埃森哲薪酬激励体系(2)
企业薪酬激励方案(3篇)
第1篇一、前言薪酬激励是企业人力资源管理的重要组成部分，是吸引、留住和激励员工的关键手段。
一个有效的薪酬激励方案能够激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而提升企业的整体竞争力。
本方案旨在通过科学的设计和实施，构建一套符合企业战略目标、具有激励作用的薪酬体系。
二、方案背景随着市场竞争的加剧，企业面临着人才竞争的挑战。
为了在激烈的市场竞争中保持优势，企业需要通过薪酬激励方案吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
三、方案目标1. 提高员工的工作满意度，增强员工的归属感；2. 激发员工的工作热情，提高员工的工作效率；3. 促进企业内部公平，提高员工的忠诚度；4. 降低企业的人力成本，提高人力资源的利用效率；5. 提升企业的整体竞争力。
四、方案原则1. 市场竞争原则：薪酬水平应与同行业、同地区、同岗位的市场水平相当；2. 效率优先原则：薪酬分配应以员工的工作绩效为主要依据；3. 公平公正原则：薪酬体系应保证员工之间的公平性，避免歧视；4. 可持续发展原则：薪酬激励方案应与企业发展战略相匹配，具有长期性；5. 个性化原则：根据员工的不同需求和特点，提供差异化的薪酬激励。
五、方案内容（一）薪酬结构1. 基本工资：根据员工岗位、工作年限、技能水平等因素确定；2. 绩效工资：根据员工的工作绩效，按月或季度发放；3. 奖金：包括年终奖、项目奖金、特殊贡献奖等；4. 激励计划：如股权激励、期权激励等；5. 补贴福利：包括住房补贴、交通补贴、餐补、医疗保健等。
（二）薪酬激励方案设计1. 基本工资调整（1）根据市场调研，确定本企业基本工资的基准线；（2）结合企业实际情况，设定合理的工资增长幅度；（3）对特殊岗位或高技能人才，实行差异化工资政策。
2. 绩效工资设计（1）设定绩效指标，包括质量、效率、成本、客户满意度等；（2）根据绩效指标完成情况，设定绩效工资的发放比例；（3）定期进行绩效评估，确保绩效工资的公平性。
埃森哲的某央企的绩效及EVA项目_诊断报告v3.0
员工 90°
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价值文化：我们究竟怎样定位自己？
能源/燃料 发电 变电 输电 售电
‐
采矿权有限， 国家资源有限， 煤价逐年上涨
‐
盈利水平受煤价、电 价制约
经营稳定，垄断性强 ‐ 有厂网一体化的趋势 ‐ 垄断易造成效率损失
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项目实施阶段与进展
阶段一： 战略理解与EVA诊 断 阶段二： 本部、二级单位 绩效任务书设计
公司级战略图/ 计分卡 研讨会 内外部材料收 集与阅读 副总牵头 部门讨论 + 部门重点 部门/三级单位 战略图/计分卡 副总作为具体 内容的牵头责 任人
能 力
社会角色/价值观 自我形象 个性特性 内驱力/自我动机 导致长期成功的 个人”素质“
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管理风格：中层领导中缺失的DNA
每位管理者都会展示出以下六种领导风格中的一种或几种
指令型
100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
• 员工集中在几个薪 酬区间上，各级员 工的薪酬差距不显 著，薪酬分布曲线 比较陡峭
• 各级员工薪酬差距 合理，分布均匀， 薪酬分布曲线比较 平滑
员 工 比 例
员 工 比 例
低
薪酬水平
高
低
薪酬水平
高
65%
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埃森哲
埃森哲求职干货目录1.公司介绍 (1)1.1埃森哲概况 (1)1.2埃森哲历史 (1)1.3埃森哲中国分公司 (1)1.4埃森哲主营业务与品牌 (1)2.校招介绍 (4)3.HR答疑 (4)4.薪酬待遇 (5)4.1埃森哲职业发展 (5)5.笔试经验 (8)5.1埃森哲中文笔试题 (8)5.2埃森哲助理软件工程师笔试试题 (9)5.3埃森哲在线笔试题 (9)5.4埃森哲上海笔试经验 (10)5.5上财的埃森哲笔试 (11)5.6北语的埃森哲笔试 (12)6.面试经验 (13)6.1埃森哲一面面经 (13)6.2埃森哲一面面经 (14)6.3北京埃森哲Intern一二三面全过程 (15)6.4埃森哲咨询分析师一面 (17)7.工作感悟 (19)7.1我所认识的埃森哲的人 (19)7.2埃克森全球交付中心（业务流程外包）高级经理在埃克森的工作 (19)7.3员工心声 (20)8.延伸阅读 (22)8.1埃森哲用人标准 (22)8.2埃森哲企业领导者 (22)8.3埃森哲的工作环境 (23)8.4中华区埃森哲为女性员工提供的职业机会 (24)8.5埃森哲在京成立技术实验室主要研究新兴技术 (25)1.公司介绍1.1埃森哲概况埃森哲是全球领先的管理咨询、信息技术及外包服务机构。
凭借在各个行业领域积累的丰富经验、广泛能力以及对全球最成功企业的深入研究，埃森哲与客户携手合作，帮助其成为卓越绩效的企业和政府。
作为《财富》全球500强企业之一，埃森哲全球员工逾246,000名，为遍布120多个国家的客户提供服务。
截至2011年8月31日结束的财政年度，公司净收入达255亿美元。
埃森哲与全球着名的企业和政府机构建立了广泛的合作关系，客户遍及各个行业、规模各异。
目前，《财富》全球100强企业中有87家是埃森哲的客户1.2埃森哲历史/group1/M00/30/CD/CgpAo1H9GvyAcksiAAAAe6qVT F0853m.png1.3埃森哲中国分公司埃森哲（北京）、埃森哲（上海）、埃森哲（大连）、埃森哲（广州）、埃森哲（成都）、埃森哲（香港）、埃森哲（台北）。
合意、美世等世界知名咨询公司人力资源模型
和君创业基于战略的人力资源开发系统
经营目标 经营策略
文化与价值观Байду номын сангаас
企业对员工之要求
个人需求与轻重缓急
绩效管理与薪酬策略
人力资源 管理技术
人力资源开发与管理体系
人力资源 管理制度
人力资源 管理机制
人力资源 管理流程
某公司人力资源管理模型
企业使命追求
基于文化与价值观
经营战略实现 企业对团队对个人要求 个人需求与自我实现
企业要求员工具备 的核心能力和敬业度
员工的需求： 如何才能确保员工敬业？
客户满意
人力资源策略
员工敬业
人员配置
薪酬管理
人力 资源
培训发展
组织管理 业绩管理
翰威特人员价值管理
人员价值管理
吸引、激励、留用人才 企业结构重组与变革
“通过人来改善经营结果(IBR)模式”
评估
电子化人力资源(eHR)
策略 人员配置 组织
薪酬及激励机制
企业战略 人力资源战略规划 能力素质模型设计
人员配置
业务流程 组织架构
人员培训
技
术
支
人力资源管理信息系统
持
人 成 事 在
Bet on people
与人沟通战略 Communicate strategies
• 组织/岗位设计 • 推广资质模型 • 业绩辅导反馈 • 分解战略目标 • 倾听员工态度 • 塑造组织文化
薪酬体系
工资 奖金 福利 期权
………...
个人绩效考评
人事部总监
业务技能 管理能力 个人发展
………...
部门绩效 考核系统
指标体系 目标值 奖惩制度 ………...
激励员工的三个方法
激励员工的三个方法作者：孙新波来源：《销售与管理》2019年第01期奖励激励激励与奖励，在大多数人眼中，区分并不是特别清晰，两个词有相似之处，但也有着巨大的区别。
首先，从定义入手，奖励的含义是给予荣誉或财物来鼓励，而激励代表的是激发勉励，使人振作。
接下来，从两者的内容上加以区分。
因果层面：两者的区别主要在前和后、因和果上。
奖励主要是对于结果的给予，而激励多是先是因。
奖励是行为的果，而激励是行为的因。
包含层面：奖励是激励的一种重要手段，使用得当，能进一步调动人的积极性，激发人们自我完善的积极性。
实践层面：奖励是对企业内的员工或下属的工作给予认定，对其进行物质奖励。
激励则是着重考虑下属的内在动力，使员工在工作时能够充满热情，是一种内在的、更加深刻地激励下属的方式。
奖励是对员工的工作结果的表彰，激励则是考虑员工的内在动力，激发员工内心情感。
我们需要学会经营激励。
经营激励，顾名思义，就是激励该如何营造与规划。
从激励的本质上来讲，经营激励就是如何从人性的角度来设计营造激励。
基本的激励主要是为了提高组织内员工的工作热情、积极性、忠诚度等。
从激励机制的内容上，其包括了精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。
建立有效的激励机制以及实施有效的激励措施是经营激励的有效途径。
泰勒在《科学管理原理》中谈道：“对通常所采用的最佳管理模式可以这样定义：在这种管理体制下，工人们发挥最大程度的积极性；作为回报，则从他们的雇主那里取得某些特殊的刺激。
”什么是特殊的刺激？泰勒没有给出答案，不过他提到了企业与员工共赢。
“科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
”活力来源于机制，而最核心的机制则是激励机制。
不管是泰勒的科学管理理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论，还是张瑞敏的人单合一双赢管理，本质上都在关心一个问题：如何激励员工，让他们的积极性和主動性不断涌现？那么，员工所有价值中什么最重要呢？这就是成就感，成就感是激励机制的不二法门。
某某公司薪酬和考核激励体系报告
某某公司薪酬和考核激励体系报告在当今竞争激烈的商业环境中，一个科学合理的薪酬和考核激励体系对于企业的发展至关重要。
它不仅能够吸引和留住优秀人才，还能充分激发员工的积极性和创造力，提升企业的整体绩效和竞争力。
本报告将对某某公司的薪酬和考核激励体系进行深入分析，并提出相应的优化建议。
一、公司薪酬体系现状1、薪酬结构某某公司目前的薪酬结构主要由基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分组成。
基本工资根据员工的职位和工作经验确定，绩效工资则与员工的工作表现和业绩挂钩，奖金通常在年底发放，根据公司的盈利情况和员工的个人贡献进行分配，福利包括五险一金、带薪年假、节日礼品等。
2、薪酬水平通过对同行业薪酬水平的调研和分析，发现某某公司的薪酬水平在行业中处于中等偏上的位置。
对于核心岗位和关键人才，公司提供了具有竞争力的薪酬待遇，但对于一些普通岗位，薪酬水平相对较低，缺乏吸引力。
3、薪酬调整机制公司每年会根据员工的工作表现和市场行情进行一次薪酬调整。
但在实际操作中，薪酬调整的幅度较小，且缺乏明确的标准和依据，导致员工对薪酬调整的满意度不高。
二、公司考核激励体系现状1、考核指标公司目前采用的考核指标主要包括工作业绩、工作态度和工作能力三个方面。
工作业绩指标主要根据员工的工作任务完成情况进行评估，工作态度指标包括责任心、团队合作精神等，工作能力指标包括专业知识、沟通能力等。
但这些指标的设置不够具体和量化，难以准确衡量员工的工作表现。
2、考核方式公司采用了上级评价、同事评价和自我评价相结合的考核方式。
但在考核过程中，存在主观评价过多、评价标准不一致等问题，影响了考核结果的公正性和客观性。
3、激励措施公司的激励措施主要包括物质激励和精神激励两种。
物质激励主要是奖金和晋升，精神激励包括表彰、荣誉称号等。
但激励措施的形式较为单一，缺乏个性化和针对性，不能满足员工多样化的需求。
三、薪酬和考核激励体系存在的问题1、薪酬结构不合理绩效工资占比过低，无法充分体现员工的工作绩效和贡献，导致员工工作积极性不高。
薪酬激励实例（五篇范例）
薪酬激励实例（五篇范例）第一篇：薪酬激励实例薪酬激励实例案例1贝尔——阿尔卡特：激励从不满意开始贝尔——阿尔卡特是一家从事通信设备制造的企业，员工构成上不超过32岁得青年员工约占员工总数的76.3%，员工具有本科及本科以上学历的约占57.3%。
这样的年龄结构和受教育水平比较能代表当前我国IT企业的现状。
为了对员工进行有效激励，专家通过分析调查数据，得出影响该公司员工积极性的主要原因，并提出从考核、激励和培训三个环节入手的解决方案。
相信这一案例分析，会给我国IT企业在员工激励方面以借鉴。
案例资料：一、调查显示影响员工积极性的主要因素贝尔——阿尔卡特公司针对公司施行的考核制度的调查显示，员工表示满意的为32.5%，而表示不满意的为67.5%。
不满意的主要原因是：考核评估的指标体系不够科学、考核评估过于主观、考核过程走过场、考核不定期等。
89.4%的员工认为对公司内不同的员工应采用不同的考核方法和指标体系。
在企业的高速发展过程中，容易发生对员工行为绩效进行有效评价工作的滞后。
这种滞后必然会对激发员工的内在积极性产生不利影响。
如对公司目前的奖励措施表示满意的仅为22.8%，而不满意的高达77.2%。
表示不满意主要是因为奖励金额过小、奖励次数过少，未能体现出多劳多得。
对于激励制度中最基本的一个保健要素——工资待遇，员工表示不满意程度达77.9%，其原因主要是工资不能反映自己的工作能力水平。
对于公司实行的等级工资制，不满意程度达85.3%，其原因主要是工资总体水平低于其他同类企业，提薪时侧重于学历、资历，工作绩效考虑较少，以及等级差距没有拉卡，不能激发员工的积极性。
但同时表示对自己工资结构清楚的员工却只有26.0%，这说明企业在以工资待遇作为激励要素时，没有充分地向员工解释清楚，使员工在某种程度上产生了误解。
对公司目前的福利待遇表示满意的员工达57%，但其中对住房补贴水平表示不满意的却高达75.3%，主要原因是水平太低，不能解决员工租房的实际困难，这从另一角度反映了青年员工的独特需求。
埃森哲薪酬激励体系(62页精美PPT)
业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部
- 市场营销部 -
职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作
工程预算部
业务开发部
规划设计部
工程管理部
- 客户服务部 -
职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调
集团价值
部门的设置
集团部门的角色和职能
集团部门的规模
小而少。 严格于财务评估与资金分配。
方向性的。 有限的、季度性的。 集中于战略和财务评估、指导。
广泛的。 频繁的。 集中于营运业绩。
深入的、频繁的、 集中于职能部门、营运和业务单元的协同。
自主权自战略层面。 营运自主。 负责财务回报。
自主权自高层运营层面。 有限度的战略指导。 负责盈利能力。
业务开发部
规划设计部
客户服务部
市场营销部
- 工程预算管理部 -
职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目预算的管理和监控
集团层次战略、关键或主要管理流程。 业务单元运营。
关键运营部门集中于集团。 业务单元层面业务运作与日常管理操作。
资源整合 宏观政策和财务整合
宏观政策指导 战略指导和协调