丰田模式-精益制造的14项管理原则

精益制造的14项管理原则两大支柱：准时化（连续生产）和自働化。

核心原则：单件流和杜绝浪费。

准时生产代表尽可能避免使用库存方式来缓解生产过程中可能出现的问题；单件流作业的理想时以顾客需求的速率或节拍时间，一次处理一件；使用较小的缓冲，代表如质量问题必须立刻浮现，强化自働化。

第一类原则长期理论1.管理决策以长期理念为基础，及时因此牺牲短期财务目标也在所不惜第二类原则正确的流程方能产生正确结果2.建立连续的作业流程以使问题浮现连续流：通过一系列的工序，在生产和运输产品时，尽可能地使工序连续化，即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。

核心是缩短从原材料到产生最终成品（或服务）的消耗时间，有助于促成最佳质量，最低成本，以及最短送货时间。

即使在那些无法实行单件流的环节，必须策略性地建立存货以作为缓冲时，会不断努力减少存货，以改善流程。

实际上，在正确且必要之处建立缓冲存货，将有助于企业整体流程改善。

容易出现的两个错误。

假流程：把设备搬迁在一起，创造出看似单件流作业的小组，然后再每个阶段进行大量生产，完全没有生产节拍时间的概念；发生问题后就退回原路，放弃单件流作业。

3.使用拉动生产方式以避免生产过剩“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需数量的东西。

当各流程作业相距太远，或是各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到百分之百的单件流作业时，次佳选择看板制度。

预定进度表的推动式生产方式，他们非常注重实时性与准时性，也就是说，进度表并非只是你尽量遵照的原则，而是你必须竭尽全力达到的截至期限。

4.使工作负荷平均（生产均衡化）3M：Muda浪费，Muri员工或者设备的负荷过重，Mura不均衡为了保护供应商生产流程的平均化，以免需求突然增加而致生产作业吃紧，维持少量的产品存货往往是必要的。

实现多品种搭配生产，快速换模是前提。

服务业的均衡化：1.使顾客需求和均衡的进程表相配合，预约制；2.制定提供不同种类服务所花费的标准时间。

标准化后的工作更容易/成本更低/执行速度更快，同时，也更容易看出遗漏部件或瑕疵所造成的浪费。

5.建立立即暂停以解决问题/从一开始就重视质量控制的文化内建质检：在出现问题时能及时发现，并立即时使生产停止，使员工可以利己解决问题，避免瑕疵品进来下游。

在生产机器方面，我们在机器内设有检测异常情况，并在出现异常时自动停止机器运转的装置；在员工方面，我们授权他们可以按下按钮或拉动绳索—称为“安灯绳”，以使整个生产线停止工作。

组装线被分为几段，段与段之间以少量的缓冲作为区隔，因为有了这些缓冲，当某一段暂停工作，下一段还可以继续工作。

使用防错来解决问题，所谓“防错技术”是指以预防错误为目的，在愚钝的人也能懂的简单方法，使作业员几乎不可能犯错的措施。

质量工具（简单化）：亲自到现场查看；分析情况；使用单件流和安灯以使问题浮现；5why。

多选择同步考量工程：广泛考虑许多可能选择，并在彻底研究它们后才做出最后决定；“检讨”阶段：同步开展多项活动，并综合评估。

改善质量工作最重要使人与流程。

尽早预期可能发生的问题，在问题发生前拟定对策。

6.工作的标准化是持续改善与授权员工的基础标准化工作三要素：节拍时间/顺序步骤/手边存货量。

推出新产品的标准化工作：成立一支“先导团队”，当一项新产品处于早期计划阶段，代表工厂所以部门领域的人员全部聚集在一个开放式办公室，协助规划这款新车的推出。

在实行标准化时，一方面提供固定程序让员工遵循，另一方面让员工拥有一定的自主权，让他们能创造性地应对成本/质量与物流等挑战性目标。

7.通过可视化管理使问题无所隐藏5S：整理：整理分类，只留下需要的项目；整顿：所以项目都井然有序，有其定点摆放位置；清理：往往是一种验证机制；标准化；维持。

最能维持5S的方法是管理者定期进行核对工作，使用标准化的考核表格，并经常对表现最优秀的团队给予象征性的奖励。

可视化：能够检查流程/设备/存货/信息，或者一工作员执行的工作，并立即看出是否在按照规定的标准程序来执行工作，或有无异于标准的情况发生。

A3报告：以一页报告呈现你必须知道的东西。

8.使用可靠且充分测试的技术以协助员工及生产流程首先是亲自观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会就可以去除浪费，使流程更加平稳顺畅，接着，进行先导测试，用现有设备器材/技术与人员谋求流程之改善。

若初步相信新技术将有助于流程的改善，接着是审查分析实施此技术是否会和公司的理念与营运原则相抵触，这些原则包扣重视“人”优于技术，使用共识决策/作业必须着重去除浪费。

不能对稳定性/可靠性与弹性造成不利影响。

先规范操作流程，在谈自动化。

第三类原则借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值9.培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工从内部栽培领导者，而不是自外招揽；10.培养与发展信奉公司理念的杰出人才和团队11.重视合作伙伴和供应商，激励并助其改善寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长；散装货运：接受零件供应商一天数的供货，把它们重新组合成不同的零件产品组合，再以卡车递送正确数量的零件至组装厂；和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力；第四类原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力12.亲临现场，彻底了解情况Hourensou：高层主管的快速现地现物。

代表报告/联络/访谈。

13.制定决策时要稳健，穷尽所用的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速在决策过程中的彻底考虑包括以下5项要素：-彻底了解实际情况，包括现地现物；-了解表面现象的根本原因，问五次“为什么”；-广泛考虑各种可能选择，对所偏好的选择提出详细理由说明；最困难也是最重要的项目之一就是在充分考虑广泛的可能选择之前，不要做出决定。

听取许多其他人的建议的好处之一是可以获得许多可能的选择，在进行系统性评估。

-在团体中建立共识，包括内部员工和外部的合作伙伴；根回：描述资浅人员如何建立共识：拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同。

在决定之前寻求相关方的建议。

-使用非常有效的沟通工具做上述四项工作，最好是用一页A3纸说明。

A3报告在规划之前，先彻底了解现况/价值/期望/政策/推行现有的理由等，有了这些深入了解作为基础，便能开展戴明环的步骤：PDCA14.通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织丰田模式使公司从错误中学习，找出问题的根本原因，提出有效对策，授权员工执行这些对策，并制定流程以把新知识转移给需要的人员，使其成为整个公司都理解的知识与行为方式。

若专注公司本身的流程，并持续改善，便能达成期望的财务成果。

欲成为学习型组织，必须有稳定的人事/缓慢的升迁，以及经过谨慎规划的接班人制度，以保护组织的知识基础。

标准化及沟通学习是持续改善的基础，若不把改善的新流程标准化，学习就会掉入一个黑洞，被遗失、遗忘，无法在持续改善。

全球绩效考核：财务的、质量的、安全的考核指标；运营绩效考核：多少是针对流程进行考核，亦采取流程导向的考核指标；严格的改善指标：制定严格的绩效目标，这些目标在转化为每个事业单元的高绩效目标，然后进一步转化为每个团队的严格绩效目标。

方针管理：把公司目标由上而下地层层转化至工作团队的一种流程，严格进取的目标始于高级主管层级，组织的每个层级再制定该年度的量化目标，其目的是支持主管的目标。

层级越向下，方针管理的考核与行动越细、越明确，进展报告则有下而上层层呈报至资深主管。

Hourensou是公司高层获得绩效目标最新进展情况的方式之一，他们也会到工作现场和员工交谈。

在技术或服务性质的组织中应用丰田生产方式，其技术性基础骨干是创造连续流。

-识别流程所针对的顾客，以及这些流程想创造和传递的价值；-把重复性流程和独特的非重复流程区分开来，学习如何把丰田生产方式应用于重复性流程中；-绘制流程，以了解流程中哪些部分是创造价值的活动，以及哪些活动没有创造价值；-创造性地思考如何使用未来状况的价值流程图，以及把丰田模式原则广泛应用于这些流程中；-开始执行，并应用PDCA以从中学习，在扩展到重复性不强的流程中。

第一阶段：研习营准备工作-明确定义范围：起点和最终的“产品”；-制定目标；-绘制现状的流程图；-收集所有相关文件：收集流程中每个步骤使用的格式与文件，以及标准流程；-在团队的房间里张贴改善之前的现状流程图。

第二阶段：改善研习营开始行动步骤2的常见指标：-前置期：此“产品”在系统中停留的时间；-创造价值比率：创造价值的总计时间/前置期；-此“产品”在流程中行进的距离；-人员在执行此工作时行进的距离；-生产力：每笔交易花费的人工工时；-传递次数；-质量比率：经历第一次流程而未出现“次品”数量比例。

步骤3应该纳入：步骤4包括：步骤5样表：13个诀窍帮助你公司转型为精益企业-从技术性制度着手，紧接着进行文化变革；-先要“干中学”，在施以训练；-以价值流程先导计划为启点，把精益当成一种制度来展示，提供一个观摩的典范；-使用价值流程图以建立未来情况愿景，并帮助员工学习如何观察；-使用改善研习营来教导，并促成快速变革；-根据价值流程来架构管理工作。

必须有一位具备领导技巧、对产品与流程有深入了解的人负责为顾客创造价值的流程，并对顾客负责；-把精益行动变成命令；-一次危机可能促使公司采取精益行动，但未必会促成公司真正转型。

重点在于精益领导者要注意长期学习；-随时留意可以产生重大财务影响的机会；-检讨所使用的评量指标使其能强调价值流程的改善。

如前置期、库存水平、第一次就符合质量要求的比例等；-在你的公司的根基上建立自己的发展模式；-聘请或自行栽培精益领导人，并建立接班人制度；-善用专家以教导员工，并快速获得成效。