绩效管理诊断报告.
绩效考核情况报告
绩效考核情况报告绩效考核分析报告绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于5月中旬组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为28人，不包括副总经理级以上人员及新员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩第一季度绩效考核汇总表三、考核结果分析：从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性稍大，大体真实反映个人工作之绩效, 本次考核基本起到预期的效果，仍需继续完善与加强力度。
四、考核结果体现的问题与改善建议问题：1、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。
2、从考核表上可以看出，部分考核者对被考核者的评分过于主观，没有按照要求列明评分具体事例，未能遵守绩效考核的公正、公平性。
3、考核中的部分考核指标不够细化或重点不够突出，没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，过程性指标过多，不能有效的支撑公司的经营发展计划。
改善方法：1、考核者由组、部推荐，项目经理保证所推荐考核者评分态度的认真、公正；2、严格考核评分制度，对评分子项目不能按照要求列出具体事例的将视作为放弃评分，总分低于其他评分者对该被考核者评分之平均分10%，只作为无视考核纪律，对其本次考核分数予1-3分的扣分处罚；3、细化规划设计人员考核子项目，细分到每季度具体项目或事项。
五、考核过程中出现的问题与建议问题：1、认识问题。
许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。
2、考核成绩平均化。
将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。
实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。
绩效诊断报告范文
绩效诊断报告1. 背景本绩效诊断报告旨在分析公司X的绩效情况，为公司提供改进绩效的建议。
公司X 是一家中型制造业企业，主要生产汽车零部件。
近年来，公司面临市场竞争激烈、利润下降等问题，因此需要对绩效进行全面评估和优化。
为了进行绩效诊断，我们采用了以下方法：•收集和分析公司的关键业绩指标和数据；•进行员工访谈和问卷调查，了解员工对绩效管理的看法；•对公司内部流程和管理制度进行审查。
2. 分析2.1 绩效指标分析通过分析公司X的关键业绩指标，我们发现以下问题：•销售额下降：在过去两年中，公司销售额持续下降。
这可能是由于市场竞争加剧、产品质量不稳定等原因导致的。
•制造成本过高：与同行业相比，公司X的制造成本较高。
这可能是由于生产过程中存在浪费、低效率等问题导致的。
•员工流动率高：近年来，公司X面临员工大量离职的问题。
这可能是由于薪酬福利不竞争、工作环境差等原因导致的。
2.2 员工反馈分析通过员工访谈和问卷调查，我们了解到以下问题：•绩效评估不公平：许多员工认为绩效评估存在主观性和不公平性，导致他们对公司的积极性下降。
•缺乏培训和发展机会：员工普遍认为公司缺乏培训和发展机会，无法提升个人能力和职业发展。
•没有明确的目标设定：许多员工表示公司缺乏明确的目标设定，导致他们对工作内容和方向感到迷茫。
2.3 流程审查分析通过对公司内部流程和管理制度的审查，我们发现以下问题：•没有有效的绩效管理流程：公司X缺乏完整且有效的绩效管理流程，导致绩效评估结果不准确、无法及时反馈。
•绩效数据收集困难：公司X在绩效数据收集方面存在困难，无法及时获取准确、全面的数据用于评估。
•绩效激励机制不完善：公司X的绩效激励机制存在问题，无法有效激励员工提高绩效。
3. 结果综合以上分析，我们得出以下结论：•公司X面临销售额下降、制造成本过高和员工流动率高等问题，这将对公司的业绩和竞争力产生负面影响。
•员工对公司的绩效管理存在不满，主要体现在评估不公平、缺乏培训和发展机会以及目标设定不明确等方面。
D医院康复科绩效考核与管理诊断报告8篇
D医院康复科绩效考核与管理诊断报告8篇篇1一、引言本报告旨在通过对D医院康复科绩效考核与管理的诊断，分析科室在绩效和管理工作中的优势与不足，提出相应的改进建议，以提升科室的整体运营效率和医疗服务质量。
二、绩效考核诊断1. 考核指标体系D医院康复科的绩效考核指标主要包括业务收入、诊疗人次、患者满意度、医疗质量、科研教学等方面。
通过综合评估这些指标，可以全面了解科室的绩效状况。
2. 考核结果分析根据近几年的绩效考核结果，科室在业务收入、诊疗人次等方面取得了显著增长，患者满意度也保持在较高水平。
但在医疗质量、科研教学等方面仍存在一定提升空间。
三、管理诊断1. 管理团队建设D医院康复科的管理团队具备丰富的专业知识和实践经验，能够有效地指导和协调科室的日常工作。
但在团队建设和内部沟通方面仍有改进空间。
2. 内部流程优化科室在内部流程管理方面存在一些不足，如患者预约、诊疗流程、病历管理等方面仍需进一步优化。
同时，医疗设备的维护和更新也需要加强。
四、改进建议1. 完善绩效考核指标体系建议进一步完善绩效考核指标体系，将医疗质量、科研教学等关键指标纳入其中，并设定明确的权重分配。
同时，定期对指标体系进行评估和调整，以确保其适应科室实际情况。
2. 加强管理团队建设和内部沟通建议加强管理团队建设，提高团队成员的专业素养和管理能力。
同时，建立更加畅通的内部沟通机制，提高科室的决策效率和执行力。
3. 优化内部流程管理建议对内部流程进行全面梳理和优化，简化患者预约、诊疗流程、病历管理等方面的操作。
同时，建立完善的设备维护和更新制度，确保医疗设备的正常运行和更新换新。
4. 提升医疗服务质量建议加强医务人员的业务培训和学习，提高其专业水平和服务意识。
同时，建立完善的医疗质量监控和反馈机制，及时发现并解决医疗服务中的问题。
五、结论与建议通过对D医院康复科绩效考核与管理的诊断，我们发现科室在绩效和管理工作中存在一些优势与不足。
为了进一步提升科室的整体运营效率和医疗服务质量，我们提出以上改进建议。
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告一、引言中旅公司是一家专业从事旅游服务的企业，近年来一直处于良好的运营状态。
然而，随着行业竞争的加剧和市场环境的变化，中旅公司在绩效和薪酬管理方面也面临着一些挑战和问题。
本报告旨在对中旅公司的绩效和薪酬管理进行诊断，以帮助中旅公司更好地优化管理策略和提升员工绩效。
二、绩效管理诊断1. 目标设定和沟通中旅公司在目标设定和沟通方面存在一些问题。
首先，公司的整体目标和部门目标之间缺乏协调性和一致性，导致员工的目标不清晰。
其次，目标设定过于宽泛和模糊，缺乏具体可衡量的指标，难以评估员工的绩效。
最后，目标设定和沟通的过程中缺少员工参与和反馈机制，缺乏激励员工的动力。
2. 绩效评估和反馈中旅公司的绩效评估和反馈过程不够科学、公正和透明。
公司目前主要依靠直观感觉来评估员工的绩效，缺乏客观可靠的数据支持。
此外，绩效评估和反馈过于孤立，缺乏与目标设定和个人发展计划的关联，无法激励员工持续改进和成长。
3. 奖励和激励机制中旅公司的奖励和激励机制相对简单，缺乏灵活性和针对性。
公司主要采用固定的薪酬体系和传统的奖金制度，无法满足员工多样化的激励需求。
此外，公司的奖励和激励机制与绩效评估和反馈相独立，无法形成良性循环。
三、薪酬管理诊断1. 薪酬体系设计中旅公司的薪酬体系设计存在一些问题。
首先，公司的薪酬结构单一，缺乏差异化的薪酬层次和激励机制。
其次，薪酬标准过于保守和固定，不能及时响应市场变化和员工绩效的差异。
最后，公司的薪酬体系缺乏透明度和可理解性，导致员工对薪酬管理的不满和疑虑。
2. 薪酬福利策略中旅公司的薪酬福利策略较为一般。
公司对员工薪酬福利的投入不够，缺乏差异化和创新性。
此外，公司的薪酬福利策略缺乏针对性，无法满足员工多样化的需求和期望。
3. 薪酬绩效联动中旅公司的薪酬和绩效之间缺乏有效的联动机制。
薪酬决策与员工的绩效成果关联度低，导致薪酬结果与员工实际表现不一致。
编写绩效管理体系诊断报告
编写绩效管理体系诊断报告绩效管理体系诊断报告报告概述：本次绩效管理体系诊断旨在评估企业当前的绩效管理体系的优点和不足，并提供可行性建议，以实现企业长期发展目标。
为此，我们通过以下步骤完成了诊断：1. 收集数据和信息：我们查阅了企业的绩效管理文档并与相关人员进行了深入访谈。
2. 分析数据和信息：我们对工作流程、数据收集和文档审查进行了分析和评估。
3. 诊断发现：我们发现企业的绩效管理体系在某些方面非常成熟，但在其他方面存在显著的改进空间。
4. 建议和行动计划：我们为企业提出了一系列建议和行动计划，以优化现有绩效管理体系的可持续性和效率。
概括结论：本次绩效管理体系诊断显示，企业在某些方面非常成功。
尤其是在工作流程，目标设置和绩效数据收集方面表现突出。
但是，我们也发现在其他方面还有很多需要改进的地方。
具体缺点主要表现在：1. 绩效评估标准不明确我们发现企业当前的绩效管理体系中缺乏明确的评估标准。
这意味着员工无法准确了解自己的目标和预期表现标准，并可能导致员工产生误解或不满。
2. 绩效数据收集和分析不完善我们发现企业目前的数据收集和分析方法不够完善。
企业缺乏足够的数据收集机制，导致数据收集和分析变得困难。
这也意味着，企业可能无法有效地监控员工的绩效，并为他们提供实质性的反馈和建议。
3. 绩效评估结果未被有效利用虽然企业收集了大量的绩效数据，但我们发现这些数据未被有效利用。
很少的反馈和建议被提供给员工来改进他们的绩效，这使得绩效管理体系的意义变得无关紧要。
建议和行动计划：1. 明确的绩效评估标准我们建议建立一套明确的绩效评估标准，以确保员工清楚他们的目标和预期表现标准。
这将使员工能够更好地理解其绩效所处的位置，并为不足之处提供改进的机会。
2. 数据管理和分析方法的改进我们建议企业改进数据管理和分析方法。
作为一个重要的绩效管理系统，收集和分析绩效数据的方法必须有效，以支持员工的绩效改进。
我们建议增加数据采集和存储的自动化，以提高数据的准确性和可靠性。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
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C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善
绩效辅导
结果应用
绩效考核 绩效计划
绩效管理主要范围
集团公司总部的绩效考核工作 限于与集团公司整体经营业绩 的简单挂钩；
集团公司总部经营业绩指标代 替总部各职能部门的绩效计划 ；
总部绩效辅导工作基本处于缺 失状态；
绩效考核结果的使用仅限于对 绩效工资象征性的奖罚。
分析：
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中，四个关键环节任意一个的缺失 或不完善都会造成管理“短板”，影响整个绩效管理体系的运行；
共： 2人
51954
60648
75510
管理人员： 管理人员 共： 2人
总监助理： 部门总监（主任）高级助理 部门总监（主任）助理
共： 21人
部门领导： 部门经理 部门副经理
共： 12人
调查结果显示：基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
精品资料网
合计： 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
前期的主要工作： 沟通：
集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通； 访谈： 完成了集团公司总部所有员工，包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈； 调查问卷： 发放不记名调查问卷38份，回收30份； 资料研读： 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
某公司绩效管理诊断报告
绩效管理流程： 在绩效管理制度的基础上建立绩效考核核心流 程； 建立针对各项具体考核工作建立规范的流程文 件，明确各责任部门、岗位在流程各环节的操作内容 ，明确各环节的时限要求，明确流程信息的流转、格 式、存档要求； 梳理绩效管理流程和薪酬管理、培训管理流程 等其他人力资源管理流程之间的衔接、嵌套关系。
某公司绩效管理诊断报告
A. 概述 B. 现状描述 C. 诊断分析 D. 我们的建议
A. 概 述
说明： 诊断范围为集团公司总部薪酬和绩效管理状况； 诊断目的是客观分析和评价集团公司总部目前薪酬与绩效管理状况，提出改进意见，为 进一步推进集团公司三项制度改革提供参考； 本报告诊断建议的部分内容已在本次项目合作中付诸实施； 本报告提供的诊断意见和建议仅供参考，不是中国中旅（集团）公司最终实施方案。
B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
调查结果显示，虽然集团公司总部薪酬水平相对较高，但从合理性、满意度来看，不尽人意，激励 成本和效果不成正比。
A.
概述
B.
现状描述
C.
诊断分析
D.
我们的建议
/
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心， 绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程
绩效考核结果的运用应与任职资格体系、薪酬管理体系、 培训管理体系有机结合，从而激活人力资源管理体系：
任职资格体系
结果应用
中枢和关键 绩效管理体系
晋升调配 职位转换 激活流动
培训开发体系
培训教育 个人发展
工资调整 奖金分配
薪酬管理体系
薪酬管理 任职管理 培训管理
工资调整：岗位工资的变动，体现对员工的长期激励； 奖金分配：奖金的发放额度，体现对员工的及时、短期的激励； 晋升调配：升职和干部选拨，对员工一定时期连续绩效的肯定； 职位转换：岗位的调整，对员工与岗位适合程度的调整； 激活流动：企业的人才流动机制，对连续绩效不佳员工的强制流出； 培训教育：针对性的培训机制，对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升； 个人发展：工作的改进和潜能的开发，对个人职业生涯发展的规划。
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一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议
绩效管理发挥着推动企业达成战略目标、实现员工个人发展的 双重作用，其运行需要多方面的基础，为此，正略钧策项目组 将从下述四个层面对事业部的绩效管理现状展开分析
正略钧策绩效管理诊断模型
（一）
理念
（二）
配套机制
战略规划 绩效文化 组织流程 薪酬激励 职业生涯 培训体系
目录
一、第一阶段工作回顾 二、绩效管理现状诊断 三、绩效管理改进建议
自7月27日本次咨询项目启动以来，正略钧策通过员工访 谈、资料收集与分析、问卷调查、内部讨论等多种手段 全面了解事业部的绩效管理现状
员工访谈
• 对事业部高层、 中层管理人员和 船舶职务人员进 行了单独访谈
问卷调查
• 对事业部人员进 行管理现状诊断 调查问卷
（三）
绩效管理体系
组织机构
制度流程
（四）
绩效管理运行
绩效 绩效 绩效 绩效 计划 辅导 考核 改进
正略钧策认为，在船舶事业部领导班子的重视下，目前事业部 的绩效考核工作已经取得了令人可喜的成绩
1 绩效管理文化
船舶事业部通过大力推广“奖优惩劣”和“以客户为导向”的绩效文化，建立了 一定的绩效考核意识
收集事业部有关绩效考核文件、方案、数据、工作计划 等资料进行分析
对事业部高层、中层以及职务船员进行面对面访谈方 式了解情况
以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过对问卷调 查结果的统计分析获取事业部的信息 对部分船舶进行现场调研，了解不同船的特点、船员工作 环境、方式、职责分工、重点任务等
目录
2 绩效考核内容
事业部正在逐步探索不同考核对象的考核内容，正处于逐步健全完善中
3 绩效考核结果
事业部注重精神激励与物质激励相结合，民主测评结果对员工有较好的引导作用
但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系 及运行中存在一些问题（1/3）
1 绩效管理理念
事业部各级人员对管理及绩效管理的认识不足，没有形成全员绩效理念观
资料收集与分析
• 企业资料收集与分析
• 行业标杆企业资料收 集与分析
内部讨论
• 诊断过程中，项目小 组每天召开内部讨论 会，对事业部的现状 和经营管理上存在的 问题进行讨论、分析、 归纳和总结
7月27日至8月4日，为全面深入了解企业信息，正略钧策项目 组进行了多人次的深度访谈，对事业部现状有了较为全面的 了解 事业部访谈人员分布情况表
4
5
吴柱 刘铁涛 刘颖斌 顾小兵 王爱和 佟振冲 张英俊 唐智 王玉霞 纪发孔
10
10
4
轮机长
224、231
21
2
6
共计
数据来源：正略钧策访谈统计
本次问卷调查向科室及船舶发放了电子问卷，并走访了部分 船舶
问卷调查人员分布情况表
调查对象
科室领导
走访船舶统计
小计
4 29 25 73 73 10 146
2 绩效管理配套机制
事业部没有制定明确成文的战略规划，没有形成具体的业务规划，使绩效管理缺 乏导向 中基层的战略认知与高层的战略构想脱节，导致中基层人员的工作行为战略导向 性差 特船中心在组织中的定位不明确，会给绩效管理方案实施带来困难 员工收入与考核结果挂钩紧密，但薪酬体系设计不够科学、系统，会影响员工 对考核的认同度 事业部重视培训工作，也大大加强了员工的业务类培训，培训导向明确、培训内 容丰富，但培训内容与绩效考核结果的结合紧密性有待进一步加强 事业部社聘员工渴望转换为合同化员工，通过用工性质的转换能够起到很好的激 励作用，但是转换的条件、时限等配套制度需要进一步明确
访谈对象
正职 经理、党委书记 兰建彬
小计
1
合计
事业 部高 层
副职
科室
科室领导
船舶
船长
副经理 毛兰 副经理 王洪利 副经理 齐国青 副经理 何恩山 生产运行科 副科长 经营计划科 副科长 机务供应科 副科长 财务资产科 副科长 海务安全科 科长 特船管理中心 副主任 码头管理中心 主任 综合办公室 副主任 人力资源科 副科长 生产运行科 副科长 224、602、201、231
序号 1 2 3 4 5 6 文件名 ISM/NSM体系最终版（WORD） 各科室流程文件 船舶名录 2008年船舶事业部年终考核报告 2008年年底船舶事业部员工考核方案 09年一季度奖金实施细则 09年二季度奖金发放方案 船舶事业部08年工作汇报 船舶事业部2007年先进个人光荣册 船舶事业部部门职责与使命终版 船舶事业部岗位说明书手册终版 2009.5.18单船考核（草案） 综合业绩考核办法（草案） 奖金分配方案090203 事业部机关科室2009年上半年工作总结PPT材料 …… 数量 一套，134份文件 14份 1份 1份 1份 1份
但同时，正略钧策也发现在理念、配套机制、绩效管理体系 及运行中存在一些问题（2/3）
3 绩效管理体系 4 绩效管理运行
事业部绩效考核工作有一定积累，但整体的绩效管理制度及配套各类规定欠缺、 表单不完整、常设机构不明确，需要进一步建立健全
从绩效计划上看，计划内容不全，考核指标有待完善，具体的行动方案缺失 事业部各层级绩效计划之间没有建立分解和支撑的关系，存在断层现象 绩效数据采集系统尚不完善，未能为下一环节的绩效考核提供良好的支撑 海洋公司对事业部的考核目标明确，反映了对当期的经济效益的关注，但事业部 缺乏对战略规划的整体梳理 科室部门的绩效考核出现考核内容体系并存，交叉考核，需要突出重点和考核导向
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16
1份 1份 1份 1份 1份 1份 1份
1份 1份 ……
资料来源：正略钧策客户资料统计
项目组综合运用调研工具，遵循下述工作流程，进行了绩效 管理诊断和现状分析
现场观察 访谈 资料搜集整 理 绩效管理和 相关环节分 析
问卷调查整 理
综合 汇总 分析
全面绩效管理 诊断报告
合计
现场走访船舶 224、224 、201、 231
合计
科室
科员 职务船员
工作船 175
4
船舶
基层船员
交通船 10 185
602 共计
1 5
其它 共计
数据来源：正略钧策中石油海洋公司船舶事业部绩效管理调查问卷、访谈统计
此外，在诊断过程中，我们还收集和查阅了近百份相关资料， 为准确把握问题奠定了基础