技保处
6
人数 2 5 4 1 1 1 1 1
41
同时阅读了大量的内资料仅部供参管考,不当理之处，文请联系件改正。，提取了丰富的经营管理数据 为管理诊断奠定了坚实的基础
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数量 4 2 1 1 1 1 1 6 3 3 1 1 1 1 1
……
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
第一部分： 项目第一、二阶段工作回顾 第二部分： 经营管理诊断综述
目
第三部分： 经营管理诊断详解
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第四部分： 经营管理初步改进建议 第五部分： 项目第三阶段工作计划
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资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
华彩咨询此次进行的是管理诊断，对于属于项目任务约定范围内的内容，本文将从问题 梳理提出、问题解剖分析析和问题解决思路几个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助斯 达公司更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本文仍然介绍 诊断发现的问题和问题的剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。
在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思路框架，具体解决方案，华彩将会在本 次项目所界定的范围内另作详尽阐述。
纵观斯达公司发展历程，可以分为五个发展阶段
第五阶段 起飞阶段 （2005年至今）
第四阶段 壮大阶段 （20世纪90年代末2004年）
第三阶段 拓展阶段 （20世纪80年代至90年代末）
第二阶段 跋涉阶段 （20世纪60年代中期至80年代初）
第一阶段 起步阶段 （20世纪50年代中期至60年代中期）
9
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问题解决思
真正深刻揭示企 核心本质问题， 出解决思路
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
项目第一、二阶段工作计划执行情况
11/05-11/05 11/05-11/15 11/16-11/23
11/23-12/2
12/3
•项目启动会 •决策委员会 •职能小组 •项目工作计划
•内部员工访谈 •内部资料收集研读 •外部访谈调研