某公司绩效管理体系现状诊断报告
质量管理体系诊断报告
2023-11-04contents •诊断计划和实施•质量管理体系现状诊断•质量管理体系问题分析•质量管理体系改进建议•质量管理体系未来规划目录01诊断计划和实施目的通过对质量管理体系的全面诊断，发现存在的问题和不足，提出改进措施和建议，提高组织的质量管理水平。
背景组织的质量管理体系是组织生存和发展的重要基础，但是随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，组织需要不断提高自身的质量管理水平以适应市场的需求。
诊断目的和背景本次诊断的范围包括组织的质量管理体系的各个方面，包括质量方针、目标、计划、标准、流程、考核等。
范围采用问卷调查、现场观察、文档查阅、员工访谈等方式进行诊断。
方法诊断范围和方法时间本次诊断计划时间为2个月，具体时间为2022年10月1日至2022年11月30日。
人员由质量管理部的专业人员组成诊断小组，负责具体的诊断工作。
同时，组织的高层管理人员和相关部门负责人也需要参与诊断工作并提供支持。
诊断时间和人员02质量管理体系现状诊断检查整个质量管理体系文件的完整性，包括手册、程序文件、作业指导书等，确保文件涵盖了所有关键过程和环节。
文件完整性检查文件的编制和审批流程是否规范，是否符合组织的质量管理体系标准和相关法规要求。
文件规范性评估文件是否具有可操作性，各项规定是否明确、具体，避免出现歧义或模糊不清的情况。
文件可操作性检查质量管理体系的运行是否符合组织的质量管理体系标准和相关法规要求。
运行合规性运行有效性运行一致性评估质量管理体系的运行效果，关注关键过程和环节是否受控，是否能够实现预期目标。
检查不同部门和岗位的质量管理活动是否协调一致，是否能形成合力推进质量管理工作。
030201对质量管理体系的绩效进行评估，包括客户满意度、产品合格率、质量成本等指标。
绩效评估定期进行内部审核，检查质量管理体系的有效性和符合性。
内部审核定期进行管理评审，对质量管理体系的持续改进提供依据和建议。
管理评审质量管理体系有效性诊断03质量管理体系问题分析文件编制问题分析文件与实际操作不符文件中的某些规定与实际操作不符，导致员工在实际操作中难以执行。
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告
中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告中旅公司绩效和薪酬管理诊断报告一、引言中旅公司是一家专业从事旅游服务的企业，近年来一直处于良好的运营状态。
然而，随着行业竞争的加剧和市场环境的变化，中旅公司在绩效和薪酬管理方面也面临着一些挑战和问题。
本报告旨在对中旅公司的绩效和薪酬管理进行诊断，以帮助中旅公司更好地优化管理策略和提升员工绩效。
二、绩效管理诊断1. 目标设定和沟通中旅公司在目标设定和沟通方面存在一些问题。
首先，公司的整体目标和部门目标之间缺乏协调性和一致性，导致员工的目标不清晰。
其次，目标设定过于宽泛和模糊，缺乏具体可衡量的指标，难以评估员工的绩效。
最后，目标设定和沟通的过程中缺少员工参与和反馈机制，缺乏激励员工的动力。
2. 绩效评估和反馈中旅公司的绩效评估和反馈过程不够科学、公正和透明。
公司目前主要依靠直观感觉来评估员工的绩效，缺乏客观可靠的数据支持。
此外，绩效评估和反馈过于孤立，缺乏与目标设定和个人发展计划的关联，无法激励员工持续改进和成长。
3. 奖励和激励机制中旅公司的奖励和激励机制相对简单，缺乏灵活性和针对性。
公司主要采用固定的薪酬体系和传统的奖金制度，无法满足员工多样化的激励需求。
此外，公司的奖励和激励机制与绩效评估和反馈相独立，无法形成良性循环。
三、薪酬管理诊断1. 薪酬体系设计中旅公司的薪酬体系设计存在一些问题。
首先，公司的薪酬结构单一，缺乏差异化的薪酬层次和激励机制。
其次，薪酬标准过于保守和固定，不能及时响应市场变化和员工绩效的差异。
最后，公司的薪酬体系缺乏透明度和可理解性，导致员工对薪酬管理的不满和疑虑。
2. 薪酬福利策略中旅公司的薪酬福利策略较为一般。
公司对员工薪酬福利的投入不够，缺乏差异化和创新性。
此外，公司的薪酬福利策略缺乏针对性，无法满足员工多样化的需求和期望。
3. 薪酬绩效联动中旅公司的薪酬和绩效之间缺乏有效的联动机制。
薪酬决策与员工的绩效成果关联度低，导致薪酬结果与员工实际表现不一致。
编写绩效管理体系诊断报告
编写绩效管理体系诊断报告绩效管理体系诊断报告报告概述：本次绩效管理体系诊断旨在评估企业当前的绩效管理体系的优点和不足，并提供可行性建议，以实现企业长期发展目标。
为此，我们通过以下步骤完成了诊断：1. 收集数据和信息：我们查阅了企业的绩效管理文档并与相关人员进行了深入访谈。
2. 分析数据和信息：我们对工作流程、数据收集和文档审查进行了分析和评估。
3. 诊断发现：我们发现企业的绩效管理体系在某些方面非常成熟，但在其他方面存在显著的改进空间。
4. 建议和行动计划：我们为企业提出了一系列建议和行动计划，以优化现有绩效管理体系的可持续性和效率。
概括结论：本次绩效管理体系诊断显示，企业在某些方面非常成功。
尤其是在工作流程，目标设置和绩效数据收集方面表现突出。
但是，我们也发现在其他方面还有很多需要改进的地方。
具体缺点主要表现在：1. 绩效评估标准不明确我们发现企业当前的绩效管理体系中缺乏明确的评估标准。
这意味着员工无法准确了解自己的目标和预期表现标准，并可能导致员工产生误解或不满。
2. 绩效数据收集和分析不完善我们发现企业目前的数据收集和分析方法不够完善。
企业缺乏足够的数据收集机制，导致数据收集和分析变得困难。
这也意味着，企业可能无法有效地监控员工的绩效，并为他们提供实质性的反馈和建议。
3. 绩效评估结果未被有效利用虽然企业收集了大量的绩效数据，但我们发现这些数据未被有效利用。
很少的反馈和建议被提供给员工来改进他们的绩效，这使得绩效管理体系的意义变得无关紧要。
建议和行动计划：1. 明确的绩效评估标准我们建议建立一套明确的绩效评估标准，以确保员工清楚他们的目标和预期表现标准。
这将使员工能够更好地理解其绩效所处的位置，并为不足之处提供改进的机会。
2. 数据管理和分析方法的改进我们建议企业改进数据管理和分析方法。
作为一个重要的绩效管理系统，收集和分析绩效数据的方法必须有效，以支持员工的绩效改进。
我们建议增加数据采集和存储的自动化，以提高数据的准确性和可靠性。
某公司薪酬绩效管理咨询诊断报告书
在此阶段，重百正在处于“三大关 键转变”过程中
1 关键成功要素
2 企业增长方式
3 内部管理模式
机 会 把 握
资 源 和 能 力
自 我 积 累
产 业 和 资 本 结 合
经 验 能 人 管 理
制 度 规 范 管 理
2020/11/12
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11 第11页
薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
本管理诊断报告中，新华信提出 了六大核心观点
制改造以来，发展迅速；在2004年上半年商务部零售企业排名中，名列全国第26位。
2020/11/12
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薪酬绩效管理咨询管理诊断报告
重百人团结奋进，不断迈上新台
阶
确定分业经营
思路，销售收
入有望突破50
第一商圈完成
亿
战略调整；二、
三商圈商场进
入成长期
入围全国重点
大型商场销售
总额前5名 上交所上市
在进行责权管理划分应遵循以下原则：
高
可控原则
各个岗位的责权必须根据该项管理的影响
大小和频率，在其可控的范围内界定。
一般地，影响大、责任重且发生频率较低 的事项决策权更为集中 (见右图)Βιβλιοθήκη 决 策 频对等原则
率
各个岗位的责任应当与其在企业组织结构
和业务流程中所处的位置相对等；
分权
该岗位的各类权限亦应与其所负有的上述 责任相对等 ；
绩效管理制度存在较多空白点，改进空间较大
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2020/11/12
目录
一、第一阶段工作回顾 二、诊断结论概述 三、全面诊断内容 （一）战略认知 （二）管理模式和组织结构 （三）人力资源管理综述 （四）薪酬管理体系 （五）绩效管理体系 四、后期项目工作安排
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
某公司运营管理现状调研诊断报告
某公司运营管理现状调研诊断报告某公司运营管理现状调研诊断报告一、引言随着市场竞争的加剧，企业运营管理在如今的商业环境中变得愈发重要。
本报告对某公司运营管理现状进行调研和诊断，旨在发现问题，并提出改进的建议。
通过调研分析，为公司未来的发展提供有效的支持。
二、调研目标和方法调研目标：了解公司运营管理的现状，发现问题和隐患，并提出改进建议。
调研方法：采用问卷调查和访谈相结合的方式进行调研。
问卷调查主要针对公司工作人员进行，访谈对象为公司高层管理人员和中层管理人员。
三、调研结果与发现（一）组织结构问题：公司组织结构过于庞大，决策层级复杂，导致决策效率低下，信息传递缓慢。
建议：建议公司对组织结构进行优化，简化层级，提高决策效率。
可以引入适当的扁平化管理，将权力下放到更低层次的管理人员手中。
同时，加强内部沟通，提高信息流动速度。
（二）人力资源管理问题：公司人力资源管理不够科学，招聘流程缺乏标准化，员工培训不足。
建议：建议公司建立科学、规范的人力资源管理制度，改进招聘流程，确保招聘过程透明公正。
同时，加强员工培训，提升员工的专业技能和综合素质。
（三）供应链管理问题：公司供应链管理不够完善，缺乏供应链合作伙伴的选择和管理意识。
建议：建议公司加强供应链管理，与供应链合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
通过供应链的整合和优化，提高物流效率，降低物流成本。
（四）质量管理问题：公司质量管理不够严格，存在产品质量问题。
建议：建议公司建立完善的质量管理体系，加强对产品质量的监控和控制。
建立质量追溯机制，追踪产品从原材料到生产出厂的每一个环节，确保产品质量符合标准。
四、总结与建议通过对某公司运营管理现状的调研与诊断，可以看出其存在一些问题和不足之处。
为了提高运营管理水平和公司的竞争力，有必要采取相应的措施：1. 优化组织结构，简化层级，提高决策效率；2. 建立科学、规范的人力资源管理制度，改进招聘流程，加强员工培训；3. 加强供应链管理，与供应链合作伙伴建立稳定的合作关系，优化物流效率；4. 建立完善的质量管理体系，加强对产品质量的监控和控制。
某公司绩效和薪酬管理诊断报告
目录
• 引言 • 绩效管理诊断 • 薪酬管理诊断 • 问题与挑战 • 建议与改进措施
01
引言
报告背景
01
02
03
公司概况
某公司是一家专注于某一 领域的公司，拥有一定的 市场份额和品牌知名度。
行业趋势
随着市场竞争加剧，公司 需要不断提升自身的管理 水平，以适应市场变化和 客户需求。
详细描述：检查薪酬体系是否具有足够的灵活性，能否 根据市场变化、公司业绩和员工表现进行适时调整，同 时保证操作的简便与规范。
薪酬水平与市场对比
总结词
竞争力分析
详细描述
将公司薪酬水平与同行业、地区的市场薪酬水平进行对 比，评估公司薪酬的竞争力，确定公司在招聘和留住人 才方面的优势与不足。
总结词
内部公平性分析
03
总结词
激励机制与绩效挂钩
05
02
详细描述
审查薪酬调整的依据是否明确、合理，调整 流程是否规范、透明，以确保薪酬调整的公 正性和准确性。
04
详细描述
评估公司是否建立了定期薪酬调整机 制，以及员工晋升通道是否畅通，以 保障员工职业生涯发展的可持续性。
06
详细描述
分析公司薪酬调整是否与员工的绩效表现紧密 挂钩，是否建立了有效的激励机制，以确保员 工的工作积极性和业绩提升。
强化绩效评估的周期性
实施定期的绩效评估，如季度评估或年度评估，以便及时了解员 工的工作表现。
增加多维度评估
除了上级评价外，引入同事、下属、客户等多维度评价，以更全面 地反映员工的绩效。
提高评估结果透明度
及时向员Hale Waihona Puke 反馈评估结果，并就改进措施进行沟通。
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
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✓ 强化绩效管 理的过程监 控和指导
✓ 结合陕西移 动实际操作 效果和其它 省公司的方 法，改善绩 效考核评估 方法
✓ 重点解决客 户经理的有 效激励
✓ 设计多元应 用方式，根 据绩效结果 全面激励员 工，塑造绩 效导向的企 业文化
多数管 理认为者量化对的绩绩效效指管标体理系可缺以乏取代全经理面人、的管正理确的认识
观判断以决定员工绩效的结果
为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成
不必要的负激励作用
缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具
✓ 绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良
性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视
绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工
绩效指标与 目标设定
认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖
✓ 有明确的指标体系和考核管理办法 ✓ 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完
整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求
✓ 大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 ✓ 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体
内容提要
项目进度
第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断 访谈发现汇总
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
1
2
项目准备 和信息收集
现状诊断
3
项目4进度 5
6
绩效管理 体系优化方案
绩效管理 沟通和培训
试点分公司 方案设计及沟通
项目交付
步骤1.1 项目计划
步骤1.2 启动会议
步骤1.3 信息收集
步骤2.1 管理层访谈
步骤2.2
绩效管理体系 诊断
步骤3.1
公司战略目标 和绩效指标厘
清
步骤3.2
部门绩效指标 体系建立
步骤3.3
省公司和西安 分公司职位指 标体系建立
步骤3.4
营销人员激励 方案设计确认
步骤3.5
绩效管理办法 优化确认
步骤4.1
二、三级管理 层沟通培训
步骤4.2
3
考核结果应用
▪ 薪酬、培训、岗 位调整
▪ 为改善业务流程 、管理制度提供 信息
4
绩效管理体系的维护
绩诊效理断管念理主要✓✓发认绩现为效绩管：效理管办管理法是已理重经要 将理的 绩、 效念补必 管须 理需充的 的要和职责调细落实整化到各和个部深门和化单位、的管管 理方法需要
理层
认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理
糊管理的方式
解决方案
➢ 通过沟通和培训，纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识，灌输科学的绩效 管理理念：
绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具，而非额 外任务
绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力，创造高绩效水平的手段 ，是现代企业管理层必须掌握的管理技能
在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分 解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标
➢ 财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以 分解到岗位
系
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导
✓ 通过各层 级培训和 沟通让管 理层和员 工树立正 确的绩效 管理理念
✓ 通过了解 部门和岗 位职责， 优化部门 和岗位的 KPI体系
某些部门绩效指标难以落实到岗位
由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用
缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合
绩效管理的现状和问题
其它管理制度的问题
第二部分：下一步工作安排
对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论 绩效管理理念
企业 精神
岗位 职责
企业 战略
组织 目标
1
绩效管理内容
▪ 关键绩效指标设计 ▪ 工作目标设计 ▪ 权重设计 ▪ 评判标准
2
绩效管理流程和制度
▪ 绩效管理流程 ▪ 考核管理办法 ▪ 考核周期 ▪ 沟通机制
员工沟通培训
步骤4.3
人力资源管理 人员培训
步骤5.1 管理层访谈
步骤5.2
部门和岗位绩 效指标体系确
认
步骤5.3
理念、操作 培训
步骤6.1
汇报整体建议
步骤6.2
整理和提交项 目相关材料
步骤6.3
实施支持
我们主要通过省公司高层我访谈们、的二级工经理作访方谈、法分公司高层访谈、分公司部门和
营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作
一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理方法需要
绩效监控与 指导
绩效考核与 评估
绩效管理结 果应用
补充和细化 管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分
对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制
✓ 大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考
核档案
✓ 绩效管理办法中明确规定绩效考据来源，容易造成领导主
绩效管理理念 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖
访谈意见摘录和发现 ➢ 认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了 ➢ 认为一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理 ➢ 认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可 ➢ 认为越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模
中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法
，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。
省公司高层访谈 (5个)
省公司部门访谈 (18个)
市公司高层访谈 (5个)
现状了解和分析
市公司座谈
现状信息的收集 和分析
项目小组内部讨 论
内容提要
项目进度
第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断 访谈发现汇总
数据收集困难等方面
绩效计划和目标 制定
缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配
访谈意见摘录和发现
➢ 多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据， 易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的