中国国有企业裁员过程及其影响因素的案例研究
案例A：联想大裁员
联想大裁员一、背景联想集团在2000年通过三大举措进军互联网，分别是：4月份斥资一亿元港币开通网络门户FM365，8月份出资3500多万美元收购财经网站赢时通40%的股份，12月份出资5000万元与新东方学校合作成立新东方网校。
三大举措后来全部失败，初尝了多元化苦果。
2001年，联想集团与神州数码分拆之后，杨元庆一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC”。
由此开展了新的多元化扩张，通过收购或合作，利用厦华、汉普咨询、智软、中望四家公司的力量，进入了手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个领域，组建了消费IT、企业IT、移动通信、互联网服务、IT服务、合同制造等六大业务群组。
之后的两年，杨元庆称为“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于造成联想业务的广种薄收”。
事实上比薄收还要严重，新开设和收购的业务大都严重亏损，2003财年联想手机业务亏损7460万港元，IT服务业务亏损5800万港元，海外业务亏损近5000万港元。
与此同时，由于之前的几年四处出击，联想PC主业的市场竞争力逐渐下滑，曾经稳居国内、亚太PC销量第一的宝座正在动摇，2003年联想在国内PC市场的占有率从30%以上下滑到28%左右，一直图谋联想霸主地位的戴尔，2003年在中国市场创造了38%增长率。
这时的联想集团已经出现了局部危机，危机正在扩散和蔓延，为了阻止和化解危机，联想集团从20003年到2004年进行了大规模的整顿和重组，把原来的六大业务群组压缩调整为三大群组（PC、移动通信、IT服务），采取了大裁员、关闭FM365、把IT服务业务出售给亚信科技等一系列措施。
更为引人注目的是，联想集团以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票）收购IBM的PC业务，以此来体现专注PC、重归主业的战略。
二、亲历联想大裁员：公司不是家2004年3月，联想公司实施了历史上规模最大的一次裁员，由一位联想员工写的文章《亲历联想大裁员：公司不是家》在各媒体到处转载，作者简要描述了裁员工作的周密部署和雷厉风行行动节奏，然后以写实的手法记录联想公司裁员中一些令人伤感的镜头。
企业裁员趋势分析报告范文
企业裁员趋势分析报告范文引言企业裁员是指企业在经营过程中为了降低成本、提高效益，主动主动减少工作人员数量的行为。
近年来，随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，裁员成为一种常见的管理手段。
本报告将对企业裁员趋势进行分析，从宏观和微观角度深入探讨裁员现象的原因、影响以及未来趋势。
1. 裁员现象的原因1.1 经济周期波动经济周期的波动是企业裁员的重要原因之一。
在经济繁荣期，企业业绩增长，往往会进行招聘以扩大规模；而在经济衰退期，企业经营困难，裁员成为企业稳定经营的手段之一。
经济周期的波动对裁员趋势产生了深刻的影响。
1.2 产业结构调整随着科技的进步和新兴行业的快速发展，传统行业的就业机会不断减少，而新兴行业则出现了新的就业机会。
在结构性调整的过程中，一些企业不得不裁员以适应新的变化，提高生产效率。
1.3 企业策略调整企业在竞争激烈的市场中，为了提高效益和竞争力，常常需要进行战略调整。
这些调整可能包括裁员，通过减少员工数量来降低成本、优化组织结构。
2. 裁员趋势的影响2.1 对员工的影响裁员对员工的影响是显而易见的。
员工可能丢失工作，失去收入来源，面临生活困境。
同时，裁员也会导致员工的心理压力增加，对未来感到不安。
2.2 对企业的影响裁员对企业的影响也是多方面的。
一方面，裁员可以减少企业的人力成本，提高效益；另一方面，裁员也可能导致员工士气下降，影响企业的创新能力和团队合作。
2.3 对社会的影响裁员现象不仅影响企业和员工，也会对整个社会产生影响。
大量失业人员可能导致社会稳定性下降，同时也会增加社会福利负担。
因此，企业裁员需要谨慎考虑，确保社会和谐稳定。
3. 裁员趋势的未来展望3.1 智能技术的发展随着智能技术的迅猛发展，一些传统行业的工作岗位可能会被自动化技术取代，导致更多的裁员。
例如，在电子商务行业，自动化物流系统和智能仓库可能会减少人工搬运工的需求。
因此，在未来，智能技术的发展可能会成为企业裁员的新动因。
裁减工作人员案例分析
裁减工作人员案例分析裁减工作人员案例分析事件：C公司裁减工作人员并引发法律纠纷时间：2008年1月至2009年3月细节：C公司是一家拥有200名员工的大型制造业公司。
由于全球金融危机的影响，该公司面临着市场需求下降和经济困境。
因此，公司高层决定进行裁减工作人员的措施，以降低成本并保持公司的可持续发展。
在2008年1月，C公司宣布裁减工作人员。
根据公司的内部建议，他们计划首先裁减300名员工。
然而，选定的裁员名单引发了争议。
一些受影响的员工认为裁员名单存在主观性和不公平性，他们认为自己的能力和工作表现并未被充分考虑。
其中一位受影响的员工，李某，在2007年加入了C公司，并在技术部门工作。
他拥有丰富的相关经验，并且在此期间表现出色。
然而，C公司却将他列为计划裁员的员工之一。
李某对此表示不满，并决定通过法律手段维护自己的权益。
李某于2008年9月雇佣了知名律师赵先生代表自己提起了劳动仲裁申请。
赵先生在劳动仲裁申请中主张，C公司的裁员行为违反了《劳动法》和《劳动合同法》的有关规定。
他指出，裁员名单明显存在不合理性和不公正性，且没有考虑到李某的工作能力和业绩。
赵先生还补充道，根据相关法律法规，裁员应当基于客观原则，并应充分考虑员工的贡献和价值。
2009年3月，劳动仲裁庭受理了李某的申请并进行了审理。
赵先生在庭审中详细阐述了李某的工作表现和C公司裁员名单的不合理性。
他还提供了相关证据，如员工业绩评估记录和个人行为表现报告。
C公司辩称，裁员决策是根据市场需求下降的现实情况以及集体谈判的结果而做出的，公司已尽力考虑员工的能力和贡献。
他们还强调，裁员决策是公司为了生存和发展所作出的艰难决定，并遵循了相关法律法规。
劳动仲裁庭对案件进行了多次听证会，并对双方提供的证据和论据进行了仔细审查和分析。
最终，在考虑到李某的工作表现和C公司的裁员依据不合理性的情况下，劳动仲裁庭做出了裁决。
劳动仲裁庭认为，C公司的裁员决策未能充分考虑李某的工作能力和贡献。
裁员法律案例事件及分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着我国经济的快速发展，企业为了适应市场变化和提升竞争力，不断进行内部调整，裁员现象时有发生。
裁员不仅涉及企业的经济效益，还关系到员工的合法权益。
本文将以一起裁员法律案例为切入点，分析相关法律问题，以期为企业提供参考。
二、案例介绍2018年，某科技公司因经营不善，决定进行裁员。
公司共有员工100人，其中部门经理10人，普通员工90人。
公司按照员工在公司的工作年限和绩效进行裁员，最终确定裁员20人。
被裁员工对裁员决定不服，认为公司未依法进行裁员，侵犯了自己的合法权益，遂向劳动仲裁委员会提起仲裁。
三、仲裁结果劳动仲裁委员会经审理认为，该公司在裁员过程中存在以下问题：1. 未提前30日向全体员工说明裁员原因、裁员人数、裁员岗位等事项；2. 未按照法定程序进行裁员，未充分听取员工的意见和建议；3. 未按照员工的工龄、绩效等因素进行合理分配裁员名额。
综上，仲裁委员会裁决该公司赔偿被裁员工每人1万元，并支付仲裁费用。
四、案例分析1. 裁员合法性分析根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条规定，用人单位因经营状况发生困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，经用人单位研究决定，并向劳动行政部门报告。
本案中，该公司未提前30日向全体员工说明裁员原因、裁员人数、裁员岗位等事项，违反了法定程序，因此裁员行为不合法。
2. 裁员合理性分析根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十二条规定，用人单位裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。
本案中，该公司未按照员工的工龄、绩效等因素进行合理分配裁员名额，违反了法定原则，因此裁员行为不合理。
3. 赔偿标准分析根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条、第四十七条的规定，用人单位违法解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。
企业裁员影响及应对措施
浅析企业裁员影响及应对措施摘要：裁员是企业人力资源管理中的一部分，是企业优胜劣汰、推陈出新机制的内在要求。
但目前很多国内企业仅仅为应对突如其来的金融危机、减少支出而裁员，并没有考虑长期效应，也未注重方式方法。
以牺牲员工利益来换取企业短期利润的行为往往会适得其反，引起企业、经济市场、甚至社会的负面效应。
本文通过对企业裁员案例的分析，阐述裁员给企业、社会带来的诸多负面影响，强调企业对于裁员方案应慎重抉择，并提出了相应的建议及对策。
关键词：裁员；金融危机；人力资源一、企业缘何裁员2012年伊始，随着欧洲债务危机的日益演变，不少企业陷入了2008年金融危机之后的又一轮裁员中。
这一轮裁员于上一年已率先在金融行业开始，截至目前已波及到多个行业、多个国家。
有关调查显示，目前大型公司在欧洲裁员的速度比2011年快3倍，欧元区的失业率已经触及13年以来的最高水平！那么为什么企业要一再采取裁员的措施？一味的人力紧缩是否又真的能帮助企业度过冬天？分析近几十年企业的裁员案例，主要分为以下几种状况：结构性裁员、经济性裁员和优化性裁员。
所谓结构性裁员主要是指由于企业的经营方向发生变化而导致的与调整后产品线不符的研发、支持服务人员面临被裁减；经济性裁员主要是由于市场环境或者企业经营状况不佳、盈利能力下降从而采取裁减人员的方式降低运营成本，减少企业开支；优化性裁员则是指企业为保证高质量的人力资源，通过绩效考评淘汰绩效不佳的员工的方式。
一般情况下，企业出现裁员往往不只包括单纯的一种状况，只是看哪种方式是导致其裁员的最为主要的方式。
早在上世纪90年代末，中国就曾经历过历史上规模最大的裁员潮——2000多万人在国企改制大潮中被辞退，“下岗”由此而生，并成为那个时代最为特色的词汇深入人心。
这一政策是当时国家的行政指令，属于典型的结构性裁员。
2008年金融危机，企业为应对恶劣的宏观经济环境、平衡锐减的经营收入，则大部分采取缩减产品线、裁减人员来降低运营成本，缓解经济压力，这属于典型的经济性裁员。
十大非法解雇案例分析违法降薪与权利维护
十大非法解雇案例分析违法降薪与权利维护一、引言近年来，由于市场竞争的加剧和经济衰退的冲击，企业面临着巨大的压力。
在这样的背景下，一些企业为了降低成本，采取了非法解雇和违法降薪的手段。
本文将分析十大非法解雇案例，并探讨员工对于权利维护的重要性。
二、非法解雇案例分析1. 案例一：A公司解雇员工李明的原因是他提出了工资涨幅要求。
该公司违反了劳动法中保护员工合法权益的规定。
2. 案例二：B公司解雇了怀孕的员工王小花，违背了劳动法中对于孕期女性员工的保护规定。
3. 案例三：C公司解雇了员工张三，但未提供任何正当理由，违反了劳动法中的解雇程序规定。
4. 案例四：D公司解雇了长期患病的员工李华，违反了劳动法对于禁止因病辞退的规定。
5. 案例五：E公司解雇了一位揭露公司内部腐败行为的员工，违反了《中华人民共和国劳动法》对于保护举报者的规定。
6. 案例六：F公司解雇了一位工作年限已满5年的员工，但未支付其相应的经济补偿金，侵犯了其合法权益。
7. 案例七：G公司解雇了因家庭原因请假的员工小张，并以违反规定为由，违背了对于请假员工的权利保护规定。
8. 案例八：H公司将员工晋升为部门主管，但在3个月内解雇了他，违反了对于晋升员工的保护规定。
9. 案例九：I公司解雇了长期担任核心职位的员工，违反了劳动法对于高级员工解雇的规定。
10. 案例十：J公司解雇了多名员工，但未提供任何解雇文书，违反了劳动法关于解雇通知的规定。
三、违法降薪案例分析1. 案例一：A公司未提前告知员工，擅自降低其工资标准，违反了劳动法中对于工资调整程序的规定。
2. 案例二：B公司降低员工的加班费标准，但未提供任何合理的解释，违反了劳动法中对于加班费支付的规定。
3. 案例三：C公司将员工的绩效奖金大幅度降低，但未经过员工同意，违背了劳动法中对于绩效奖金支付的规定。
4. 案例四：D公司强制员工接受打折的工资支付，违反了劳动法中对于薪酬支付的规定。
5. 案例五：E公司降低了员工的社会保险和住房公积金缴存比例，违反了相关法规对于员工权益的保护规定。
浅谈企业裁员影响及应对措施
浅谈企业裁员影响及应对措施1 研究背景20世纪70年代末,美国企业普遍陷入了经济发展迟缓的怪圈，为了降低生产成本,提高企业绩效,美国企业开始大规模裁员。
如今，裁员早已不再是那些业绩差的公司的代名词了，许多业绩好的公司已经把裁员作为一种战略手段，从企业长远发展的角度进行着裁员。
裁员近年来已经成为一种现代组织的标准做法，一种规范和一种惯例，而不是一种例外现象了。
无论是在赢利组织中，还是在非赢利组织中，裁员都像烈性传染病一样势不可挡。
在经济全球化浪潮下越来越激烈的竞争使几乎每一个公司都被迫降低成本,增加效率。
最近在加拿大、法国、英国、德国、日本和美国进行的一项针对2000名公司高级管理者的调查显示,在1993年到1995年之间，94％的被调查公司都实行过人员精简。
在美国,从1979年至今，美国企业共裁减人员达4300万人,大约有50％多的人成为过裁员的受害者。
不仅在发达的工业化国家如此，在发展中国家也如此;不管是在开放的西方社会还是相对传统的东方国家,都开始接受裁员了；我国的企业无论是国有企业,民营企业还是外商投资企业，也都不同程度的进行过裁员［1、13］.与此同时，企业裁员又带来了一系列的问题，如如何安置被裁员工、如何安抚“幸存者"等。
因此，本文通过对企业裁员进行研究，主要以人力资源管理学中的相关理论为指导,同时借鉴经济学、心理学等相关理论，并通过研究，达到认清我国企业裁员到底存在哪些问题，针对问题，提出合理改进建议。
2 国内外研究状况2．1 企业裁员概述2。
1。
1企业裁员的含义早在20世纪50年代,美国学者Coleman (1958)和Katz (1961)就考察了人员配置变革对组织变革的影响，并开展了有关裁员的研究。
Art Budros(1999）提出了最有影响的裁员定义：为了提高组织运行的效率和效能而有意识地减少组织的长期从业人员。
他们还进一步指出了裁员的三个特点:以提高组织效率和效能为核心;减少长期从业人员;对员工造成严重的伤害[2]。
国企改革中的减员增效案例分析
国企改革中的减员增效武汉重型机床厂始建于1958年，是“一五”时期苏联援建的156项重点工程之一，属于国家大型企业，曾经有过辉煌的历史。
但是，进入20世纪90年代后，面对市场的激烈竞争，由于跟不上市场的变化，武汉重型机床厂开始落伍了。
1996年亏损1953万元，1997年亏损1213万元，1998年亏损了1160万元，1999年亏损1494万元。
企业负债总额达到53187万元，资产负债率达到92.41%，银行累计欠息8000余万元，成为武汉市的严重亏损企业。
面对如此严重的局面，在市有关领导的关怀下，在解决了资金的来源后，企业采取了轻装上阵的重大举措，也就是坚决把富余的人员减下来，因而出现4000余员员工同时与工厂签订下岗分流合同的局面。
这种情况并不是武汉重型机床厂一家所特有的，在国有企业改革浪潮中，有1000多万名员工顺应了市场改革的大潮。
人员减少了，国有企业的效益却上去了，武汉重型机床厂后来的发展也充分说明了这一点。
问题：一、武汉重型机床厂为什么减员能够增效？用管理经济学理论说明；二、能否据此案例判断该企业改革前劳动投入处于何种状况？说明理由；该企业改革前，劳动投入处于冗员过剩，劳动力过剩，但劳动投入不足，三、该企业是不是一直减员下去效益都能增加？为什么？是否所有企业都能减员增效？为什么？依你的判断，该企业减少多少劳动量是合适的？依据是？、不是，该企业非一直减员效益就能够增加，因为劳动力减少在会造成产出降低，从而会出现效益递减，而且并非所有企业都会减员增效，在人力资源投入边际效用递增使，不会达到减员增效的效果，因为减少人力资源，企业会逐渐降低规模经济优势，降低资源配置效率，企业减少劳动量是边际效用为零时为理论最佳，但还要考虑其它因素。
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中国国有企业裁员过程及其影响因素的案例研究*摘要：本文使用文献调研和个体访谈、团体焦点访谈的方法对两家国有企业的裁员过程及其影响因素进行了案例研究，揭示了我国国有企业在裁员过程和影响因素方面的突出特点，并在此基础上提出了有针对性的启示与建议。
关键词：裁员；国企裁员；影响因素*本项目为国家自然科学基金委管理科学部主任应急项目，项目申请资助号：79841005。
一、引言组织变革是企业发展的主题，在当前的组织变革中的结构调整（Organizational Restructuring）和组织裁员（Organizational Downsizing，简称裁员Downsizing）都是常用的变革手段。
裁员作为“一种经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策”（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）[1]，在企业变革过程中常常是不得已而为之的做法，对企业的影响既有正面的也有负面的。
这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上，企业裁员的根本目的在于“减员增效”，而能否达到目的，关键在裁员策略的选择与实施上。
Freeman & Cameron (1993) [2]等人提出，裁员决策的策略可以分成聚合（Convergency）与重定向(Reorientation)两种类型。
聚合指的是对于变革的渐进性的适应，主张变革是一种长期的过程，更加重视提高组织效益，关注内部活动改进的一致性，这种变革主要依靠企业的中层管理者的参与来完成。
另一种组织裁员策略是重新定向，强调变革是一种激烈的或变形的适应，旨在通过追求新的策略和目标来提高效益，主要依靠高层管理者自身来完成。
目前尚未见到这两种策略与组织绩效相互关系的实证研究。
Kozlowski（1993）[3]等人则认为，裁员策略可分为两大类型，一类是预见型（proactive）的，另一种是反应型(reactive)的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。
他们认为，组织的三大特点，即领导的科学性、人力资源管理体系的完备性和组织文化的适宜性往往影响着管理者对于环境的知觉，进而影响裁员采用的决策类型。
他们认为实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘（Layoff）、冻结招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分担（Work Sharing）、转岗分流（Redeployment & Transfer）等等。
研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小（Greenhalgh, Lawrence, & Sutton, 1988）[4]。
每种裁员方式都有各自的特点，具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。
我国国有企业的裁员有自己的特殊性，它是国企深化改革特殊阶段的特殊产物。
1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，截止1998年第一季度，全国就有1010万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达656万，占国有企业职工总数的9.2%（杨帆，1998）[5]。
在人力资源管理制度不健全的情况下，用传统的人事行政管理的方法和模式实施裁员，使人力资源管理和社区工作面对前所未有的问题。
其中出现了“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等[6]（陈迪桂，1998）。
当然也不乏很好的经验，比如华能南京电厂不但较好地达到了“减员增效”的目的，而且创造了一套从“员工待岗”、“员工试岗”、“员工上岗”到“员工下岗”的“竞争上岗用工机制”（华能南京电厂，2000）[7]。
究竟在中国国企的特殊背景下选择怎样的策略进行裁员才是正确的？中国国有企业裁员过程及其影响因素的特征是什么？本文将通过案例研究的方法尝试对以上问题予以回答。
二、对某煤炭企业的案例研究1、案例企业的基本情况案例企业来自山东省枣庄矿业集团下属的“八一矿多种经营总公司”（以下简称Y公司）。
这是一家国有中型企业，总资产3千多万元，职工1000多人，企业包括水泥厂、煤焦油厂等5家下属企业。
该企业是一家成立于70年代的多种经营公司，隶属于枣庄矿业集团八一矿区。
公司的经营范围较广，除了从事一些和煤炭相关的经营以外，也从事其它方面的经营业务，如企业有生产水泥的分公司。
在矿业集团的下属企业中，大多亏损，但是“八一矿多种经营总公司”是盈利的。
该公司领导班子团结，工作作风干练，有创新精神。
1999年6月，根据上级要求和有关指示精神，进行了总公司机关和后勤服务单位“机构改革、减员增效”工作。
2、裁员过程的文献分析及结果本案例研究了该公司裁员前、裁员后以及裁员期间的几乎所有文献资料，包括公司文件、董事长讲话稿等，同时还研究了该公司上级部门集团公司的相关文件以及政府主管部门的相关文件。
研究结果总结如下。
当初企业成立的主要目的，是为了解决集团工作人员家属的就业问题，后来在“精干主体，剥离辅助”的政策影响下，集团公司开始了大规模的下岗裁员。
该企业成了上级集团被裁人员分流的主要渠道。
因此，长期以来公司的冗员特别多。
虽然企业长期以来人满为患，效率低下，但是管理者们并没有主动地想到去裁员。
原因很简单，他们要等政策，等上级的指示。
1998年5月31日上级企业下发了《减员增效、下岗分流和再就业工作实施意见》，八一矿区随即转发，并于6月2日在矿区机关召开了“减人增效”动员大会。
6月3日公司即传达了矿区机关的减人提效会议精神，同时成立了“机构改革、减员增效”领导小组，并于6月4日召开了“机构改革、减员增效”预备会议。
公司“机构改革、减员增效”领导小组的成员包括总公司党委书记、副总经理、工会主席、政工科长，还有部分德高望重的职工代表等。
领导小组要做到五个到位，即分析摸底到位、政策宣传到位、指标落实到位、帮困解难到位。
于是，领导小组的成员们分头负责，认真学习、研究有关政策，了解总公司内部情况，经汇总，形成了一份关于Y公司减员增效的草案。
公司总经理等高层领导立即携带草案向上级领导汇报，矿区和矿某企业的领导们认为Y公司的思路是可取的，并让他们放手干。
在得到了上级的大力支持和授权以后，“机构改革、减员增效”领导小组开始广泛征求各方面的意见，并将草案细化。
Y公司“机构改革、减员增效”的准备工作全面展开。
由“机构改革、减员增效”领导小组出台的工作方案在公司二届职代会第七次委员会及代表组长联席会议上通过。
6月8日下午2点30分，公司召开“机构改革、减员增效”动员大会，向全体员工公布了“机构改革、减员增效”方案，同时该方案的执行工作正式启动。
这个方案的要点大致包括：根据需要合并部分处室根据效益和产量先定岗后定员依据考评成绩和综合评分，竞争上岗没有竞争上工作岗位的成为自然的被裁下岗者，这部分人是分流的对象鼓励自动离职，在政策许可下提倡提前退休经过半个多月的全面工作，6月26日上岗名单全部确定，下岗分流工作开始启动。
公司机关及后勤人员总共146人，这次定员上岗71人，裁员75人。
在随后的一个月中，75位被裁离岗人员的分流转岗工作也基本结束。
从该公司裁员的整个过程可以看到，裁员有如下点：裁员的动因来自上级和国家政策。
“虽然企业长期以来人满为患，效率低下，但是管理者们并没有主动地想到去裁员。
原因很简单，他们要等政策，等上级的指示……”管理者在裁员决策应对的过程中注意了决策参与，即走群众路线；比如Y公司专门成立了“机构改革，减员增效”领导小组。
制定裁员方案的过程中，注意依据有关政策、指令要求；3、案例访谈及结果分析3.1访谈情况个人访谈的被试：企业中高层管理人员3人，留岗者2人；企业上级单位：枣庄矿业集团高级管理人员1人，座谈会2次：留岗职工座谈会1次：参加者5人；中高层裁员管理人员座谈会1次，参加者8人。
在征得企业和被访者个人许可的前提下，对访谈过程进行了录音。
3.2访谈结果分析与讨论3.2.1 关于管理者裁员问题的访谈结果在裁员领导小组成员的个别访谈中，大家认为，在进行裁员决策前是有一种危机感，而且这种危机感主要来自五个方面：来自上级的要求，来自下级的期待，来自特殊人际关系网的困惑，来自准备仓促的压力，来自时间短的压力。
当问及什么因素能影响这种危机感的大小时，他们的回答是，“主要是政策和上级指示，只要上级支持、点头，让我们有回旋余地，我们的顾虑就小，就敢干”。
在对总经理的个别访谈中，要求他对领导小组制定整个裁员决策的过程作一评价，尤其是“机构改革、减员增效”方案的看法时。
他对领导小组裁员决策的水平是较满意的。
进一步问到是什么因素导致了裁员决策的成功，他的回答是：“这首先是与领导小组成员的努力工作分不开的，但是更重要的原因是，我们平时的日常管理就不错。
我公司在生产管理、人事管理、市场管理等方面一向很重视。
关于人员过剩的问题，大家都意识到了，也想过一些对策，只是一直没有解决问题的机会。
矿业集团的文件一下达，我们就快速反应，立即部署成立领导小组，进行方案制定等有关决策。
而且为了进一步保证减员增效工作的顺利进行，同时制定了‘机构改革、减员增效’工作纪律，并成立了‘机构改革、减员增效’工作纪律检查小组，由公司党委书记任组长，专门监督‘机构改革、减员增效’工作的进行情况。
所有这些说明，我们公司‘机构改革、减员增效’决策和执行到位是必然的。
”3.2.2关于留岗者心理特征的访谈结果在留岗者的座谈上，问到大家目前的心理状态，他们都说不错，很想工作，热情很高。
在问到为什么大家比较满意，积极性很高时，他们说对工作进行了调整，大家都有明确的工作目的和内容，不必象以前那样分工不明，无所事事了；另外，公司还进行了工资改革（公司机关后勤非承包单位工资改革试行办法于1999年7月1日执行），实行了岗位系数工资，不合理的档案工资已经封存，工资与安全指标挂钩，与利润指标挂钩，大家感到很公平，很合理。
在问到减员是否会导致不团结时，大家一致认为不会，相反会增强。
为什么？他们说通过这次减员，大家都明白了要想保住工作，一要靠工作，二要靠人缘，不团结怎么行呢？由于种种原因，没有能够对离岗者进行访谈，关于他们的情况和有关转岗分流的情况，是通过对‘机构改革、减员增效’领导小组组长的个人访谈了解到的。
当让他描述一下留岗者的心理状态时，他的回答是“恼火、生闷气、难为情，反正是不高兴；不过还算平静，比预想的好多了，也没有吵的，也没有闹的。
”为什么呢？“因为通过方案的时候，他也表过态的，也没有意见。
现在结果出来了，哪儿不公，哪儿不平，他说不出来，所以，只能给自己憋气。
”当继续问他们是如何开展了下岗分流工作的问题时，他认为，在这个问题上他们煞费了不少苦心。