埃森哲薪酬激励体系共65页
《华为没有秘密》的读后感范文(精选5篇)
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《华为没有秘密》的读后感范文（精选5篇）
《华为没有秘密》的读后感1
一、华为研发持续的高投入，造就核心产品
华为养活了那么多IT人，从这点上，是由衷的敬佩。过去一旦提起华为，大家调侃是“拿女人当男人使，拿男人当畜牲使”，语气是不屑的，最近这几年再议论起华为，一样的说辞，语气却是敬佩的。
华为的理念是研发的投入是一场马拉松，不是一蹴而就的事情，而是一个长期坚持在一个点上，在一个专业里面的持续投入。华为的研发创新一方面是现实主义驱动，基于客户的需求来研究产品，另一方面是理想主义驱动，也就是推动科学技术进步的驱动，两方面共同来决定研发开发目标。据报道，华为坚持每年将销售收入的10%以上投入到研发里。在18万的华为员工里面，有45%的员工也就是将近8万人是研发队伍。华为都建立了自己在当地的研发中心，这个研发中心是利用当地的人才，利用当地的优势资源融合到华为全球的研发里面去。华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进行组合、改装，结合市场热点形成新的产品。华为提倡尽量减少自己的发明创造，应着眼于继承飞以往产品的技术成果，以及合作或购买。
华为凭借着核心产品与竞争力，取得了世界瞩目的成就，而这些 - 2 - 成就，离不开华为庞大的研发团队与持续性的研发投入。
二、华为卓越的人力资源价值链管理，提供人才储备
作为中国企业的佼佼者，华为公司的成功基因值得中国所有企业学习，而华为的成功基因之一——人力资源管理模式，更值得所有从事人力资源行业者的借鉴。华为拥有了18万的人工数量，并且在全球范围内建立的研发基地与实验室，如何管理这18万的员工？如何将人才收益与企业发展有力结合？华为首先在行业做出了榜样。
任正非先生花了最大精力去完成了华为的任职资格体系与人才梯队建设，用最科学的方式，管好人，用好人。华为的人才管理理念：人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”；其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。
论决策层与执行层
1 罗莎贝丝·摩丝·坎特论企业创新
在一个创新型的企业中，管理员工就是给予员工发展的机会，并且对战略性的目标做出贡献。那些授权创新以及涉及创新的员工会更满意自己的工作。
大师小传：
罗莎贝丝·摩丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。 20 世纪 80 年代，她因呼吁大公司（尤其是美国公司）进行改革而闻名。著作有《变革大师》和《巨人学舞》，20 世纪 90 年代，很多大公司遵循她的观点进行改革以变得更灵活。IBM等一些公司的经理认为，正是坎特促使他们进行了变革。她现任哈佛商学院工商管理学教授。
芭芭拉·摩西丝论经理人的职业危机
经理人遭遇的职业危机，常由外部事件引发，但内部因素同样需要重视。因为这源于他们自身的进取心与潜在价值观之间的冲突。克服危机需要付出艰辛的努力，需要经理人以更客观的眼光审视自我，重新评估自己的生活重点以及价值观，并做出一个可能完全改变自身事业与生活的抉择。
大师小传：
芭芭拉·摩西丝（Barbara Moses），BBM人力资源顾问公司的总裁，被美国权威杂志《快速公司》（Fast Company）誉为"职业生涯规划大师"，也是现今有关工作职场议题最炙手可热的演说家和顾问。
芭芭拉·摩西丝发表了一系列有关职业生涯方面的著作，包括What Next? The Complete Guide to Taking Control of Your Working Life 、The Good News About Careers、How You'll Be Working in the Next Decade and Career Intelligence。她撰写的职业规划手册Career Planning Workbook是一本畅销书，赢得全球2000多家企业100万人的青睐。
她在多伦多大学获得了心理学的博士学位，在伦敦政治经济学院获得社会心理学的硕士学位。
精益运营经营管理案例
益略咨询介绍
上海益略企业管理咨询有限公司是中国领先的专业咨询服务机构。公司秉承“提升客户
经营能力为首要任务”之宗旨，深入研究中国经济转型条件下的企业经营之道，创造性地将
精益理念融合于企业经营的各个领域，以成熟的运作模式和全球化的咨询视野，为企业提供
长期深度的咨询服务，被业内誉为“中国精益经营隐形冠军”。2009年被评为中国管理咨询机
构20强。
我们的理念：
益略认为：实体与产业经营活动（产、销、供、存等）是企业的“第一生产力”，企业
管理是为企业经营服务的，是协调“第一生产力”各要素的“生产关系”。生产关系服务于生产
力，企业的一切管理活动必须以经营为前提。益略咨询通过运用精益理念，实现经营活动中
的生产力改造，生产关系改善。从而帮助企业提高利润空间，增强企业竞争力。益略咨询已
成为国内咨询业“中国制造生产力”促进的先驱者和倡导者，精益经营实践专家。
益略认为：资本经营是企业的“第二生产力"，企业要实现做强做大的目标，真正成为
百年企业，必须将产品经营战略和资本经营战略相结合，走联合、兼并、重组上市的道路，
资本经营是企业发展壮大的必由之路，借助资本市场实现企业的超常规发展。
我们的领域：
益略咨询的总部在上海，下设行业研究中心、精益经营和管理研究中心、数据信息采
集中心等，并在山东、深圳、安徽、西安等地设有分支机构。益略咨询专注于机械/配件、
石油化工、能源科技、房产建筑四大行业。
我们的业务：
益略精益经营咨询的主要业务包括产业经营和资本经营。产业经营：精益战略增长、
精益运营（产出与成本）增长、精益组织人力资源、财务价值增长等。资本经营：企业上市
辅导、企业改制重组、收购兼并、私募融资、股权激励、投资及商业计划等。
我们的团队：
我们是由来自埃森哲、美国生产力中心、英国纳威尔格、德国IMIG的专职咨询顾问
以及上海通用、中石化、韩国三星、日本荏原株式会社等国内外知名企业的高级管理人员以
及国际投行、亚洲银行、四大会计师事务所等专业人员组成。80%咨询人员拥有5年以上的
企业上市资料大全-上市公司必备数据库
总目录：
《中国上市公司并购重组的利益研究》(5个doc)
××集团收购第一百货等5家上市公司收购报告书草案(pdf18)
××控制工程有限公司香港创业板上市建议书(ppt81)
××煤电股份有限公司股权分置改革说明书(pdf43)
021 腾讯QQ香港上市文件全套31文件
2004中国上市公司排行分析--高管薪酬研究(pdf27)
2004中国上市公司排行分析--企业竞争力研究(pdf42)
2004中国上市公司排行分析--资产重组绩效研究(pdf42)
bpm-我国物流业上市公司分析(doc 35)
QQ上市文件中文翻译稿（简体字）
TCL上市路演资料
安达信-上市公司组织策略
安永给外资上市公司做的內控循环
宝钢上市及2004年业绩路演(PDF 33)
宝来上市宣传方案（PPT 42）
北京国家会计学院--企业改制上市、再融资及其会计问题 (ppt83)
创业企业股票发行核准程序(ppt8)
非流通股流通方案的法律解析(pdf33)
公司法人治理结构规范运作分析
公司兼并与收购(ppt53)
公司上市必过之门坎路演题库(doc 42)
公司上市前后经营业绩变化分析
公司特质、市场激励与上市公司多元化经营(pdf31)
股份制、股票及上市公司的治理(ppt111)
股票的基本面分析(ppt60)
股票发行上市业务操作指南(电子书)
股票发行审核与案例分析(ppt88)
光大证券改制上市辅导手册
国内A股上市公司IPO效应实证研究(pdf33)
国泰君安上市建议书(ppt38)
海尔系整体上市资本运作历程(pdf18)
海外上市、引入投资者演讲材料(7个ppt)
海外上市专题介绍(pdf58)
衡阳华X钢管有限公司重组上市方案（讨论稿）(ppt31)
全面薪酬视阈下的知识型员工激励机制研究
２０１３年８月 第１０卷第８期 湖北经济学院学报（人文社会科学版） ｏｕｍａｌ ｏｆ Ｈｕｂｅｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｅｅｏｎｏｍｉｃｓ（Ｈｕｍａｎｉｔｉｅｓ ａｎｄ Ｓｏｃｉ￣Ｓｃｉｅｎｃｅｓ Ａｕｇ．２０１３ Ｖ０１．１０ Ｎｏ．８ 全面薪酬视阈下的知识型员工激励机制研究 赵玉莲．左娟 （信息工程大学，河南郑州４５０００１） 摘要：知识型员工是知识经济时代组织最宝贵的财富，如何有效激励知识型员工是所有人力资源管理者必须 面对的一个巨大挑战和现实问题。文章通过对知识型员工激励因素和全面薪酬理论的分析，构建了一个基于全面薪 酬理论的知识型员工激励模型，并提出了一些具体措施，以期从全面薪酬的角度实现对知识型员工的有效激励。 关键词：知识型员工；全面薪酬；激励 知识型员工一般是指从事技术创新、扩展应用知识的员 工，他们凭借自己的聪明才智，通过创意、分析、判断、综合及 设计等给产品带来附加价值．从而为企业带来知识资本增值 并以此为职业的人员，也称知识工作者。这一概念是由彼得・ 德鲁克于１９５９年在其著作《明天的里程碑》中首先提出的，指 的是“那些掌握并运用符号和概念，以及利用知识和信息工作 的人”。在当今知识经济时代，企业间的竞争已呈白热化状态， 作为企业创造财富的知识型员工，如何有效地激励他们。调动 他们的工作积极性和创造性．提高他们的工作满意度，从而更 好地为组织服务，意义重大。 一、知识型员工的激励因素 近年来，国内外很多学者对知识型员工的激励因素进行 了大量的调查与研究，其中美国知识管理专家玛汉－坦姆仆经 过大量实证研究后发现，激励知识型员工的前四个激励因素及 其比重依次为：个人成长（占３３．７４％）、工作自主（占３０．５１％）、 业务成就（占２８．６９％）和金钱财富（占７．９８％）。美国埃森哲咨 询公司的前身美国安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院分析 了澳大利亚、美国和日本多个行业的８５８名员工（其中包含 １６０名知识型员工），经过３年研究发现激励知识型员工名列 前四位的因素分别为：报酬、工作的性质、提升、与同事的关 系。中国人民大学学者张望军和彭剑锋经过长期的实证研究． 得出了激励中国知识型员工的前四位因素为：工资报酬与奖 励（占３１．８８％）、个人的成长与发展（占２３．９１％）、有挑战性的 工作（占１０．１５％）、公司的前途（占７．９８％）。国内学者郑超和 黄攸立对国有企业４２６名知识型员工的调查结果也表明．目 前我国国有企业的知识型员工激励因素依次为：收入 （占 ４８．１２％）、个人成长（２３．７１％）、业务成就（２２．３０％）、工作自主 （５．８７％）。通过上述国内外专家学者对知识型员工的激励因 素分析看出，影响知识型员工的激励因素可以归纳为以下四 类： （一）薪资报酬。主要包括：金钱财富、报酬、工资报酬与 奖励、收入等。 （二）工作本身。主要包括：工作自主、工作的性质、有挑 战性的工作等。 （三）自我实现。主要包括：个体成长、业务成就、提升、个 人的成长与发展、个人成长等。 ・３４・ （四）工作环境。主要包括：与同事的关系、公司的前途等。 二、全面薪酬理论 埃德・劳勒于１９７１年提出全面薪酬（（Ｔｏｔａｌ Ｃｏｍｐｅｎｓａ． ｔｉｏｎ）的概念，将员工薪酬与组织发展密切联系起来，明确组织 所有的资金和奖励计划作为一种激励手段其目的都是为了 让员工变得更有朝气、有干劲。美国的薪酬协会也十分重视、 强调“全面薪酬”这个概念．甚至将其名称改为“全面薪酬协 会”。它将全面薪酬定义为：所有能够吸引、保留、激励员工的 可行方案。它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东 西。全面薪酬有多种不同的称谓，如整体报酬、薪酬福利包、 弹性薪酬、自助式薪酬等。全面薪酬作为薪酬的一种全新形 式，是目前最为流行的一种人力资源管理手段。 一般而言，全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在 薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性 收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。 它一般包括四个部分：一是基本工资。二是短期奖励．即根据 过去一定时期内员工的综合表现以及组织经营业绩情况给 予员工的现金或物质奖励。三是长期的股权收益激励。股权 收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩 余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、 股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利． 即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇．这种待遇与员 工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利 两种。法定福利是根据国家政策而支付的福利，这种福利具 有强制性和保障性，例如养老保险、失业保险、医疗保险以及 工伤保险等。企业福利是企业根据自身情况而支付的福利项 目，具有个性化和激励性的特点。它一般包括基金补助型福 利、带薪休假型福利及生活福利型福利等。 内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形 式表现的各种奖励价值或更多的机会．它主要是满足员工高 层次的自我实现等方面的需求。它主要包括三个部分：一是 工作体验，是指富有意义的工作所带来的好处，具体包括：工 作富有挑战性和趣味性，创造力的发挥，能够参与决策而有 的权威感、责任感及成就感等。二是自我实现，主要包括晋升 机会，表彰与嘉奖，个人的成长与发展和培训学习等。三是环
咨询报告
咨询报告
│ ├─人力资源
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│ │ 中消研-B公司人力资源诊断分析报告.DOC
│ │ 中消研-Y集团员工满意度、工作投入、组织承诺与离职意愿调研报告.doc
│ │ 中消研-昆明网普人力资源状况中期调研报告.ppt
│ │ 人大-澳柯玛集团组织与人力资源管理咨询项目建议书.pdf
│ │ 人大天达-内蒙诚信房地产人力资源规划.ppt
太和东南融通—连伟舟
精品文档，值得拥有
1 / 2 东南融通公司人力资源管理咨询项目
————访谈记录
注意事项：
本文件仅供北京外企太和企业管理顾问有限公司东南融通项目团队内部使用。项目团队任何成员未经项目经理允许，不得将本文件中的任何内容告知客户方任何人员以及非客户方人员。太和顾问东南融通项目团队外任何人员只有在经申请批准后方可查阅本文件内容。
（一） 访谈基本信息
访谈日期： 2007年9月27日 访谈时间： 10：30
访谈地点： 办公室 访谈记录人 程来东
参与人员： 被访谈者
访谈者
姓名 公司/部门 职务
连伟舟 总裁 刘红卫
（二） 访谈要点记录
1、 公司在96年7月1日成立，当时有30几人一起出来创业。第一年的业务集中在硬件服务这一段，第一年销售额就达一亿元。但是生意都是短期的，主是在一年以内。2000年后，发现系统集成的价值变小了，于是转型到软件服务公司。当时也定义了职级。2001年，当时战略还不够明确，有部份职业经理人加入公司，当然在企业文化方面出现了一定冲突。因此在2002、2003年，有小部份企业的老员工离开了公司；
2、 在2001年，我们制订了企业内部退休制度。2002年，我们成立了专职对内的研发中心，先后投入了几百万的研发资金。2003年在金融领域的利润率达到50%以上，同时开展了小型的并购。后来提出了泛金融的概念，涉足到财政、工商、政府等领域。2004年开始资本重组，计划上市。后来吸收了风投1000万，老虎基金共4800万美元；
3、 在人力资源管理方面，由MERCER提供了薪酬调查与咨询服务。2004年规范了职位体系，2006年出台了第二版，2007年实施。同时对于员工激励方面也进行了调整。公司因为有股份期权，这个比薪酬本身的激励有更重的份量； 保密 精品文档，值得拥有
2 / 2 4、 2006年想引入胜任力模型，但是因为机会不成熟，所以直到2007年才推行这个项目。引入胜任力模型的想法，主要是：公司看待员工有不公正不公平的现象存在。一方面是绩效评估方面出现了不公正，另一方面是员工入职前能力的评估出现了不公正。有些员工入职的薪酬水平是基于公司需求、市场供应状况以及个人的谈判水平来确定，所以不公平。因此，公司目前更多的只是在入职时进行了能力评估，而之后的考核没有很好地量化以及没有及时的考核，只是在项目中根据项目经验来进行评估。
《华为没有秘密》读后感范文2500字(通用3篇)
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《华为没有秘密》读后感范文2500字（通用3篇）
《华为没有秘密》读后感2500字1
《华为没有秘密》是本'大书'，里面的时间跨度达18年，涉及华为成长和发展的各个阶段，客观的呈现了华为成长的沧桑。但受限于自己的理解能力和知识基础，并不能全部读懂，仅能透过对这本书阅读，试图去寻找解决我们目前困局的方法。带着对自身发展的困惑开始了解密之旅。
华为是如何开展创新的？
华为的创新不是颠覆性地将一切推到重，创新离不开继承，通过继承以往的成功要素和已有的成果。坚持'小改进，大奖励；大建议，只鼓励''先僵化，后优化，再固化''创新是70%的继承+0%的创造''创新就是改进，改良和改善'等理念，保持对创新的理性理解和有效管理。
通过华为的经验，只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，做出正确的评价，并予以合理的回报，才能使创新活动持续进行下去。
解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依赖短期激励，还需要有长期的经济报酬。这就是华为采用的员工持股计划，即通过将员工的部分劳动所得转化为股本，以员工持股的形式，回报于员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式不同于大多数企业传统的回报劳动投入的分配方式，它更强调对知识拥有者的知识贡献 - 2 - 的回报，对创新行为和创新成果的回报。
华为如何激励员工？
华为在薪酬设计上遵循了三个基本原则：
1、对内公平，明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，对员工的价值创造予以回报。
2、对外公平，即与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才。
3、员工公平，也就是严格遵循华为的价值评价体系，对同性质员工的价值创造与贡献进行客观评价，让每个员工都得到应有的重视和尊重。
很多企业对自己的薪酬体系韦莫如深，但企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向哪里倾斜，企业激励的是什么，回报的是什么。激励恰当的人和事，用适当的事激励适当的人，这才是企业正确的薪酬战略。至于员工的薪酬收入，则应该保密，这属于个人隐私。
管理咨询全案资料
管理咨询全案资料普华永道普华永道京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目22.7普华永道四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询4.95普华永道喜力啤酒中国布局战略咨询19普华永道海尔集团全套咨询项目76普华永道国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编117普华永道中国石油天然气股份公司内部控制项目128普华永道重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目23.7普华永道中国太平洋保险股份内部流程管理咨询29.6普华永道广州地税"大集中"工程论证规划报告11.2托马斯托马斯KONKA物流咨询项目100托马斯恒安集团（安儿乐）重组咨询项目361麦肯锡麦肯锡中国电信本地网业务流程重组（BPR）咨询392麦肯锡上海移动通信制定致胜的无线语音战略咨询最终报告10.3麦肯锡联想电脑公司三年战略规划咨询项目86.6麦肯锡福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询7麦肯锡信虹住宅项目发展定位17麦肯锡江苏电力公司战略规划咨询项目76麦肯锡上海宝钢集团精益生产经营咨询项目530麦肯锡中国工商银行营运成本管理咨询项目16.2麦肯锡中信实业银行零售业务咨询17麦肯锡上海广电股份管理整合咨询项目最终报告4.67麦肯锡上海国际汽车城战略规划项目40麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目最终报告12.1麦肯锡上海环保集团战略规划咨询项目12麦肯锡神州数码战略规划6罗兰贝格罗兰贝格河南移动通信渠道资源整合咨询35.7罗兰贝格中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询38罗兰贝格武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询9.8罗兰贝格四川长虹电器业务计划、营销 和供应链管理体系咨询项目40.7罗兰贝格广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询7.69罗兰贝格重庆协信集团组织结构与管理体系咨询49.2罗兰贝格UT斯达康大学培训系统33.2罗兰贝格中纺集团管理咨询项目13罗兰贝格大连旅顺南路软件产业带发展规划17.2罗兰贝格上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略28.4罗兰贝格德隆集团控股管理模式 组织结构和管理流程设计咨询19.1罗兰贝格咨询方法与工具资料库118罗兰贝格BPIP管理咨询工具方法88科尔尼科尔尼浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目27科尔尼世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告4.67科尔尼东风汽车战略咨询项目11科尔尼中国一汽集团“解放”品牌中重型卡车业务销售效率改进28科尔尼新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询85.5科尔尼中国民生银行核心再造工程的转型规划40.4科尔尼国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告29.5科尔尼上海临港综合经济开发区战略定位咨询76.6IBIB中国移动IT关键绩效指标研究3.6IB华为P项目60IB华为供应链6.25IB北京李宁集团整体咨询项目26.7IB四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书14.6埃森哲埃森哲北京移动通信全面预算管理体系实施项目27.4埃森哲中国免税品（集团）总公司发展战略咨询8.59埃森哲苏州供电公司业务流程优化设计项目222埃森哲上海市电力公司绩效管理全案378埃森哲中外运集装箱运输有限公司战略咨询项目9.6埃森哲一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目14.1埃森哲北京医药集团有限责任公司战略咨询项目5.11埃森哲中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告6埃森哲上海震旦家具SAP实施专案最终用户操作手册104埃森哲物流与供应链模板56安达信安达信中国移动（香港）人力资源管理系统改进咨询22安达信湖南创智信息科技股份CR和绩效管理咨询项目187安达信广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目咨询57.8安达信浙江东方通信有限公司企业战略规划咨询项目72.4安达信浙江日发集团企业发展战略规划项目56.2安达信山东电力集团BPR及ERP项目咨询86.5安达信中国民族国际信托投资公司经纪业务管理变革咨询19.2安达信国泰君安证券公司业务流程重组咨询148安达信新华人寿项目安达信康赛集团整体咨询项目5.94安达信苏州新区经济发展集团绩效管理体系咨询11.5安达信上海宝山城市工业园区企业战略规划项目48.7安达信北方工业公司企业管理控制系统实施项目70安达信咨询方法与工具资料库1420贝恩贝恩马士基航运战略项目16.7贝恩咨询工具库40毕博毕博中国电信集团预算编制手册14.3毕博中国电信管理支撑系统（SS) 实施400毕博中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议50.6毕博天津移动通信全面预算管理体系实施项目33.2毕博中国电信（香港）业务流程重组项目38毕博北京华胜天成科技公司IT应用实施项目57.1毕博清华紫光股份公司发展战略咨询项目111毕博光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目咨询27毕博首都创业集团公司发展战略咨询项目79.8毕博温州正泰电器股份管理数字化咨询项目97.1毕博上海电力企业资源计划管理咨询项目最终报告37.6毕博上海外服公司货运分公司多元化改制咨询项目269毕博上海东浩外服国际物流公司战略规划咨询项目375毕博中国首都机场集团管理模式设计咨询最终报告44.3毕博上海汽车工业销售总公司IT规划项目128毕博上汽赛宝车型市场调研项目毕博中国石油天然气股份公司局域网标准制定项目138毕博石家庄神威药业企业发展战略咨询94.4毕博宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划76.2毕博宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目60.5毕博中国建设银行科技应用总体规划咨询服务项目359毕博中国银行授信风险管理系统项目17.5毕博中国科学院ARP项目总体实施方案项目54毕博上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目10.4毕博上海烟草工业印刷厂企业变革管理咨询项目建议48.5毕博上海城市信息化决策咨询服务系统项目75毕博上海浦东软件园发展战略咨询项目174毕博上海市对外服务有限公司人力资源业务战略项目241毕博上海东浩集团战略管控项目22.3波士顿波士顿四川移动通信集团新全球通和神州行品牌实施项目9.7波士顿江西移动组织和流程优化咨询项目24波士顿北京移动通信集团业务解决方案咨询项目 7.62波士顿北京汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划 199波士顿上海宝钢集团贸易重组咨询项目29.2德勤德勤中石化财务分析系统规划项目104德勤中国石油化工股份公司财务成本分析项目117德勤神马集团管理体系咨询项目30.4德勤屯河股份财务与审计体系项目31.8翰威特翰威特金蝶软件企业组织能力咨询7.8翰威特深圳九星印刷包装中心人力资源咨询项目21.6瀚威特顺德华润涂料组织和人力资源项目报告5凯捷凯捷莱茵达房地产集团咨询项目78.4凯捷重庆协信集团战略与人力资源咨询项目44.5凯捷中国消费电子、手机产品市场调研59.8凯捷美国运通内部管理整体优化项目257凯捷深圳燃气管理咨询项目完成版53.4凯捷五矿有色股份公司重组自贡硬质合金有限公司咨询132凯捷五矿控股重组华锡集团及大厂矿区项目98.6凯捷香港中旅国际投资中央平台人力资源项目54.7凯捷武烟集团管理诊断项目全套8.44凯捷安永TCL集团集团财务管理现状分析及财务信息系统需求分析16新华信新华信中国移动通信公司发展战略咨询项目52.5新华信北京鼎视通软件人力资源咨询项目3.11新华信上海良友集团管理咨询及IT规划项目最终61.2新华信黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目7.36新华信上海香溢酒业规范化管理体系建设咨询项目11.6新华信江西绿色食品集团企业经营模式管理咨询项目51.7新华信新天国际葡萄酒业有限公司营销及管理体系咨询28.8新华信四川泸州老窖股份公司中长期发展战略咨询7.5新华信华凌空调设备公司绩效与薪酬激励咨询项目8.2新华信河南新飞电器营销管理体系咨询项目28.2新华信合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询25新华信赤峰锦秀大地房地产公司发展战略和管理模式咨询项目14新华信新疆通宝集团国际置地公司管理提升咨询项目32新华信北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目13.6新华信深圳中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目7.34新华信上海东滩投资开发公司战略规划和组织管理体系设计咨询10新华信中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目10.4新华信北京西直门华星贸易大厦战略与组织结构咨询4.12新华信北京华融综合投资公司发展战略咨询项目22新华信福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目10.7新华信长春联信光电子业务流程重组管理咨询40.9新华信上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询20新华信湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目17.4新华信大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目10.7新华信北京国安创想通信公司人力资源管理咨询项目31.5新华信河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目9.7新华信广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询项目5.83新华信江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询83.8新华信成都飞机工业（集团）有限公司全面诊断咨询项目8.01新华信长沙中联重工科技绩效管理咨询咨询23新华信珠海理想科学工业有限公司人力资源咨询项目97.5新华信长沙中联重工科技优化营销战略与管理提升咨询87新华信浙江紧水滩水电站管理提升与IT规划管理咨询项目66.4新华信黑龙江省电力开发公司发展战略咨询3.1新华信广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目23新华信广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目20.7新华信广西运德汽车运输集团人力资源咨询项目4.8新华信中国铁路物资总公司战略、组织及竞争力提升战略咨询项目19新华信北京天竺空港工业公司综合管理咨询项目34.5新华信西藏天路交通股份发展战略及管理体系提升咨询52新华信江苏江动集团战略和管理体系提升项目76.8新华信金龙汽车（苏州）公司营销管理咨询项目13.3新华信金龙联合汽车工业（苏州）有限公司营销渠道分类管理咨询1.92新华信山西东龙汽车发展战略和管理提升咨询项目21.6新华信长安汽车营销战略，流程再造和组织结构调整咨询39.7新华信北京华油天然气有限公司内部控制咨询项目9.83新华信中海油田服务股份有限公司流程和制度优化项目19.1新华信中海油田企业发展战略规划咨询26.5新华信陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询8.45新华信烟台万华集团管理模式与组织结构咨询15.2新华信河北威远生物化工股份公司机制创新咨询项目6.32新华信海虹老人涂料销售系统人力资源咨询6.4新华信亿利资源集团战略规划咨询项目37.3新华信日本九光医药管理咨询项目7.47新华信黑龙江哈药集团管理模式与组织结构咨询16新华信江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告10新华信黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目16新华信湖南家辉基因技术公司中长期发展战略规划咨询6.16新华信浙江物产金属集团发展战略咨询项目6.38新华信邢台德龙钢铁实业夯实管理基础培养可持续竞争力项目98.1新华信南方建材股份有限公司发展战略咨询15新华信中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目53.2新华信中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目18新华信中南勘测设计研究院体制改革咨询4.26新华信机械科学研究院发展战略、企业改制、管理提升项目咨询520新华信长沙建设机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目2.38新华信北京李宁体育用品公司人力资源咨询项目3.8新华信江苏省广播电视总台（集团）发展战略咨询项目47新华信山西广电网络投资有限公司管理咨询项目8.04新华信湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询28.4新华信四川通威集团人力资源咨询项目19.5新华信北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目8.47
管理咨询全案项目清单
管理咨询全案资料
普华永道
普华永道 京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目 22.7
普华永道 四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询 4.95
普华永道 喜力啤酒中国布局战略咨询 19
普华永道 海尔集团全套咨询项目 76
普华永道 国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编 117
普华永道 中国石油天然气股份公司内部控制项目 128
普华永道 重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目 23.7
普华永道 中国太平洋保险股份内部流程管理咨询 29.6
普华永道 广州地税"大集中"工程论证规划报告 11.2
托马斯
托马斯 KONKA物流咨询项目 100
托马斯 恒安集团（安儿乐）重组咨询项目 361
麦肯锡
麦肯锡 中国电信本地网业务流程重组（BPR）咨询 392
麦肯锡 上海移动通信制定致胜的无线语音战略咨询最终报告 10.3
麦肯锡 联想电脑公司三年战略规划咨询项目 86.6
麦肯锡 福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询 7
麦肯锡 信虹住宅项目发展定位 17
麦肯锡 江苏电力公司战略规划咨询项目 76
麦肯锡 上海宝钢集团精益生产经营咨询项目 530
麦肯锡 中国工商银行营运成本管理咨询项目 16.2
麦肯锡 中信实业银行零售业务咨询 17
麦肯锡 上海广电股份管理整合咨询项目最终报告 4.67
麦肯锡 上海国际汽车城战略规划项目 40
麦肯锡 上海环保集团战略规划咨询项目最终报告 12.1
麦肯锡 上海环保集团战略规划咨询项目 12
麦肯锡 神州数码战略规划 6 罗兰贝格
罗兰贝格 河南移动通信渠道资源整合咨询 35.7
罗兰贝格 中国移动通信（浙江）公司营销战略咨询 38
罗兰贝格 武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询 9.8
罗兰贝格 四川长虹电器业务计划、营销 和供应链管理体系咨询项目 40.7
罗兰贝格 广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询 7.69