中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告

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中国知名集团绩效和薪酬管理诊断报告

中国知名集团绩效和薪酬管理诊断报告

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47%
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23%
13%
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0%
有,并严格执行
有,执行不严
不够明确
没有
缺乏完整而明确的考核制度和严格的考核规程;
对于集团公司总部员工的考核没有相应的制度体系,也没有明确具体的负责部门,只 是将对员工部分绩效工资发放的权力授予部门负责人;对于集团总部员工的考核基本
处于缺失状态。
140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
0
中国中旅(集团)公司总部各级人员平均年收入(税前)
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12000 21600
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18000
26400
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16081 25143 34286
54000 58000
结果应用
由于集团公司总部绩效计划工作的不完善性,导致绩效辅导工作基本处于空白状态。
分析:
绩效辅导应该是双向的活动过程,也
是考核者和被考核者共同实现目标的过程。
考核者有责任辅导被考核者改进工作方法,
提高工作技能;被考核者有责任向考核者
汇报工作进展情况,就工作问题向考核者 求助;
绩效辅导过程是信息收集的过程,考
九略管理咨询 NINESAGE
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C.1.2 对于人力资源管理工作的中枢和关键——绩效管理工作, 中旅集团公司总部尚处于起步阶段,现状不容乐观
绩效管理认识问题:
集团公司总部存在绩效管理=绩效考核的错误认识,而绩效考核只是绩效管理过程的 一个重要环节。

某公司绩效及薪酬管理诊断报告

某公司绩效及薪酬管理诊断报告
公司管理层意识到问题严重性,决定进行绩效及薪酬 管理诊断。
诊断目的
评估公司绩效及薪酬管理制度 的合理性和有效性。
发现存在的问题和不足,提出 改进建议。
提高员工工作积极性和满意度 ,促进公司业务发展。
02
绩效管理现状分析
绩效管理体系现状
绩效指标设定
目前公司采用关键绩效指标(KPI)作为评估标准, 但指标设定过于笼统,缺乏具体性和可衡量性。
绩效评估周期
公司采用年度评估方式,周期过长,无法及时反映 员工工作表现和业绩变化。
绩效与薪酬关联
绩效与薪酬的关联度不够紧密,导致员工对绩效评 估的重视程度不够。
绩效管理流程现状
80%
绩效计划制定
公司在年初制定绩效计划,但计 划制定过程中缺乏员工参与和上 下级沟通。
100%
绩效辅导实施
上级对下属的绩效辅导不及时, 缺乏具体指导,员工在工作中遇 到的问题得不到及时解决。
80%
绩效反馈与改进
绩效反馈环节缺失,员工无法了 解自身工作不足之处,无法进行 有效改进。
绩效管理问题分析
体系设计不足
绩效管理体系存在缺陷,导致 评估结果失真或无法全面反映 员工工作表现。
流程执行不力
绩效管理流程执行不严格,导 致流程形同虚设,无法发挥应 有的作用。
沟通与反馈不足
上下级之间缺乏有效沟通与反 馈,导致员工对绩效管理缺乏 认同感和参与度。
薪酬差距
不同职位之间的薪酬差距是否适当?是否能够体现职 位的价值和贡献?
薪酬与绩效挂钩
公司的薪酬是否与员工的绩效表现挂钩?绩效薪酬的 占比和计算方式是什么?
薪酬管理问题分析
01
02
03
激励不足

九略中旅绩效和薪酬管理诊断报告

九略中旅绩效和薪酬管理诊断报告
中枢和关键 绩效管理体系
任职资格体系
晋升调配 职位转换 激活流动
培训开发体系
培训教育 个人发展
工资调整 奖金分配
薪酬管理体系
绩效辅导








结果应用
薪酬管理 任职管理 培训管理
工资调整:岗位工资的变动,体现对员工的长期激励; 奖金分配:奖金的发放额度,体现对员工的及时、短期的激励; 晋升调配:升职和干部选拨,对员工一定时期连续绩效的肯定; 职位转换:岗位的调整,对员工与岗位适合程度的调整; 激活流动:企业的人才流动机制,对连续绩效不佳员工的强制流出; 培训教育:针对性的培训机制,对绩效结果与组织要求差距的弥补和各种能力的提升; 个人发展:工作的改进和潜能的开发,对个人职业生涯发展的规划。
九略中旅绩效和薪酬管理诊断报告
B.2 绩效管理现状——绩效管理效果
✓调查显示:近70%的员工认为必须通过 成为中层以上干部,个人的价值才会得到 承认; ✓绝大部分员工认为现有的考核方法只能 部分或完全不能反映自己的业绩; ✓工作的努力程度与月底的收入的关联度 不大。
九略中旅绩效和薪酬管理诊断报告
B.3 薪酬体系现状——薪酬结构
工资
调查结果显示:不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入、北京市相同工龄职工年均收 入相比,还是同北京市相同学历职工的年均收入相比,集团总部员工的收入水平具有一定优势。
九略中旅绩效和薪酬管理诊断报告
B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
调查结果显示,虽然集团公司总部薪酬水平相对较高,但从合理性、满意度来看,不尽人意,激励 成本和效果不成正比。
基础部分
组织机构设置 职类职种划分

薪酬管理与绩效考评结果报告

薪酬管理与绩效考评结果报告

绩效趋势
对比不同时间段内的绩效 考评结果,分析公司绩效 水平的提升或下降趋势。
员工个人绩效考评结果分析
员工绩效等级
根据员工个人绩效考评结果,将 员工分为不同等级,如优秀、良
好、合格、需改进等。
员工绩效短板
分析员工个人绩效考评结果,识别 员工在工作中存在的不足和短板, 提出改进建议。
员工绩效提升计划
薪酬管理与绩效考评的协同作用
01
02
03
强化组织目标
通过将薪酬与绩效挂钩, 强化组织目标的实现,使 员工更加关注公司整体战 略目标的实现。
提高员工满意度
合理的薪酬管理和绩效考 评体系可以提高员工的满 意度和归属感,增强员工 的工作积极性和忠诚度。
优化人力资源配置
通过薪酬管理和绩效考评 结果的反馈,优化人力资 源配置,合理分配人力资 源,实现人岗匹配。
1 2 3
绩效考评结果应用于薪酬调整
员工的绩效考评结果可以作为调整薪酬的依据, 表现优秀的员工可以获得相应的薪酬提升。
激励与惩罚机制
通过将绩效与薪酬挂钩,建立激励与惩罚机制, 鼓励员工提高个人业绩,同时对表现不佳的员工 进行适当的警示和调整。
促进个人职业发展
绩效考评结果可以为员工的职业发展提供参考, 帮助员工了解自己的优势和不足,制定合理的职 业规划。
薪酬管理与绩效考评结 果报告
汇报人:可编辑 2024-01-03
目 录
• 薪酬管理概述 • 绩效考评体系 • 薪酬管理与绩效考评的关系 • 薪酬管理存在的问题与改进建议 • 绩效考评结果分析 • 基于绩效考评结果的薪酬调整方案
01
薪酬管理概述
薪酬管理的定义与目标
薪酬管理的定义
薪酬管理是指企业根据员工的绩 效、能力、职位等因素,确定员 工的薪酬水平、薪酬结构以及薪 酬调整的过程。

某公司绩效和薪酬管理诊断报告

某公司绩效和薪酬管理诊断报告
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司,拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧,公司 需要不断提升自身的管理 水平,以适应市场变化和 客户需求。
详细描述:检查薪酬体系是否具有足够的灵活性,能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整,同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比,评估公司薪酬的竞争力,确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理,调整 流程是否规范、透明,以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制,以及员工晋升通道是否畅通,以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩,是否建立了有效的激励机制,以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估,如季度评估或年度评估,以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外,引入同事、下属、客户等多维度评价,以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果,并就改进措施进行沟通。

绩效管理诊断报告

绩效管理诊断报告

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
64%
10% 0%
23% 3%
第二十五题:单就本人目前的工作量而言,您 对目前的收入满意吗?
60%
50%
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57%
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负面影响大
很满意
满意
一般
不满意 很不满意
负面影响大
很满意
满意
一般
✓绝大部分员工认为现有的考核方法只能 部分或完全不能反映自己的业绩;
✓工作的努力程度及月底的收入的关联度 不大。
5
B.3 薪酬体系现状——薪酬结构
✓本次诊断所讨论的集团公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分:
基本工资: 即岗位工资;
奖金:
即激励工资;
附加工资(福利):包括:保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、ห้องสมุดไป่ตู้贴、保健 文娱。
技能人员: A级技能人员 B级技能人员
共: 2人
管理人员: 管理人员 共: 2人
总监助理: 部门总监(主任)高级助理 部门总监(主任)助理
共: 21人
部门领导: 部门经理 部门副经理
共: 12人
合计: 37人
6
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
140000 120000 100000
80000 60000 40000 20000
129199
17199
51954
18354
12000 21600
60648
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某公司绩效和薪酬管理诊断报告

某公司绩效和薪酬管理诊断报告
绩效管理流程状况: 集团公司总部绩效管理核心流程未明晰; 对于各项具体工作没有明确的子流程来指导,考核者 、被考核者、同事、党委、人力资源部、领导、考核委 员会之间如何协同、信息如何传递等都没有明确。
C.1 绩效诊断 C.2 薪酬诊断 C.3 小结
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C.2 与集团公司战略配合的薪酬战略的缺失 导致了薪酬体系的不完善
绩效辅导
结果应用
绩效考核 绩效计划
绩效管理主要范围
集团公司总部的绩效考核工作 限于与集团公司整体经营业绩 的简单挂钩;
集团公司总部经营业绩指标代 替总部各职能部门的绩效计划 ;
总部绩效辅导工作基本处于缺 失状态;
绩效考核结果的使用仅限于对 绩效工资象征性的奖罚。
分析:
绩效管理是落实集团公司战略的管理过程。在过程中,四个关键环节任意一个的缺失 或不完善都会造成管理“短板”,影响整个绩效管理体系的运行;
共: 2人
51954
60648
75510
管理人员: 管理人员 共: 2人
总监助理: 部门总监(主任)高级助理 部门总监(主任)助理
共: 21人
部门领导: 部门经理 部门副经理
共: 12人
调查结果显示:基本工资和奖金的确定主要和行政级别有关。
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合计: 37人
B.4 薪酬体系现状——薪酬水平
前期的主要工作: 沟通:
集团公司工作组和九略项目组关于集团公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟 通; 访谈: 完成了集团公司总部所有员工,包括集团公司高层领导以及部分下属企业的主要 负责人的深度访谈; 调查问卷: 发放不记名调查问卷38份,回收30份; 资料研读: 阅读集团公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。

ZGXX绩效管理诊断报告

ZGXX绩效管理诊断报告

福利中没有包括集团公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利;奖金中没有含年 底双薪或总经理年终奖。所以,整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。
140000 120000
中国中旅(集团)公司总部各级人员平均年收入(税前)
129199
17199
对照《中国X X (集团)公 司岗位等级工资实施细则》, 此次统计结果的结构是:
职工年 平均收 入
32564 元
技能人员 管理人员 总监助理 部门领导
集团公司总部人员平均工资(年度) 对比表 4
106164
北京市职 工不同学 历年平均
工资
74544
84881
90815
21743
29890
42825
60275
高中
大专
大学
硕研
调查结果显示:不论是同北京市职工年均收入、旅游/餐饮服务业年均收入Байду номын сангаас北京市相同工龄职工年均收 入相比,还是同北京市相同学历职工的年均收入相比,集团总部员工的收入水平具有一定优势。
B.5 薪酬体系现状——薪酬激励效果
第十九题:您认为目前工资/奖金状况?
60%
53%
50%
40%
37%
30%
20% 10%
10% 0%
0% 完全合理 基本合理 不太合理 完全不合理
第二十三题:与集团其他人相比,您对目前的 收入水平满意吗?
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
0%
0%
负面影响大
很满意
绝大部分员工认为现有的考核方法只能 部分或完全不能反映自己的业绩;
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中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
一、引言
中旅公司是一家专业从事旅游服务的企业,近年来一直处于良好的运营状态。

然而,随着行业竞争的加剧和市场环境的变化,中旅公司在绩效和薪酬管理方面也面临着一些挑战和问题。

本报告旨在对中旅公司的绩效和薪酬管理进行诊断,以帮助中旅公司更好地优化管理策略和提升员工绩效。

二、绩效管理诊断
1. 目标设定和沟通
中旅公司在目标设定和沟通方面存在一些问题。

首先,公司的整体目标和部门目标之间缺乏协调性和一致性,导致员工的目标不清晰。

其次,目标设定过于宽泛和模糊,缺乏具体可衡量的指标,难以评估员工的绩效。

最后,目标设定和沟通的过程中缺少员工参与和反馈机制,缺乏激励员工的动力。

2. 绩效评估和反馈
中旅公司的绩效评估和反馈过程不够科学、公正和透明。

公司目前主要依靠直观感觉来评估员工的绩效,缺乏客观可靠的数据支持。

此外,绩效评估和反馈过于孤立,缺乏与目标设定和个人发展计划的关联,无法激励员工持续改进和成长。

3. 奖励和激励机制
中旅公司的奖励和激励机制相对简单,缺乏灵活性和针对性。

公司主要采用固定的薪酬体系和传统的奖金制度,无法满足员
工多样化的激励需求。

此外,公司的奖励和激励机制与绩效评估和反馈相独立,无法形成良性循环。

三、薪酬管理诊断
1. 薪酬体系设计
中旅公司的薪酬体系设计存在一些问题。

首先,公司的薪酬结构单一,缺乏差异化的薪酬层次和激励机制。

其次,薪酬标准过于保守和固定,不能及时响应市场变化和员工绩效的差异。

最后,公司的薪酬体系缺乏透明度和可理解性,导致员工对薪酬管理的不满和疑虑。

2. 薪酬福利策略
中旅公司的薪酬福利策略较为一般。

公司对员工薪酬福利的投入不够,缺乏差异化和创新性。

此外,公司的薪酬福利策略缺乏针对性,无法满足员工多样化的需求和期望。

3. 薪酬绩效联动
中旅公司的薪酬和绩效之间缺乏有效的联动机制。

薪酬决策与员工的绩效成果关联度低,导致薪酬结果与员工实际表现不一致。

此外,薪酬和绩效之间的反馈渠道不畅通,无法及时调整和改进。

四、改进建议
1. 目标设定和沟通:明确整体目标和部门目标之间的协调关系,制定SMART原则的目标,并建立员工参与和反馈机制。

2. 绩效评估和反馈:建立科学、公正和透明的绩效评估体系,
采用客观可靠的数据进行评估,并将绩效评估与目标设定和个人发展计划相结合。

3. 奖励和激励机制:优化奖励和激励机制,建立灵活、差异化的薪酬体系和激励方案,激励员工持续改进和成长。

4. 薪酬体系设计:重新设计薪酬体系,建立差异化的薪酬层次和激励机制,及时响应市场变化和员工绩效的差异。

5. 薪酬福利策略:优化薪酬福利策略,投入更多资源,开展差异化和创新性的薪酬福利计划,满足员工多样化的需求和期望。

6. 薪酬绩效联动:加强薪酬和绩效之间的联动机制,确保薪酬决策与员工的绩效成果关联度高,并建立良好的薪酬和绩效反馈渠道。

五、结论
中旅公司在绩效和薪酬管理方面存在一些问题和挑战,主要表现为目标设定和沟通不清晰、绩效评估和反馈不科学、奖励和激励机制简单、薪酬体系设计不合理、薪酬福利策略一般和薪酬绩效联动不够有效。

为了提升中旅公司的绩效和薪酬管理水平,建议重新设计目标设定和沟通机制、优化绩效评估和反馈流程、完善奖励和激励机制、重新设计薪酬体系、优化薪酬福利策略和加强薪酬绩效联动。

通过这些改进,中旅公司将更好地激励员工、提升绩效水平。

探索宇宙——人类对外太空的探索
人类对外太空的探索是人类智慧和勇气的结晶。

从古代开始,人类就对星空产生了浓厚的兴趣,而随着科学技术的进步,人类能够飞上天空,进入宇宙,探索更远的星系和宇宙的奥秘。

自从1961年苏联宇航员尤里·加加林成功完成了世界上第一次
载人航天飞行以来,人类的外太空探索进入了一个新的时代。

此后,人类陆续取得了重要的里程碑。

1969年,美国宇航员
尼尔·阿姆斯特朗登上月球,成为人类历史上第一个登上月球
的人;1971年,苏联的“火星3号”探测器成功着陆在火星表面,为人类探测火星的先驱者。

这些重大事件揭开了外太空探索的新篇章。

如今,人类的外太空探索不仅仅停留在月球和火星,更进一步到达了更遥远的星系。

2004年,欧洲航天局成功发射了“罗塞塔”号探测器,它历时10年,飞越51亿公里,最终成功降落
在彗星67P上,将人类对彗星的了解推向了一个新的高度。

类似的例子还有美国的“新视野”号探测器,完成了对冥王星的首次飞掠探测。

这些探测器不仅仅是科学上的突破,更是人类对外太空探索的勇气和决心的象征。

外太空探索不仅仅是满足人类的好奇心和探索欲望,它还对人类有着重要的意义。

首先,通过对外太空的探索,人类可以更深入地了解宇宙的奥秘,揭示宇宙的起源和发展过程。

通过观测和研究其他星系和行星,我们能够更好地了解地球在宇宙中的地位和特殊性。

其次,外太空探索对科学技术的发展起着巨大的推动作用。

在探索的过程中,科学家们不断创新,开发新的技术和设备,这些创新也会为人类社会的发展带来许多好处。

例如,在探索过程中,人类开发了许多先进的导航、通讯和能源技术,使人类社会在各个领域都得到了提升。

最后,对外太空的探索也为人类未来的生存提供了可能性。

在地球资源紧张的情况下,人类需要寻找新的生存环境和资源,外太空则成为人类的一个潜在之地。

当然,外太空探索也面临着许多挑战和困难。

首先,探索外太空需要巨大的投入和资源,这对各个国家和地区来说都是一项巨大的挑战。

其次,探索外太空的过程中还存在着许多未知的风险和困难。

例如,航天器在高速的太空中飞行,面临着太空尘埃和宇宙辐射等威胁;登陆其他星球也需要克服重力和环境等方面的困难。

此外,外太空探索还存在着伦理和道德的问题,例如在决定是否在其他行星上进行生命拓展时,需要考虑到对这些星球上潜在的生命体的影响。

尽管外太空探索面临着众多困难和挑战,但人类对外太空的探索仍然在继续。

从个人的好奇心到国际的合作,人类对外太空的探索艰难而又壮丽。

我们相信,在科学技术的不断进步和人类的勇气和智慧的引领下,人类终将进一步探索更远的星系和更深的宇宙,揭示宇宙的奥秘,开启人类未来的新篇章。

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