华为库存控制与订单管理
华为运营与供应链管理
华为运营与供应链管理1. 引言华为是全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，其成功的关键之一是其高效的运营与供应链管理。
本文将介绍华为在运营和供应链管理方面的策略，包括其运营模型，供应链结构和关键成功因素。
2. 运营模型华为的运营模型是以客户为中心的，以创新和持续改进为基础。
华为专注于满足客户需求并提供高质量的产品和服务。
华为的运营模型包括以下几个方面：2.1 产品研发和制造华为在产品研发和制造方面具有强大的能力。
公司不断投资于研发，并与全球的技术合作伙伴密切合作，以推动创新。
华为将创新应用于产品设计和制造过程中，以提高产品质量和降低成本。
2.2 供应商关系管理华为与全球的供应商建立了稳固的合作伙伴关系。
公司与供应商密切合作，共同提高供应链的效率和灵活性。
华为通过与供应商分享需求和预测信息，使供应商能够更好地满足其需求。
2.3 客户关系管理华为将客户需求置于首位，并通过提供优质的产品和服务来满足客户的需求。
华为通过与客户的密切合作，了解他们的需求，并及时响应和解决问题。
华为还提供全天候的客户服务，以确保客户的满意度。
3. 供应链管理华为的供应链管理是其成功的重要组成部分。
华为的供应链管理涵盖了以下几个方面：3.1 供应商选择与评估华为对其供应商进行严格的选择和评估。
公司根据供应商的产品质量、交付能力和成本效益等因素进行评估，以确保供应链的稳定性和高效性。
3.2 库存管理华为通过精确的需求预测和库存控制来管理其库存。
公司采用先进的信息技术系统，实时监测库存情况，并及时调整采购和生产计划，以避免库存过剩或短缺。
3.3 物流管理华为重视物流管理，以确保产品能够及时交付给客户。
公司与物流合作伙伴密切合作，以确保物流流程的高效性和可靠性。
华为还借助先进的物流技术和系统来优化物流流程。
4. 关键成功因素华为在运营和供应链管理方面的成功得益于以下关键因素：4.1 创新创新是华为的核心竞争力之一。
公司不断创新，提高产品质量和技术水平。
华为制造部管理制度
华为制造部管理制度一、总则为了规范和加强华为制造部的管理，提高生产效率和产品质量，制定本管理制度。
二、组织机构1. 制造部设立部长及若干副部长，负责部门的日常管理和决策。
2. 制造部设立生产、质量、设备、物料等多个职能部门，负责各自的工作内容。
3. 制造部设立值班制度和岗位职责，由部门领导具体安排。
三、生产管理1. 制造部根据订单需求和生产计划安排生产任务，确保按时按量完成生产。
2. 制造部根据生产情况合理安排人员和设备，并对生产过程进行监测和控制。
3. 制造部负责生产设备的维护和保养，确保设备的正常使用和安全运行。
4. 制造部负责产品的组装、检验、包装等工作，确保产品符合质量标准和出货要求。
四、质量管理1. 制造部负责建立和实施质量管理体系，确保产品质量符合要求。
2. 制造部设立质量控制岗位，负责质量管理工作的监督和检查。
3. 制造部负责收集和分析质量数据，及时进行问题分析和改进措施。
4. 制造部负责梳理产品质量标准和流程要求，确保员工的质量意识和执行力。
五、设备管理1. 制造部负责设备的采购和维护，确保设备的可靠性和稳定性。
2. 制造部负责设备的使用培训和技能提升，确保员工的设备操作能力。
3. 制造部设立设备管理制度，对设备进行日常巡检和保养。
4. 制造部负责设备故障的处理和维修，确保设备的正常使用。
六、物料管理1. 制造部负责物料的采购和供应，确保生产所需材料的及时到货。
2. 制造部设立物料仓库，负责物料的储存和管理，确保物料的安全和清洁。
3. 制造部设立物料管理制度，对物料的领用和回收进行规范和记录。
4. 制造部负责定期盘点和清点物料库存，确保库存数据的准确性和及时性。
七、安全环保1. 制造部负责制定和落实安全生产规章制度，保障员工的人身安全和健康。
2. 制造部负责建立和维护生产场所的安全设备和安全标识。
3. 制造部负责签发相关人员的安全操作证，确保员工具备安全操作技能。
4. 制造部负责配合环保部门进行生产环保检查和整改，保障生产环境的清洁和卫生。
华为计划手册
华为计划手册计划手册（V2.0）计调业务管理部前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编著者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
仓库管理制度流程及规范华为
对仓库物资的储存、保护、进、出库进行有效的控制。
合用于公司各部门及项目的仓库管理。
3.1 部门及项目经理负责对仓库管理进行监督检查。
3.2 财务管理中心负责对仓库盘点的监盘与记账监督。
3.3 仓管员负责对仓库的物品的进、出管理和帐、物的盘点与记录，并按规定对仓库进行管理。
4.1.1 仓管员和物资使用部门的指定检验人员应对物资进行验收，使用部门检验人员对物资的质量负检验责任，仓管员对经检验合格的物资数量进行核实，开出《进仓单》，由检验人员签字确认后，按指定位置摆放整齐。
4.1.2 仓管员应及时将入库的物资登记到库存物资台帐，保证帐物相符。
4.1.3 对急用物资使用人可经部门经理口头允许后直接拿至现场使用，但使用部门须协助仓管员在1 个工作日内办理出入库手续，仓管员及时入帐和销帐。
4.1.4 非经营性的、保质期在三天以内的易变质食品不用入库，但须使用部门验收确认。
4.2.1 仓管员根据物资的性能、品种、型号、用途、分量、包装等特点以及易挥发、易受潮物资的特性和仓库条件，把库存物资分成清洁物资、维修物资、清洁工具、维修工具、待处理物资、不合格物资、危（wei）险品等，分区摆放并做好区域标识。
4.2.1.1 待处理物资包括馈赠品、回收再利用品、边角料及发展商遗留下来的物品等。
4.2.1.2 不合格物资包括检验发现的物资、报废物资等。
4.2.1.3 危（wei）险品包括易燃易爆物品、带毒性药物、药剂，以及强酸强碱等强腐蚀性化学品。
危（wei）险品应分区隔离摆放、分类分项进行保管，并设置明显的标识。
具体按《危（wei）险品管理办法》执行。
4.2.2 所有物资应摆放整齐、分类标识，方便领取，包装标识一律向外。
4.2.3 应根据仓库内物资特性，配备相应的温度计、湿度计等监测工具，设定上下限值，保持仓库环境的温度、湿度适当，环境清洁。
4.2.4 仓库内应具有相应的防火、防潮、防盗、防挥发等措施。
4.2.4.1 应按规定配备灭火器材，消防设施应功能正常。
华为库存控制与订单管理
整机其他物料
单板 裸机 物料 物料 到货 到货
任务令 下达
生产 开始
产出 RPD（要求发货时间） 交单
单板物料 B下达PR
B的L/T（货期）
单板 物料 齐套
裸机 物料 齐套
单板 生产
裸机 生产
9.15
订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。
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订单管理的意义
呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。
4
ห้องสมุดไป่ตู้为库存管理的方法
2.对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略
·针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取VMI的采购模式 ·针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取寄售的采购模式 ·针对通用性强，价值很低的物料，可以采取candy（糖果人）
库存与订单管理
一 . 库存
库存： 是由商业组织中所有储存的、以备将来使 用的物料和商品所组成。
分类： · 周转库存 · 安全库存 · 调节库存 · 在途库存
库存的作用
（1） 缩短订货提前期 （2） 稳定作用 （3） 分摊订货费用和调整准备费用 （4） 防止短缺 （5） 防止中断 （6） 需求方订货量少
呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用，半成品或成品的改 制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。
6
华为库存管理的方法
库存一方面能提高供应柔性，但另一方面会 占用大量资金。不合理的库存水平将有可能 造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库 存结构和水平才能收到最大效益。
二 . 订单
订单管理是一个常见的管理问题，包含在公司 的客户订单处理流程中。由于客户下订单的方 式多种多样、订单执行路径千变万化、产品和 服务不断变化、发票开具难以协调，这些情况 使得订单管理变得十分复杂。 订单管理可被用 来发掘潜在的客户和现有客户的潜在商业机会。
华为企业制度库存量管理作业流程
华为企业制度库存量管理作业流程华为企业制度库存量管理作业流程GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-一、库存量管理作业流程二、用料预算方法□用料预算第一条常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)，拟订用料预算。
第二条预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制“材料预算及存量基准明细表”拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。
第三条非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。
□存量管理第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟“常备材料控制表”(附表13.1.3)进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。
第五条预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以“材料预算及存量基准明细表”(附表13.1.2)设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。
第六条非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各公司自订)。
□用料差异分析第七条材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：(一)常备材料：物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制“材料使用量差异分析月报表”(附表13.1.4)送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
华为-供应链管理
描述
合同履行错 从制作建议书到初验整个周期
误引起的内、 内，因合同管理、订单管理导
外部客户投 致合同错误而受到客户投诉率
诉（%）
及内部发现的合同错误率。时
间划分：外部投诉，从发货到
初验期间发生的投诉；内部投
诉，从合同签订到发货期间的
投诉。
(内部)订单 更改率（%）
由于内部原因导致更改订单的 次数占同期订单总数的比率 它包括除客户需求原因以外的 所有公司的内部原因造成的订 单更改，既包含销售原因，也 包含欠料、BOM、ECO、采 购等原因。 ISC-SC-02-01销售内部订单更 改率：对于由于报价、工勘、 成套、业务支持等销售原因造 成的订单更改。
Enable Source
制造 Make Product Enable Make
订单
Marker Product
客
运输
户
Deliver Product
Enable Deliver
反馈
从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心
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华为改革的背景 ——变化是永远不变的真理
基于SCOR模型的ISC（集成供应 链)建设，2003基本落地
开始使用MRPII (制造资源计划)系统
2005年 2000年 1998年
开始应用MRP (物料需求计划)系统
1994年
-500%
100% 百
万
40%
30% 及 时
一齐 次套 直到 通货
库 存 周 转 率
焊 点 缺 陷 率
率率
2001年-2007年
数据来源
Call Center, issue feedback from OE upstream,En gineering Design business monthly sheet.
华为内控方案第四部分会计信息系统在管理运用中的控制
一般地说，定性分析包含一些主观随意性，同一问题，不同专家的意见相差很大，但是，专家意见的综合考虑的因素又往往比定量分析全面。
2-5 弹性定价法
弹性定价法就是需求弹性定价法。它是指产品售价变化所引起销售数量变化的程度。在进行定价决策时，应根据产品的需求弹性来调整产品价格，以增加销售量，获得更多的盈利。其决策模型是：
P=KQ-1/E
式中： P——产品价格
K——常数
Q——销售量（需求量）
E——需求弹性系数
具体操作时分三个步骤进行：
y=na+x1+cx2
x1y=ax1+bx12+cx1x2
x2y=cx2+bx1x2+cx22
将历史资料代入上式，即可求出系数a、b、c，然后再用求出的回归方程式进行预测。
以上是会计预测的一些基本方法，对于不同指标的预测，应采取不同的预测方法，公司的会计预测主要分为销售预测、投资效益预测、成本预测、利润预测、资金需求量预测等几大类，它们各有不同的预测控制方法。
第四部分会计信息系统在管理运用中的控制
一、会计信息系统运用的组织管理
会计信息系统指的是指公司通过基本的会计核算体系将企业所发生的各项经济业务都记录下来，并按一些事先设定的时段、范围、类别等，通过一定的方法和原则而形成一系列数据、比例、报表的体系。
本公司通过MRPⅡ系统的电脑化运用，将会计信息的输入延伸到公司的每个角落,已初步形成由各经济业务处理部门、财务会计部的各个模块所组成的全面、完善的会计信息系统。公司会计信息系统如下图所示：
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华为库存管理的方法
3.及时处理呆滞物料，减少恶性库存沉积
呆滞物料（低周转物料）的定义原则： ·成品库龄超过1个月 ·半成品库龄超过1个月 ·原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超过3个月 ·原材料-normal结构件配套件（壳体/按键/touch lens等）库龄超过1个月 ·原材料-DUN物料（包材等）库龄超过14天
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呆滞物料处理的主要方法： 物料替代或降级使用，半成品或成品的改 制消耗，物料的低价转卖，报废处理等。
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华为库存管理的方法
库存一方面能提高供应柔性，但另一方面会 占用大量资金。不合理的库存水平将有可能 造成企业的资金链断裂，只有建立合理的库 存结构和水平才能收到最大效益。
二 . 订单
订单管理是一个常见的管理问题，包含在公司 的客户订单处理流程中。由于客户下订单的方 式多种多样、订单执行路径千变万化、产品和 服务不断变化、发票开具难以协调，这些情况 使得订单管理变得十分复杂。 订单管理可被用 来发掘潜在的客户和现有客户的潜在商业机会。
库存与订单管理
一 . 库存
库存： 是由商业组织中所有储存的、以备将来使 用的物料和商品所组成。
分类： · 周转库存 · 安全库存 · 调节库存 · 在途库存
库存的作用
（1） 缩短订货提前期 （2） 稳定作用 （3） 分摊订货费用和调整准备费用 （4） 防止短缺 （5） 防止中断 （6） 需求方订货量少
订单管理是供应链管理中信息流体现最为明显的环节，牛 鞭效应的影响程度与订单管理的能力有紧密的关系，通过 层层环节的销售预测之后，企业得到的订单信息会逐渐放 大，进而形成牛鞭效应，负面影响是在流通渠道中会积存 大量的产品，造成更大的风险。
整体的订单管理体系，也能更好地预测到利润情况，在 适当的时机采取有利于整体发展的结算体系，及时安排 促销手段来平衡企业间的供应关系，变被动为主动。
华为库存管理的方法
1.严格控制物料到货的进度与节奏，维持进出平衡
控制物料的到货主要是加大对例外信息的
处理力度，控制不合理到料。
出
进
A 把例外信息处理的比例列入采购的考核
指标（按金额），每周公布统计排名。
B 考虑列入供应商考核的指标中。
C 列入计划的考核指标中，要求计划每周分析不合理到货。
如：DUN物料库龄超过7天的物料或库存量超过未来1个月的毛需求或已经为
订单管理演示
订单接收与履行流程
客户
销售/商务部
订单 评审与审核
合同中心
录入ERP系统
采购计划
按要求时间安排物料采购
统筹调度
安排生产，交单
区域供应部 物流
安排商检报关运输等 运输
订单排产的基本逻辑
A的L/T（货期）
单板物料 A下达PR
裸机物料 C下达PR
BOM结构示例
裸机 整机
单板其他物料 单板
ＰＣＢ 裸机其他物料
整机其他物料
单板 物料 到货
裸机 物料 到货
任务令 下达
Hale Waihona Puke 生产 开始产出 RPD（要求发货时间） 交单
单板物料 B下达PR
B的L/T（货期）
单板 物料 齐套
裸机 物料 齐套
单板 生产
裸机 生产
9.15
订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。
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订单管理的意义
呆滞库存的物料还有到货的部分需要分析并给出改善报告（战略物料除外）。
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华为库存管理的方法
2.对不同的物料采取不同的采购、计划与库存控制策略
·针对价值高，需求较平稳的物料，可以采取VMI的采购模式 ·针对通用性较强，价值较高的物料，可以采取寄售的采购模式 ·针对通用性强，价值很低的物料，可以采取candy（糖果人）