读丰田改善力读后感
丰田管理pdca读后感
丰田管理pdca读后感作为管理领域的经典方法之一，PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环在丰田汽车管理中起着重要的作用。
它是一种持续改进的管理工具，通过不断循环执行，帮助企业实现效率和质量的提升。
在阅读了有关丰田管理PDCA的资料后，我对于这个方法有了更深的理解和感悟。
首先，PDCA强调制定计划（Plan）的重要性。
丰田管理注重确立明确的目标和计划，通过设定具体、可衡量的指标来指导行动。
这种精确的计划为后续的执行提供了方向和依据，确保任务的顺利进行。
其次，PDCA注重行动（Do）的执行和实施。
丰田管理强调将计划转化为实际行动，鼓励直接参与的员工以实际工作来检验计划的有效性。
这种实践和实施的方式可以帮助员工更好地理解并参与到整个管理过程中，从而增强了团队的凝聚力和工作效率。
接着，PDCA强调检查（Check）的重要性。
在丰田管理中，检查不仅是为了发现问题和不足，更是为了找到问题的根源和改进的方向。
通过对实际结果的评估，可以确保计划的执行情况符合预期，并及时发现和纠正问题，以实现持续改进。
最后，PDCA强调行动（Act）的调整和改进。
在丰田管理中，持续改进是一个重要的理念。
通过对检查结果的分析和反思，丰田管理鼓励员工对不合理的环节进行调整和改进。
这种持续的改进意识有助于提高工作质量和效率，并推动整个团队的进步。
总之，丰田管理的PDCA循环是一种强大的管理工具，它通过明确的计划、实际的行动、系统的检查和持续的改进，帮助企业实现高效、优质的管理和生产运营。
这种方法的应用不仅可以提升企业的竞争力，也为员工的个人成长提供了宝贵的机会。
通过阅读丰田管理PDCA的相关资料，我深深体会到了这种管理模式的价值和实用性，并期待能够将其应用到实际工作中，取得更好的管理效果。
《丰田模式》实践手册篇读后感
《丰田模式》实践手册篇读后感《〈丰田模式〉实践手册篇读后感》读完《丰田模式》的实践手册篇，我感觉收获满满，就像打开了一扇通往高效生产和卓越管理的大门。
读到关于丰田的持续改进理念那部分时，这让我想起我以前工作的小团队。
我们总是按照一贯的方式做事，从没有人想过怎么能让流程更优化。
而丰田竟然把持续改进融入到每一天的工作中，每个员工都在思考如何让自己手头的工作做得更好。
比如丰田员工会对生产线的布局不断地微调整，哪怕可能只是节省了几秒钟的操作时间。
这特别触动我的是，这种小改进积少成多就会带来巨大的效益。
我原以为大变革才是推动企业进步的关键，然而丰田模式告诉我小步快跑式的持续改进更加可行。
还有丰田非常重视尊重员工这一点。
我觉得作者想表达的是只有当员工感受到被尊重，他们才会真正发挥自己的主观能动性。
我记得书中提到丰田的管理者会认真倾听一线员工的意见，被重视让员工愿意积极参与到改善工作中。
这与我听过的一些企业情况截然不同，有些公司的基层员工提出建议时被忽视甚至遭到嘲笑。
当时我读到这里我就在想，如果我是丰田的员工，我肯定也会充满干劲。
在轮替岗位那部分内容，我一开始不太理解。
丰田模式下让员工轮替各个岗位工作，我之前认为这会增加员工适应岗位的成本。
后来我明白了这样做虽然短期内好像增加了工作量和难度，但是长期来说，员工能够对整个生产流程有更全面的理解，而且当某个岗位临时缺人时，他们可以迅速补上。
从这本书的实践手册中，我看到很多未来可以启发自己工作和思考模式的部分。
在以后的工作或者项目里，我也想尝试从小的改进开始。
比如优化文档整理流程，每次不需要做翻天覆地的变化，哪怕只是改变一下文件分类的方式。
并且在对待团队成员时要更加尊重他们的意见，无论是谁提出的建议都用心对待。
这就是《丰田模式》实践手册篇带给我的思考。
读《改善——日本企业成功的奥秘》一书有感
读《改善——日本企业成功的奥秘》一书有感荀子在《劝学篇》中说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。
我们要提高我们的工作水平，也需要日积月累地不断提高，才能使我们的工作精益求精，止于至善。
“改善”（Kaizen ）一词，是日本持续改进之父今井正明在《改善——日本企业成功的奥秘》一书中提出的。
Kaizen的字面意义是通过改（Kai），而变好（zen）。
Kaizen意味着改进，每一个人、每一环节的连续不断的改进。
今井正明先生认为日本企业成功的关键就在于“改善”，“改善”是日本企业的管理基因之一，数十年如一日的微小而持续的改善能够使企业达到完善境界。
在书中，作者今井正明先生对于日本企业的改善理念、具体的方法以及多家企业的改善实践进行了详细阐述。
该书不但系统深刻地阐释了“改善”的发展规律和运用逻辑，而且通过大量的改善实践案例证明了“改善”的重要性和可操作性。
今井正明先生在《改善——日本企业成功的奥秘》的第一章就提出：“改善，是一种理念。
”“改善”不是一种做具体工作的方法或技巧，而是指导具体工作的一种价值观念，是一种企业的经营理念，是使事情做到“精益求精，止于至善”的自我要求。
“改善”是一种文化。
在日本企业里，“改善”实际上已经化为每个人的共同意志和自觉行动，是企业文化的重要组成部分。
今井正明先生以丰田汽车为例：“我们的工人每年提建议150万条，95%都能付诸实施。
在丰田，你几乎能从空气中感受到人们对改善的关切。
”丰田公司的两大文化理念支柱就是尊重员工和持续改善。
日本企业管理中实行的全面质量管理、及时生产方式、提案建议制度以及零缺陷等，都是这种改善文化的具体体现和结出的硕果。
今井正明认为：“改善催生过程导向的思维方式，因为我们要改进结果，务必先改进过程。
”在实际工作中“改善”所体现的是一种过程导向的管理，强调员工的参与及努力，确保全体员工能养成随时进行改善的工作习惯，使改善观念深植每位员工的心中。
它重视的是投入、沟通和整体价值。
丰田模式原则三读后感
丰田模式原则三读后感丰田模式是全球知名的企业管理模式之一，其核心原则被广泛运用于各行各业。
其中，原则三“把困难视为改善的机会”给我留下了深刻的印象。
这一原则强调了面对困难时的积极态度和应对策略，展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步。
首先，这一原则体现了丰田对困难和挑战的积极态度。
在丰田模式下，困难和挑战并不仅仅是需要解决的问题，更是推动企业持续改进和发展的契机。
这种积极的视角在面对问题和困难时提供了新的解决思路，同时也为企业提供了持续改进的空间和动力。
无论是在生产线上还是日常工作中，我们经常会遇到各种预料之外的问题和困难，如果我们能够用积极的态度去面对和解决这些问题，就能够不断提升我们的工作能力和效率。
其次，这一原则展示了丰田企业文化中的持续改进精神。
在丰田，持续改进是一种信仰，也是一种工作方法。
通过不断地寻找问题、分析问题、解决问题，企业能够不断提升自身的竞争力和适应能力。
这种持续改进的精神不仅适用于企业运营，同样也适用于个人发展。
无论是在学习、工作还是生活中，我们都需要保持持续改进的态度，不断学习新知识、掌握新技能、提高自己的综合素质。
只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，这一原则也提醒我们在面对困难时要保持冷静和理智。
在工作中，我们经常会遇到各种问题和挑战，有时候这些问题会让我们感到焦虑和压力。
但是，如果我们能够用冷静和理智的态度去面对这些问题，就能够更好地分析问题、找到解决问题的方法。
同时，这种冷静和理智的态度也能够让我们更好地与同事、领导进行沟通和协作，提高团队的凝聚力和工作效率。
总之，丰田模式原则三让我深刻体会到了面对困难时的积极态度和应对策略。
这一原则不仅展示了丰田企业文化的核心价值观之一——持续改进，不断进步，也为我们提供了在工作中应对困难和挑战的方法和思路。
通过积极的态度、持续改进的精神以及冷静和理智的应对策略，我们能够更好地应对工作中的各种问题和挑战，提高自己的综合素质和工作效率。
《改善》的读后感范文（精选8篇）
《改善》的读后感范文（精选8篇）《改善》的读后感范文（精选8篇）当看完一本著作后，你有什么领悟呢？需要回过头来写一写读后感了。
那要怎么写好读后感呢？下面是小编为大家整理的《改善》的读后感范文，欢迎大家分享。
《改善》的读后感篇1当今世界正处在一个飞速发展的时代，变化的快与慢是决定企业生存和发展的关键，从以大野耐一为首的丰田公司创建的丰田生产方式（后来西方人叫做精益生产）开始直至今天，改善作为一个永恒的主题激励和鞭策着世界上众多的企业不断地前进。
如今企业的管理水平决定于加速度而不是速度，改善和创新作为保持加速度的两个轮子必须被当今企业的管理者足够的重视。
近年来，我国进入世界500强企业越来越多，但在管理上能称得上有世界级的却如凤毛麟角，中国人不乏聪明，不乏勤奋，不遗余力地学习西方的，日本的管理经验在完善自己的企业，结果却一直不得其法。
日本成为世界第二大经济体，世界级企业的数量仅次于美国，那么日本企业经营管理的成功的秘籍和经验值得我们认真的思考和借鉴。
日本企业成功的经验中，持续改善是一个很重要的组成部分，改是改变现在的状态，善是现状的高一级。
从日常工作和生活中的点点滴滴寻找浪费，认真的思考找到改善的方法，确保我们每一天都在进步是改善的精髓。
改善是一种思想，他告诉我们应该认真的观察和思考，不断地否定现状和寻求更高水平。
改善是一种文化，他为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。
改善是一种成功的习惯，他让我们养成了敏锐的眼光和思维。
问题无处不在，看你是否有火眼金睛。
改善必须有正确的态度，精益从心开始，改善从我做起。
改善是一种提高人的品质的有效途径，他要求我们必须立足现地、现物、现实（时）和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
勿以善小而不为、勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。
当然，改善有自己的系统的方法论。
今井正明先生在《改善》著作中详细的阐述了改善的基本概念和方法，从实战、现场、品质、管理、企业文化等不同的视角详细的介绍了改善的方法，只要认真的学习，一定能得到巨大的收获。
改善力是一切工作的基础读后感1300字
改善力是一切工作的基础读后感1300字这本书中给我们介绍了多种工作方法，其中改善力就是其中的一个在工作中，我们的思维不能僵化，要时刻提升自己的效率，下面是我带来的改善力是一切工作的基础读后感1300字，快来看一看吧。
丰田工作法之精髓有很多，“改善力”亦是重中之重。
正如前丰田汽车会会长说：思维不能僵化，也正是诠释了“改善力”的真意。
一、何谓改善即指人在工作中消除浪费、提高效率，是每天应该坚持实践的行为。
改善不是强制乏味的事，它是一件乐事，是对工作者有益且有利的事。
二、如何找到改善的钱索，如何改善?学习丰田工作法后，你就会发现其实改善的线系随处可见。
对于习惯性的工作，你如果站在多个角度观察，就会发现其实有很多需改善的地方，因为改善目的就是为了消除浪费，我们日常的工作其实也可以像丰田公司的员工一样，将工作分为“正式工作”和“附属工作”，为了完成一件工作而进行的准备即可以被理解为“附属工作”，这个过程中难免会有浪费，我们可以通过客观的审视，从中找出浪费再进行改善。
三、可以借助持珠方法进行改善正如丰田总结的“七种浪费”，过度生产、等待、搬运、加工、库存、动作、残次品，这七种浪费都是我们日常工作最易遇到的，当然还有很多，但只要我们能分辨出这些浪费，并且借助它们来进行改善，工作中浪费就会消除很多；再就是细分工作，将问题分小节，如我们电力行业，我们水处理车间阳床产水钠离子偏高，我们找原因可以定性为再生不彻底，细分可认为反洗不清、时间不够等，再细分还有很多细节，这样分析问题，我们就更容易发现改善问题的线索，从而进行更有效的改善。
四、改善的真正意义许多人对改善持厌烦的态度，包括我们身边的很多同事，因为他们认为这将打破他们原有的习惯方式，会很麻烦，但其实改善的真正的意义在于让我们“轻松”。
正如你每天干的一件工作：分析水样、每两小时取样分析一次，但等待水样时间就有10分钟。
假如你同样的水样瓶备两份，等下次去时水样就已接好，你每次就能节省10分钟，你可以用节约的时间干其他工作，只要你切实进行，你就会发现，正是“懒“的心态让我们找到了问题的线索，也正是这样让我们轻松达到了目的，这正是改善的意义。
读《丰田工作法》之问题解决力的感悟
读《丰田工作法》之问题解决力的感悟读《丰田工作法》之"问题解决力"的感悟读《丰田工作法》之"问题解决力"的感悟"问题解决力"就是解决问题的能力，而丰田将"问题"定义为"应有状态"与"现状"之间的差异。
换言之，没有达到现时点最优的方法和条件，工作者应以此来展开工作，即没有达到既定标准，这就是一个必须解决的问题。
在我们的工作中，要求一天完成的检修工作却没有完成，而耽误了其它计划工作，这个问题就必须解决，否则便将影响整体工作的正常运转。
通过反复的阅读学习《丰田工作法》，我们了解了丰田对于"问题"这一概念的深刻阐释。
虽然当今时代自动化代替了很多东西，但解决问题的能力是无法完全被取代的。
同时，这也是每一个职场人都应具备的重要能力。
丰田之所以在世界汽车企业中名列前茅，这与他预见性的视角有很大关系。
丰田不仅超前制定了未来几年的计划，更在于能洞察世界形势的动向，这一点值得每个企业、每个人学习。
如我们电力行业，从之前以煤为生产原料发电，发展到水力、风力、余能尾气及太阳能发电等。
这都是这个行业预见性所推动的结果，丰田称之为"解决未来指向型问题",并提出解决问题的"8个步骤",其中尤为重要的是"明确问题"和"把握现状".解决问题的目的是由问题的内容来决定的，这就要求我们必须先找到问题产生的根源，根据"数字"等数据来选择问题、采取对策和解决问题。
以本车间工作为例，其他班组再生后制水量可达到700-800吨，而我们的用水量只有500吨，这之间的差异就是问题，我们就可以用丰田"发现问题的8个视角"找出问题的症结所在，采取相应的对策一一化解。
这个方法对于任何工作来说都是相通的。
丰田模式卓越的作业流程读后感
丰田模式卓越的作业流程读后感一、初读之感。
1.2 书里介绍的丰田作业流程，一开始就给我一种非常严谨的感觉。
每一个环节都像是精心打磨的齿轮，环环相扣，不容有丝毫差错。
这就好比一场精彩的交响乐演奏，每个乐手都必须在正确的时间奏响正确的音符，这样才能演奏出美妙的乐章。
二、深入理解。
2.1 丰田模式中的持续改善理念真的让我大为赞叹。
这可不是一句空话，而是实实在在地融入到企业的血液当中。
就像一个人想要减肥，不是说减一天歇三天，而是每天都坚持锻炼一点点，控制饮食一点点，时间长了就能看到显著的效果。
丰田也是这样，每天都在找问题，想办法改进，哪怕是很微小的改进，积少成多那也是不得了的成就。
2.2 尊重员工这一点也是丰田模式的一大亮点。
在很多企业里，员工可能就是个干活的“小喽啰”，但在丰田可不是。
他们把员工当成企业的宝贝，员工的想法和建议那都是宝贝疙瘩。
这就好比是“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，员工们都积极参与到企业的建设当中，那企业能不蒸蒸日上吗？2.3 丰田对质量的把控那简直可以说是吹毛求疵。
我觉得这是一种非常值得钦佩的态度。
质量就是企业的生命线，丰田把这条线守得死死的。
他们就像一个经验丰富的老工匠，对待自己的作品一丝不苟，容不得半点瑕疵。
哪怕是一个小小的螺丝拧得不对劲儿，都得返工重来。
三、对自身的启发。
3.1 读了这本书之后，我就想啊，我们自己的企业或者工作能不能借鉴丰田模式呢？那当然是能的。
我们也得有那种持续改善的决心，不能总是满足于现状。
每天都得琢磨琢磨，哪里还能做得更好，就像每天照镜子看看自己脸上哪里还能再拾掇拾掇一样。
3.2 还有就是要更加重视员工的力量。
不能老是高高在上地指挥，要听听员工的心里话。
说不定他们的一个小想法就能给企业带来大改变呢。
就像一颗小种子，看着不起眼，说不定就能长成参天大树。
我们得像丰田那样，把员工的智慧充分挖掘出来，让大家都为了一个共同的目标努力奋斗，那我们也能打造出属于自己的卓越作业流程。
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读丰田改善力读后感
读丰田改善力读后感
读完一本书以后，相信大家都有很多值得分享的东西，不妨坐下来好好写写读后感吧。
为了让您不再为写读后感头疼，以下是小编精心整理的读丰田改善力读后感，希望能够帮助到大家。
读丰田改善力读后感1
这个星期我读了《丰田改善力》。
书中讲述一处改善必然会带动下一处改善。
因此，丰田生产方式提出：“改善、改善、再改善”。
这种坚韧不拔的态度正是大多数企业所缺少的。
有人对改善的作用半信半疑，认为改善不过是小范围的成本节约，或是简单的工作方法的调整。
实际上，真正的改善是一种思维方式的变革，是一种永不满足的创业状态，更是一种不断追求更高目标的自我挑战。
它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏实的步伐。
这本书通过对生产管理进行深入的剖析，使我明白到生产经营是需要大家一起加油！我认为管理最基本的支点是团结，都离不开大家的群策群力也就是——目标！
目标是实现它的方向。
在茫大海中行驶，如果没有很好的舵手，没有岸边灯塔的指引，我想是很难到达彼岸的。
只有团结一致，心往一处使，才能出成果，收获胜利的果实。
一个人要培养好的品德，必须从小事做起。
小事不注意，将来就成不了大事。
由于我们岗位的特殊性，所以对外展示的是我们整个单位的形象，每时每该都要注意礼貌礼节。
记得有一次，在上班的路上，碰见旅客对我微笑，我连理也没理，低头就往前走，装做没有看见，也不知人家是怎么想的，是不是又要问一些奇怪的问题哩？会不会耽误我上班，还有三分钟我就要迟到了，不然我会受处罚，现在回想一下，这样做是不对的，我非常的后悔，后悔我当时犹豫什么。
我发现我只知道上班，且没有真真正正的做到爱岗敬业。
我对自己说，以后可千万不能再这样了。
我应该同样微笑的回礼。
总之，我这样是非常不礼貌的。
今后，我要认真学习知识，增强自身综合素质。
如果看见有旅客有困难的，就积极帮助旅客解决；当遇到急难险重的任务时，要敢于担当。
只有才能使自己的能力得到提高。
读丰田改善力读后感2
丰田方式是以客户为核心进行的永不间断的改变和完善，并且尽可能地将最初的创业理想及信念坚定不移地传承下去。
丰田成本减半战略，“减半”对于成熟企业，听起来不可思议。
丰田管理者认为，不能总是期望以微小的优势取胜，丰田必须要领先竞争对手很多，这样才有可能实现“世界第一”的目标。
从客户的角度出发，彻底清除无意义的'生产程序和操作动作，自然会使成本降低。
同时要求发挥人的智慧和创造力去更好地利用现有设备和各种资源。
丰田长期致力于研究的“少人化”生产方式，并不等于增加工作强度，是希望能够在工作方法等方面有所改进和超越。
平时不雇佣多余的员工，一直进行彻底的成本削减，所以丰田没有必要紧急裁员，在需要人员的时候大量雇用，最后又不得不将其解雇，管理者对此负有不可推卸的责任。
对于企业的改善来说，高层管理者的态度非常重要，作为管理者就应该有一旦认定就坚持到底的态度，这也是丰田公司保持强大竞争力的秘密所在。
读丰田改善力读后感3
读完《丰田改善力》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。
这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，在丰田，它已被实现是一套先进的、高效的生产方式。
所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。
以前也曾接触过如精益生产（jit），看板管理等概念，但一直认为实施起来困难重重。
通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。
本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。
这里，我就从其基本思想——“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。
正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。
降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
我们不妨先来看看浪费的危害性。
以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。
零件（特别机械企业的金属加工件零件）存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。
尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。
或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。
而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。
更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。
这种恶性循环的`浪费是非常巨大的。
由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。
同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。
使企业的成本增加。
只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，才会处处以杜绝浪费为目的来优化生产方式。
再看丰田生产方式，不管是jit，还是自动化，无不以杜绝浪费为其根本目的。
而其看板管理、5why、团队作业、均衡化、挖掘潜力等一系列方式方法，皆是为达到杜绝浪费的目的而在实践中探索出来的办法而已。
所以，我们在学习丰田生产方式、制定自己企业的生产方式时，都要以杜绝浪费为最根本的出发点。
有了这样的理念，我们的标准作业流程制定、设备定位、物品流转等等环节，才能真正的做到高效、节约。
正如大野耐一所说，这套方式不仅在汽车企业适用，在其它制造行业甚至商业企业。
不言而喻，结合自己的实际工作，在后勤部门，在管理部门，在办公现场，两样可以取而用之。
当然，我们要抓住其最基本的理念结合实际去灵活应用。
而不是一味的死搬硬套。
尽管其非常科学先进、整个体系也非常完善。
但是，不要忘了，它是作者从丰田汽车公司的生产现场实践总结而来，那么，我们在应用的时候，当然也要结合自己现场的实际情况去灵活运用，而且大可创新改进。
正所谓：活学活用。