与业绩挂钩的薪酬激励体系
薪资体系与公司业绩关系
薪资体系与公司业绩关系介绍在现代企业管理中，薪资体系的设计与公司业绩息息相关。
薪资体系涉及到员工的薪酬水平、激励机制以及薪酬福利等方面，直接影响到员工的工作动力、积极性和贡献。
公司通过建立合理的薪资体系，可以激励员工更好地发挥自己的能力，提升公司业绩。
本文将探讨薪资体系与公司业绩之间的关系，并讨论如何设计一个有效的薪资体系来促进公司业绩的提升。
薪资体系对员工动力的影响一个合理的薪资体系可以为员工提供明确的工作目标和激励机制，从而激发员工的工作动力。
薪资体系中的奖励机制可以让员工将个人目标与公司目标紧密结合，进一步推动员工为公司的发展努力。
同时，薪资体系中的激励手段如提供晋升机会、加薪机会等也可以激发员工的积极性和工作热情。
薪资体系对员工积极性的影响一个完善的薪资体系可以激励员工更加积极地参与工作，发挥出自己的潜力。
薪资体系中的奖励机制可以让员工获得相应的回报，增加员工对工作的满意度，进而增强员工对公司的归属感和忠诚度。
同时，通过薪资体系中的表彰和奖励，员工能够得到外界的认可和赞赏，从而更加努力地提升自身的工作绩效。
薪资体系对员工贡献的激励作用一个科学合理的薪资体系可以根据员工的贡献程度进行区分和奖励，让员工感受到自己努力的价值和意义。
薪资体系中的激励机制可以根据员工的工作表现和成果直接或间接地与薪酬挂钩，从而鼓励员工竭尽全力为公司作出更大的贡献。
这种基于绩效的薪酬体系可以提升员工的工作热情和效率，进而促进公司业绩的增长。
如何设计有效的薪资体系以促进公司业绩为了设计一个有效的薪资体系来促进公司业绩的提升，以下几点需要考虑：1. 目标一致性薪资体系中的目标应与公司的整体目标相一致。
员工的薪酬与其个人目标和业绩直接相关，需要与公司业绩指标相对应。
薪资体系的设计应确保公司的利益与员工的个人利益能够相互促进。
2. 公平公正薪资体系应该具备公平公正的原则，即同样的工作和贡献应该得到同样的回报。
不同等级和职位的员工应该根据其工作内容和绩效水平来确定相应的薪酬水平，避免任何歧视和不合理差异。
薪酬与绩效挂钩
汇报人：可编辑 2024-01-05
目录
• 薪酬与绩效概述 • 薪酬体系设计 • 绩效考核体系 • 薪酬与绩效挂钩的实施 • 薪酬与绩效挂钩的案例分析
01
薪酬与绩效概述
薪酬与绩效的定义
薪酬
薪酬是指员工因工作而获得的报 酬，包括基本工资、奖金、福利 等。
绩效
绩效是指员工在工作中的表现和 成绩，包括工作质量、工作效率 、工作成果等。
失败案例分析
某制造企业
该企业曾尝试将薪酬与生产效率挂钩，然而在实施过程中，由于指标设定不合理，导致员工压力过大 ，生产效率反而下降。此外，企业未能及时调整指标和奖励机制，使得员工对这种挂钩方式失去信心 。
某金融机构
该机构曾推行绩效工资制度，然而在实施过程中，由于考核标准不透明、不公正，导致员工之间产生 不信任和矛盾。这不仅影响了员工的工作积极性，还对企业形象造成了负面影响。
实施挂钩
定期进行绩效考核，根据绩效 结果调整薪酬。
挂钩的注意事项与风险控制
保持公平性
确保绩效标准和薪酬结构的公平性，避免员 工产生不满情绪。
灵活性
根据企业发展和市场变化，适时调整绩效标 准和薪酬结构。
激励效果
合理设置挂钩比例，确保激励效果，避免过 度激励或激励不足。
风险控制
制定风险应对措施，预防因挂钩引发的法律 风险和员工关系问题。
调整。
员工反馈
收集员工对薪酬体系的意见和 建议，作为调整的依据。
透明度
确保薪酬体系的透明度，让员 工清楚自己的薪酬结构和计算
方式。
03
绩效考核体系
绩效考核的目的与原则
目的
评估员工的工作表现，为薪酬调整、 晋升、奖励等提供依据。
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度
销售部薪酬体系及绩效考核管理制度一、总则为了有效激励销售部员工的工作积极性，提高销售业绩，实现公司的经营目标，特制定本销售部薪酬体系及绩效考核管理制度。
本制度适用于销售部全体员工。
二、薪酬体系（一）薪酬构成销售部员工的薪酬由基本工资、绩效工资、提成奖金和福利四部分构成。
1、基本工资：根据员工的职位和工作经验等因素确定，为员工提供稳定的收入保障。
2、绩效工资：根据员工的绩效考核结果发放，旨在激励员工提高工作绩效。
3、提成奖金：根据员工的销售业绩计算，鼓励员工积极开拓市场，提高销售额。
4、福利：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、节日福利等。
（二）基本工资标准销售部员工的基本工资分为不同的等级，具体标准如下：1、销售代表：＿____元/月2、销售主管：＿____元/月3、销售经理：＿____元/月（三）绩效工资计算绩效工资与员工的绩效考核得分挂钩，绩效考核得分满分为100 分。
绩效工资计算公式为：绩效工资＝绩效工资基数 ×绩效考核得分 ÷100。
（四）提成奖金计算1、提成比例根据不同的产品和销售区域，设定不同的提成比例。
例如，产品 A的提成比例为销售额的 5%，产品 B 的提成比例为销售额的 3%。
2、计算方法提成奖金＝销售额 ×提成比例三、绩效考核管理制度（一）考核指标1、销售业绩指标包括销售额、销售增长率、市场占有率等。
2、客户开发指标如新客户数量、客户满意度、客户流失率等。
3、销售技巧指标如销售拜访次数、销售成功率、销售谈判能力等。
4、工作态度指标如工作责任心、团队合作精神、遵守公司制度等。
（二）考核周期绩效考核分为月度考核和年度考核。
月度考核于次月上旬进行，年度考核于次年 1 月进行。
（三）考核流程1、设定目标在考核期初，上级主管与员工共同设定工作目标和考核指标。
2、自我评估员工在考核期结束后，对自己的工作表现进行自我评估。
3、上级评价上级主管根据员工的工作表现、业绩完成情况等进行评价。
上市企业老板激励政策
上市企业老板激励政策
上市企业老板激励政策通常涉及对企业管理层和关键员工的激励，以促进公司的长期发展和业绩提升。
这些政策可以包括股权激励、薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等多种形式。
以下是一些常见的上市企业老板激励政策：
1. 股权激励：通过给予管理层和关键员工一定数量的公司股票或股票期权，让他们在公司业绩提升时分享收益，从而激发其积极性和创造性。
2. 薪酬激励：设定与公司业绩挂钩的薪酬结构，如固定工资加业绩奖金、长期绩效奖金等，以奖励员工的辛勤工作和突出贡献。
3. 晋升激励：为员工提供职业发展通道，通过晋升激励鼓励员工提升自身能力，为公司发展做出更大贡献。
4. 荣誉激励：通过颁发荣誉称号、表彰等方式，对员工的成就和贡献进行认可，提升员工的荣誉感和归属感。
5. 培训和发展激励：提供专业培训、学术交流、学历提升等机会，帮助员工提升个人能力，实现职业生涯的成长。
6. 福利激励：提供各种福利待遇，如健康保险、退休金计划、带薪休假、员工折扣等，以提高员工的满意度和忠诚度。
7. 工作环境激励：创造良好的工作环境，如提供舒适的工作空间、灵活的工作时间、员工活动等，以提高员工的工作效率和幸福感。
8. 企业文化建设激励：通过企业文化建设，塑造积极向上的企业价值观和工作氛围，激发员工的内在动力。
上市企业老板激励政策的制定和实施需要综合考虑公司的实际情况、行业特点、员工需求等因素，以确保激励措施的有效性和公平性。
同时，激励政策应当与公司的长期发展战略和目标相一致，以促进公司的持续发展和市场竞争力。
绩效考核与薪酬挂钩方案
绩效考核与薪酬挂钩方案绩效考核与薪酬挂钩方案是现代企业管理中的一项重要政策，它将员工的工作表现与薪酬待遇直接关联起来，激励员工提高工作绩效。
本文将就绩效考核与薪酬挂钩方案的实施原则、具体步骤、效果评估等方面进行论述。
一、实施原则1. 公平公正。
绩效考核与薪酬挂钩方案应建立在公平的基础上，确保每个员工都有公平竞争的机会，避免任何形式的歧视。
2. 相对公平性。
考核指标应既能反映员工个人的贡献，又能体现团队协作和整体业绩。
考核结果不应只看绩效指标的完成情况，还应综合考虑员工所处的工作环境和团队支持等因素。
3. 高效合理性。
绩效考核与薪酬挂钩方案需要以高效的方式完成，确保考核结果能够准确地反映员工工作的实际情况。
同时，方案的设计应合理，既要有激励作用，又要符合企业的财务状况和可持续发展战略。
二、具体步骤1. 设定明确的目标。
在制定绩效考核与薪酬挂钩方案之前，企业应明确目标，包括绩效考核的目的、影响因素和考核指标等。
2. 建立绩效评估体系。
通过与员工沟通和共同确定，建立一套科学可行的绩效评估体系。
该体系应包括定期的评估周期、明确的评分标准、多维度考核指标和不同层级的评委组成。
3. 绩效考核与薪酬挂钩方案的沟通。
企业应严格按照规定的程序和标准对员工进行绩效考核，并及时将考核结果反馈给员工。
同时，与员工进行面对面的沟通，解释考核结果，激励员工改善工作表现。
4. 实施薪酬激励政策。
根据绩效考核结果，制定相应的薪酬激励政策，将员工的工资、奖金或其他福利与绩效挂钩，激励他们提升工作绩效。
5. 效果评估与调整。
定期评估绩效考核与薪酬挂钩方案的实施情况，对其效果进行评估，并根据评估结果及时进行调整和优化，确保方案的顺利实施。
三、效果评估1. 绩效改善。
通过绩效考核与薪酬挂钩方案，员工将受到激励，更加努力地提高工作绩效，实现个人目标和组织目标的双赢。
2. 员工满意度提升。
激励性的薪酬政策能够提高员工对企业的归属感和满意度，增加员工的工作动力和忠诚度。
薪资和效益挂钩的分配方案
薪资和效益挂钩的分配方案薪资和效益之间的挂钩是一种公平、合理、激励性的分配方式。
薪资制度应根据个人和团体的工作效益来进行调整，使员工获得合理的收入，同时也能够激发他们的积极性和创造力。
以下是一个薪资和效益挂钩的分配方案。
首先，薪资和效益之间的挂钩应该建立在合理的目标和指标基础上。
公司应该制定明确的业绩目标，并将其与员工的薪资挂钩。
这些目标应该是具体可衡量的，以便员工能够清楚地了解自己的工作任务和期望。
其次，薪资和效益之间的挂钩应该根据工作岗位的不同而有所差异。
不同的岗位对企业效益的贡献程度可能不同，所以薪资制度也应该根据这些差异来进行区分。
对于那些对企业效益有重要贡献的岗位，薪资应该更加激励性，以鼓励员工进一步提高工作效率和质量。
第三，薪资和效益之间的挂钩应该考虑到员工个人绩效和团队合作的因素。
在考核员工的工作表现时，不仅要考虑其个人的业绩，还要看其是否能够积极合作和协调。
毕竟，一个团队的成功往往需要大家的共同努力，而不仅仅是个别个体的表现。
第四，薪资和效益之间的挂钩应该灵活可调。
随着企业效益的增长，员工的收入也应该相应地增加。
因此，薪资制度应该具有一定的弹性，以便能够及时调整员工的薪资待遇。
这样既能保持员工对工作的积极性和干劲，同时也能够更好地与企业的发展保持同步。
第五，薪资和效益之间的挂钩应该考虑到长期和短期效益的平衡。
有些岗位的工作效益可能体现得比较快，而有些则需要较长的时间才能看到明显成果。
因此，薪资制度应该既能够激励员工在短期内取得成绩，也要能够激励他们为公司长期发展做出贡献。
总之，薪资和效益之间的挂钩是一种公平、合理、激励性的分配方式。
通过制定明确的目标和指标、区分不同岗位的贡献程度、考量个人绩效和团队合作、调整薪资制度的弹性，以及平衡长期和短期效益，可以建立一个有利于企业发展和员工激情的薪资和效益挂钩方案。
这样，既能够激励员工更好地工作，也能够促进企业的长期稳定发展。
在实施薪资和效益挂钩的分配方案时，还需要考虑以下几个方面。
公司销售薪资工资提成薪酬管理制度体系
公司薪酬管理制度一、说明销售量作为考核指标，建立明确、量化、简洁的薪酬制度，体现公平，合理的原则。
在保证员工正常生活保障的同时，达到激励工作热情和促进销售的作用，以期最终实现公司总体营销目标！二、公司人员组成A、高管人员：总经理、销售主管，技术总监，行政主管B、销售人员：销售经理C、非销售类人员：除以上A、B两类人员三、薪酬基本构成1、薪酬构成：工资+销售提成（业绩奖金）四、销售人员的薪酬基本思路：以季度销售额作为定级标准，确定其工资及提成比例。
薪酬标准：标准如下(税后)发放形式：1、所有营业经理基本工资每月预发2000元，每季度末根据具体业绩完成情况核准等级，结算发放；销售提成和溢价提成按季结算，提成实际发放应发总额的80%，剩余20%半年结算一次（20%按照当时的银行利息计算给员工）；新客户开发奖：500元，20000元以上的交易额2、定义：销售量=实际完成的销售金额销售额=销售量（不含税）*产品系数（区域经理适用）*重要项目系数不含税金额=含税金额/1.07五、非销售人员的薪酬1、基本工资：如下（税后）方式：基本工资+点名提成技术人员职责：1、无条件的配合销售做方案，当销售人员请技术做方案时，技术必须充分的跟销售人员沟通，提供尽可能满意的技术方案；2、配合销售出差或者拜访客户；3、调试安装。
由销售点名，主管批复，调试安装按照销售标的来，每次调试安装的提成为销售标的额的0.5%（50万一下）----1%（50万以上）发放形式：所有技术的提成，每季度末根据其参与配合的销售额结算发放；提成实际发放应发总额的80%，剩余20%半年结算一次（20%按照当时的银行利息计算给员工）；（伯通人资，中小企业HR好帮手，欢迎搜索，或加微信hr59110）。
同业绩挂钩的薪酬体系
同业绩挂钩的薪酬体系薪酬体系是企业用以激励员工努力工作、提高业绩的重要手段之一，能否设计出合理的薪酬体系将直接关系到员工的积极性和整体业绩的提升。
同业绩挂钩的薪酬体系是一种能够将员工的工资与其个人业绩和团队业绩挂钩的薪酬制度，通过与业绩直接相关，促使员工更加努力地工作，从而推动企业的发展。
本文将结合实际情况，论述同业绩挂钩的薪酬体系的设计要点及其优缺点。
首先，设计同业绩挂钩的薪酬体系需要明确指标和标准。
员工的业绩与薪酬的挂钩，首先要明确业绩指标，如销售额、利润、市场份额等，然后根据不同岗位和职责，设置相应的业绩标准。
指标和标准应具有可度量性和客观性，便于对员工业绩进行评估和比较，避免主观性评定所带来的争议。
其次，同业绩挂钩的薪酬体系需要合理分配薪资比例。
根据员工的具体贡献和业绩表现，合理分配薪资比例，即高业绩的员工可以获得更高的薪资增长。
但同时也要注意，在分配薪资比例时要公平合理，避免产生不公和不满的情绪。
可以通过设定不同阶段的业绩目标和相应的薪资增长幅度，让员工有明确的目标和动力，同时也控制企业的薪资成本。
再次，同业绩挂钩的薪酬体系需要设定适当的调整机制。
员工的业绩与薪酬的挂钩不是一成不变的，应该根据实际情况设定调整机制，及时调整薪酬水平。
可以通过定期评估员工的业绩，每隔一段时间进行调整，比如年度调整或半年度调整，根据员工的业绩提供适当的薪资增长空间。
同时，也要根据市场情况和企业的发展状况，调整整体薪酬水平，保持薪酬与市场相对竞争力，避免员工流失。
最后，同业绩挂钩的薪酬体系既有优点也有缺点。
在优点方面，同业绩挂钩的薪酬体系能够明确员工的工作目标和期望，并激发员工的积极性和创造力，提高企业整体业绩。
同时，它也能够识别出业绩突出的员工，为他们提供更好的薪资发展机会，提高员工满意度和忠诚度。
然而，同业绩挂钩的薪酬体系也存在一些弊端，过于强调业绩可能会导致员工过度竞争、忽视团队合作和创新等因素，以至于影响企业的整体发展。
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普通薪酬体系设计的主要原则
¶ 符合集团对下属全资、控股公司的相关管理制度 集团背景
¶ 应集团的薪酬水平作为普通薪酬制订的重要依据
¶ 尽可能简单、实用，保证人力资源管理的可实施性
创业阶段
¶ 应留有适当空间，保证企业快速发展的需要 ¶ 应适当加大浮动部分的比例，保证创业初期工资成本的可 控性与灵活性
全年固定工资 3000 ×12=36000
36000
设计年薪酬收入
设计年薪酬收入
目前集团的薪资水平总体上要低于汽车服务行业薪资水平
年薪酬收入（万元）
集团与汽车服务行业薪资水平对照图
20
行业平均 薪资水平
10
下属公司薪酬 水平
在薪资水平方面， 目前公司基层员 工的薪资和市场 水平接近，但中 层和高层与市场 水平的差距较大
5~6
4~5 2.5~3.5 3~5 3~4 2~4
注：这里所指的年薪是税前的工资水平，包涵固定薪酬和绩效工资，不含年终奖金、福利与津贴
普通的薪酬体系的设计方法及初步方案
内容描述 设计依据 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 • 国际岗位定级标准及操 作办法
1. 职序职级设计 与评定
• 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限
1. 职序职级设计 与评定
• 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限
2. 薪酬结构与薪 酬水平确定
• 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 • 集团相关制度
3. 各职序初步薪 酬方案确定
•采购代表 •高级采购助理 •采购助理 •高级采购员 •采购员 •试用员工
普通公司岗位与职序对应关系（续）
专业序列 对应岗位
•特聘专家 •特聘顾问 •高级财务主管 •高级技术助理 •高级产品助理 •高级IT管理员 •高级计划/预算助理 •高级人力资源助理… •财务助理 •投资助理 •IT管理员 •人事管理人员 •产品助理、库管… •会计、出纳、IT员等专业技术人员 •一般员工 •试用员工
实际年薪酬总额 78400 6000 10000
举例
单位：元
月福利与津贴 500元
无法预测年终 奖金 绩效考核满分 100分，每季 度的绩效工资 6000元
绩效薪资
24000
全年绩效考核平均分 110分，全年获得绩效 工资 6000 ×4 ×1.1=26400
26400
固定薪资
36000
月固定工资 3000元
见习辅助 人员
见习专业 人员
见习采购 人员
见习销售 人员
对于给予绩效表现超越考核最高限标准和绩效加分多的员 工以更大的激励，建议公司在绩效考核时考虑设定20％的 绩效工资加分权限
绩效最高加分=设计绩效工资×20％
设计绩效加分的原则 绩效加分
绩效满分
绩效薪资
绩效薪资
• 保证对于绩效表现超 越考核最高限标准和 绩效加分多的员工能 够获得更大的激励 • 为了保证工资总额预 算的顺利执行，加分 额度不能过大，根据 国际企业执行经验建 议选择绩效工资的20 ％作为绩效加分上限
权重
9％
2：经验
3：活动范围 4：决策责任 5：工作失误的后果 6：内部联系 7：对外联系 8：督导职责 9：所督导员工人数 10：研究分析
资料来源：10因素岗位评估法
13％
10％ 16％ 13％ 5％ 8％ 12％ 6％ 8％
普通公司岗位与职序对应关系
管理序列 对应岗位
•董事成员 •总经理 •各副总经理 •总经理助理 •关键部门经理与 DC经理
年终奖金
绩效薪资
固定薪资
• 员工每月根据工资级别领取的固定收入部分
普通公司员工年薪酬结构
注：福利与津贴不在本次项目研究范围内
在不同的工资序列中，固定薪酬和绩效薪酬的比例不同
辅助人员
专业人员
采购人员
销售人员
管理人员
专家
高层经理
建议根据公司发展需 要设立5个级别的薪酬 浮动比例 －绩效薪酬/固定薪酬
高级辅助 人员
高层经理
专业领域
中层经理
资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员 基层经理
经理人员序列
职序划分
应负责任
职位对公司的贡献 知识、技能
销售人员序列
根据普通的组织设臵情况，远卓建议公司建立五种职序 序列
高层经理
中层经理 专家 资深专业 人员 高级辅助 人员 中级辅助 人员 初级辅助 人员 见习辅助 人员 资深采购 人员 中级采购 人员 初级采购 人员 初级专业 人员 见习专业 人员 见习采购 人员 资深销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员
基层经理
中级专业 人员
辅助人员序列 根据操作熟练 程度划分
专业人员序列 根据技能及资 历分级
采购人员序列 根据技能及资 历分级
销售人员序列： 管理人员序列 根据技能及资 历分级 根据管理职位 高低划分
通过对岗位评级要素的分析，来确定岗位与职序职级的对 应关系
要素名称
1：知识
衡量内容
一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知 识 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规 定和先例的多寡 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失 对公司的影响程度 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人 际关系的困难度 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 该职位直接和间接督导员工人数 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任
5
基层员工
中层经理
高层经理
关键岗位
资料来源：项目小组外部访谈及调研、集团薪酬序列表
参照市场水平与集团现有的薪酬水平来确定关键岗位的年 薪水平
单位：万元
关键岗位
总经理 营销副总 其它副总 市场经理 采购经理
集团水平
市场水平
建议方案
12 ~ 15 8 ~ 12 7~9 5~7 5~6
物流经理
其它部门经理 高级销售人员 高级采购人员 高级调度人员 高级专业人员
该年度被考核人季度绩 效考核结果的平均值 能力评价 特殊贡献（重大客户开 发、优惠政策获取等）
相关会议
季度决策会
年度决策会
举例：某中层领导的年薪酬收入计算
设计年薪酬总额 66000 福利与津贴 6000 年终奖金
设计情况 实际发生 全年福利与津贴 500×12＝6000 根据年终考核， 获得奖金10000元
**集团一体化市场渠道咨询项目
薪酬体系方案讨论稿
同业绩挂钩的薪酬体系（分报告四）
目录
¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则
¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录：10因素岗位评估方法介绍
普通的薪酬体系设计总体原则：公平且富有竞争力
2. 薪酬结构与薪 酬水平确定
• 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 • 集团相关制度
1. 职序职级设计 与评定
• 按照公司内各岗位薪酬 差异确定职序，根据各 岗位所要求的技能和工 作复杂程度，确定岗位 职级 • 参照市场标准与集团相 关制度确定公司总体的 薪酬结构、薪资水平和 浮动部分调整上限
2. 薪酬结构与薪 酬水平确定
• 汽车服务行业内的薪酬 竞争水平 • 集团相关制度
3. 各职序初步薪 酬方案确定
• 根据上述分析，结合普 通公司的实际情况设计 公司各职序的初步薪酬 方案
• 普通公司ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ商业计划书 • 普通公司组织结构与职 位说明报告
普通公司的员工薪资结构
福利与津贴 销售奖金
浮 动 部 分
• 公司为员工提供基本的福利保障；对于特定人 员提供岗位津贴或其他合理的补助 • 针对销售人员的销售提成奖励 • 根据公司年度业绩完成情况和年度绩效考核结 果，针对全体员工或工作表现突出的部门和员 工发放的年终奖励 • 根据KPI考核与主管评价结果确定员工每季度 领取的绩效工资部分
销售序列
对应岗位
采购序列
对应岗位
高层管理 人员
中层管理 人员 基层管理 人员
•部门经理 •DC经理 •高级业务主管 •部门主管 •业务主管
高级销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员
•高级销售代表
高级销售 人员 中级销售 人员 初级销售 人员 见习销售 人员
•高级采购代表
•销售代表 •高级销售助理 •销售助理 •高级销售员 •销售员 •试用员工
职业性奖励
注：本次项目重点关注直接报酬部分
目录
¶ 普通汽车服务薪酬体系设计的原则
¶ 普通的薪酬体系的设计方法及初步方案 ― 职序职级设计与评定 ― 薪酬结构与薪酬水平确定 ― 各职序初步薪酬方案确定 ¶ 附录：10因素岗位评估方法介绍
普通的薪酬体系的设计方法及初步方案
内容描述 设计依据 • 各岗位薪酬、人员发展 差异性 • 国际岗位定级标准及操 作办法
辅助序列
对应岗位
专家
高层专业 人员
高级辅助 人员
•高级秘书 •高级行政助理
中层专业 人员