标杆管理信息化系统介绍
标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
一、战略战术相统一23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。
在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。
高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。
在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。
确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。
二、多层次标杆管理1、技术创新专利技术对标。
宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
集团标杆管理体系建设研究
集团标杆管理体系建设研究摘要：标杆管理作为管理工具，是推动集团规划实施的长远及现实需要。
本文以集团视角，致力于如何引导和推动所属单位，建立对标体系架构，积极有效的开展标杆管理工作。
关键词：标杆管理；集团管理一、问题的提出企业标杆管理是指企业结合所处环境和自身情况，结合企业战略指向，有目的、有阶段的寻找一个比自身的某个特定领域更高的组织进行比较，以便分析差距、制定计划、做好过程控制，不断超越自己，超越标杆，不断进行创新和流程再造的进取的过程。
标杆是指一个企业寻找某一领域比自身其更高的企业进行比较的元素的数量或表述上的表述。
“对标”就是通过树立标杆、对比标杆、分析差距、制定计划的过程。
运用信息化手段通过构建集团标杆指标库，规范标杆指标管理，集团成员企业共享标杆指标。
动态维护标杆数据，多角度对标杆指标库数据进行查询和排序。
构建集团对标管理分析平台，实现报表分析、图形分析、自定义结构分析等多种分析形式，实现跨主体罗列分析、汇总分析。
系统参数集中管理，自定义标杆指标名称、编码、类别、行业、级次。
批量分配指标，指定指标使用单位。
支持标杆指标数据的录入、审核、差错驳回、汇总、审批、调整、上报、发布等功能，支持内部标杆管理、竞争性标杆管理、非竞争性标杆管理、功能性标杆管理、通用性标杆管理。
构建集团架构下上下级单位年度标杆填报管理和年度对标分析报表管理，月度对标管理、月度对标分析报表管理。
二、对标管理架构体系需要适应集团公司层次化、专业化发展的要求母子公司管理控制理论强调母子公司有不同的层次定位、权利分配和重点任务，集团对标管理作为企业管控的重要工具，需要适应集团整体管控要求。
1.在企业集团“三个中心”的不同层面，对标管理有着不同的工作重点。
在集团公司层面，对标管理要特别关注重大投资管理、资金管理、关键技术研发和关键人才培育等，要突出资本管理、资金管理、技术研发管理和关键人力资源管理的作用，同时，要实现对标管理与战略管理的结合问题，实现对标的战略导向；在子（分）公司层面，对标管理要特别关注收入、利润、资金管理、应用技术研发和中层人力资源管理等，要突出收入指标、利润指标、资金指标等，同时，要实现对标管理与经营计划的协调和统一，并对战略管理发挥支持作用；在生产单位（矿）层面，对标管理要特别关注成本费用支出，突出成本管理、费用管理、职工薪酬管理等，强调对标管理的分解的执行。
标杆管理助力信息化
他 同类企 业相 比 ，在 信息 化 方面 有某 些 特 色、 先进性 ， 信息 化效 益相 关指 在
标 数据 方面 有典 型意 义 的企业 。 对 企 业来说 ，在 同行 中排名 靠 前
息化 的标 杆 管理 活动 过程 中 ，应 该结 合 本企 业发展 阶段 的实 际情 况 ， 时 、 适 动 态地 向 当今具 有 整体 优 势或 “ 秀 优
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很难 达 到预 期 的学 习效果 。目前 国 家 信息 化 测评 中心 已经提 出 了面 向效益
进行 信 息化 的 建设 ，往往 担 心重 蹈 覆
辙 。其 实大 多 数企 业 在进 行 信息 化 的
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图 标杆 的实施流程
此 指标 体 系 。
动态 的 标杆 目标 。任 何一 个 优秀
企 业 ， 果 不进 行积 极 的管理 变 革 ， 如 保
持 企 业 的核心 竞 争优 势 ，那 么早 晚会 有 自己的发展 战略和 相 应的 策略 ，这 被 市 场淘 汰 出局 ，所 以企 业在 进 行信 些都 是标 杆 管理 的方 向和 基础 考虑 。 以流 程 的思 路选 择标 杆 。对 标 杆
三 大 类 ，每 类 都 有 详 细 的 计 算 方法 ，
在 进行 标杆 选 择 的时候 我 们可 以参 考
应 用—— 标 杆 的作 用 。
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标杆 企业的选择 原则
信 息 化 标 杆 企 业 是 指 在 同行 业 、 同规模 、 同发 展 阶段 的条 件 下 ， 相 与其
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标杆管理知识点
标杆管理制度1. 概念（一）简介标杆（Benchmark）管理：最早指的是地理研究中用来测量相对举例前所必须现决定的某个参考点。
在品质改善词典中，标杆是指同行中最好的成就，这样的成就会成为其他拥有类似作业流程的企业作为参考学习的典范。
（标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具）标杆管理是20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
国内也有用“标杆管理”、“基准管理”的。
通常包括标准标杆管理（standards benchmarking）、流程标杆管理（Process Benchmarking）、结构标杆管理（results benchmarking）。
它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。
标杆管理是缩短与先进组织的举例的一种最为捷径的管理方法。
企业标杆管理过程的实质是通过学习标杆企业的先进经验或管理方式等，到模仿，最后总不断地创新，使企业从无序走向有序、从较低有序走向较高有序，企业可持续成长的目的在于追求企业生命体的延续，它的本质是一个“学习-模仿-创新”。
标杆管理方法的应用领域在不断拓展。
有研究表明，世界500强企业中有90%的企业运用了标杆管理。
（二）多方观点美国生产力与质量中心对标杆管理的定义：标杆管理是一个系统的、持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
（其核心是向企业内或业外的最有企业学习）标杆管理理论创始人R.C坎普对于标杆管理的定义：通过将产品、服务、时间与某个强大的特定的竞争对手或是行业权威相比较的持续流程，以此带动流程优化，实现目标。
（国际标杆管理中心采用此定义）罗良清和刘逸萱对标杆管理的界定：现决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓然有效的其它组织，比较组织本身与这些标杆组织之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效，缩短差距的目的。
企业信息化管理系统介绍
办公用品管理 办公用品信息管理主要实现对办公用品的登记、分类、领用和报表统计功能。 在新建办公用品前需要建立不同的办公用品分类。办公用品的信息可以“CSV” 格式批量导入。 3、 文档管理与共享 文件共享和管理包括公共文件柜、网络硬盘和图片浏览等主要模块。
9、 劳资管理 劳资管理包括“工资流程管理”、“财务工资录入”和“部门工资上报”三个 主要功能。利用“工资流程管理”模块，财务人员可以定义工资项目，新建工 资上报流程，查看各部门工资上报的报表等。工资上报主要是为了解决一些企 业为实现员工效益工资数据的收集而设计的。利用该模块管理人员可以输入员 工的工资奖金信息，并直接发送给财务人员。
个人邮件 OA 的个人邮件分内部邮件和 Internet 邮件两部分。
通讯录 公共通讯簿支持分组、 按姓氏索引排序、按关键字查询等，支持批量导入，支 持导出 Foxmail 和 OutLook 格式。
内部短信 内部短信是基于 OA 内部的短信息，用于员工及时消息沟通和邮件、日程、公 告、流程等模块的提醒，支持定时发送。内部短信可以群发等批量操作，用于 OA 内部，不额外产生任何费用。
6. 建立高效、高速的大规模应用平台
可以满足并发 2000 人以上的在线要求，并能提供后续扩充的基础，建立大容量的数据存储 处理机制。
（四）核心应用 1、 公文签批及审阅协同管理
主要以工作流模块实现公文的签批及审阅工作，主要通过工作流的设计、监控、 办理以及特殊状态处理来实现流程的运转，实现了实时跨部门、跨地域高效审 批文件。
标杆管理概念
标杆管理概念标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。
标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
信息化系统功能简介
信息化系统功能简介信息化系统是指通过计算机和通信技术，将组织的流程、人员、资源等有机地结合在一起，从而实现信息的全面管理和高效利用的一种系统。
在今天的高度信息化社会中，信息化系统已成为企业、机构等组织的重要工具，它的功能也变得愈发多样和复杂。
本文将介绍几种常见的信息化系统功能。
一、数据管理功能信息化系统的数据管理功能是其重要组成部分。
数据管理功能主要包括数据的采集、存储、处理和分析等环节。
通过数据管理功能，系统可以收集各种与组织运营相关的数据，对数据进行分类、整理和存储，支持用户对数据的查询和分析，提供数据的报告和可视化展示等功能。
数据管理功能可以帮助组织更好地了解自身的运营情况，为决策提供有力的支持。
二、流程管理功能流程管理功能是指通过信息化系统对组织的各个流程进行管理和优化。
流程管理功能主要包括流程的建模和设计、流程的执行和监控等环节。
通过流程管理功能，系统可以将组织的各个环节和活动进行规划和整合，实现流程的标准化和自动化，提高工作效率和质量。
流程管理功能可以使组织的运作更加有序和高效，降低成本，提升竞争力。
三、协同办公功能协同办公功能是指通过信息化系统实现不同部门、个人之间的协同工作和信息共享。
协同办公功能主要包括在线文件共享、任务分配与跟踪、团队沟通和协同编辑等环节。
通过协同办公功能，系统可以打破传统的时间和空间限制，促进组织成员之间的良好合作，实现工作的高效推进和协同决策。
协同办公功能可以提升组织的协作力和创新力，促进工作效率和质量的提升。
四、决策支持功能决策支持功能是指通过信息化系统为组织的决策者提供有关决策的数据和工具，帮助其进行科学决策。
决策支持功能主要包括数据挖掘和预测分析、模型构建和优化等环节。
通过决策支持功能，系统可以对各类数据进行分析和挖掘，提供决策所需要的信息和报告，支持决策者进行决策的评估和优化。
决策支持功能可以提高决策的准确性和效率，降低决策的风险。
五、安全管理功能安全管理功能是指通过信息化系统对组织的数据和信息进行保护和管理。
信息化管理平台
信息化管理平台信息化管理平台是近年来随着信息技术不断发展而兴起的一个管理平台，它可以帮助企业有效地管理信息和数据，提高工作效率和管理水平，以适应快速变化的市场环境，增强企业的核心竞争力。
一、信息化管理平台的定义和意义信息化管理平台是企业针对信息化技术的发展趋势，将企业信息化所需的各种软硬件、网络服务、信息资源整合为一个统一的管理系统，为企业提供信息化的应用服务，并将企业的资源、流程和成本整合起来，形成一种新型的管理模式。
通过信息化管理平台，企业能够实现信息资源的有效管理、决策的快速应对、业务流程的优化、企业管理的标准化和自动化，实现企业管理的信息化、科学化和智能化，提升企业的核心竞争力。
二、信息化管理平台的基本构成信息化管理平台通常由以下几个方面的构成：（一）硬件设备：信息化管理平台的基础是硬件设备，包括服务器、存储设备、交换机、路由器、防火墙等。
（二）软件系统：信息化管理平台的核心是软件系统，包括ERP、CRM、OA、HRM、MIS、BI、EIP、CMS等。
（三）数据库：信息化管理平台的数据都存储在数据库中，包括MySQL、Oracle、SQL Server等。
（四）网络服务：信息化管理平台需要网络服务的支持，包括互联网、局域网、VPN等。
（五）安全系统：信息化管理平台需要一套完整的安全系统，包括安全管理、风险评估、安全备份、网络安全、数据加密、防病毒等。
（六）人员配备：信息化管理平台需要专业的技术人员，包括系统管理员、网络工程师、数据库管理员、安全专员等。
三、信息化管理平台的功能和特点（一）实现信息化管理：信息化管理平台通过数据整合、数据流转、数据分析，将企业信息化管理实现全面优化，提升企业的效率和管理水平。
（二）实现业务流程自动化：信息化管理平台通过流程自动化，实现事务处理、自动审批、自动提醒等功能，提高工作效率。
（三）实现业务数据共享：信息化管理平台将不同部门、业务之间的数据集成，实现全面共享，方便决策。
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标杆管理信息化系统介绍
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
国内知名对标大师陈泓冰老师介绍说：标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。
标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。
其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。
泓冰标杆四法：
泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法
剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
第三法——要素建模法
要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。
要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。
十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。
第四法——协同创标法
协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。
协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。
管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。
让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除
了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。
对标管理软件系统：
建立“对标管理软件系统”，可充分运用现代化的通信技术、计算机技术和网络技术对传统的指标收集填报分析进行改革，充分利用现有的信息化系统进行数据采集，并与目前使用的信息化系统保持使用层面更多的一致性，系统可以极大地提高企业自身的效率和管理水平。
泓冰标杆管理微案例分享：某集团根据自身标杆工厂建设工作总体规划，深入推动管理工作的全面标杆化，有效实践“中国制造2025”、“两化融合”“智能化工厂”，与泓冰标杆合作开发“全面标杆管理信息系统”，并在2016年内实现基础功能建模，该信息化工程以本厂为试点成功后，将实现集团子公司火电板块管理水平质的突破。
泓冰标杆团队开发的“全面标杆管理信息系统”，遵循国际标准、国家标准、行业内部或地方标准，根据企业现状进行针对性的功能模块扩充，形成具有企业特色的内部信息系统。
“全面标杆管理信息系统”提供的各项指标信息来自于整个标杆工厂各项指标工作、电厂设备生产过程所产生的指标信息流，由于该信息平台要面对不同参与者对各种指标的各种需求（填报、查询、对比、分析）。
因此，本系统在总体上具有多种功能，通过用信息平台支撑各部门间共用指标信息需求，满足第一时间明确短板，第一时间自动追溯管理问题；大幅减少人为判断与人为过失，第一时间自动划分责任归属，并可自动有效地提出有效的持续改进指令。
对标管理软件系统功能包括：实现多维度的指标对标，例如可以实现与系统
内部、同行业、监管部门、客户需求等等的指标对标、评分排序、诊断、评价等；可优化和分解各项指标数据，包含关键岗位协同指标，促进关键指标完成等；可以建立指标提报、审批、专项调取、考核等全套的必要考核管理体系等，众多科学、系统的数据分析、处理、跟踪等强大功能
如何建立对标管理软件系统：
要想构建全面的对标信息软件系统，前期需对企业进行深入调研，了解企业的管理现状、绩效指标、信息系统现状等情况，根据企业调研报告及问题整理，建立最符合企业自身情况的软件系统。
在这方面，泓冰标杆管理顾问机构专业的技术团队可以为企业量身开发，丰富的项目经验为您担保。