《供应链管理方法》PPT课件
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(2024年)供应链管理(共39张PPT)
根据供应链存在的稳定性划分，可以 将供应链分为稳定的和动态的供应链 。
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
根据功能性不同划分，可以将供应链 分为反应性供应链（Responsive） 和有效性供应链（Efficient）。
2024/3/26
根据容量和需求不同划分，可以将供 应链分为平衡的供应链和倾斜的供应 链。
特点：复杂性、动态性、面向用户需 求、交叉性。
13
库存分类管理及安全库存设置
库存分类管理
库存周转率监控
根据物品的重要性和采购难易程度， 将库存物品进行分类管理，如ABC分 类法，以便合理分配管理资源。
定期监控库存周转率，及时发现并解 决库存积压或呆滞问题，提高库存使 用效率。
安全库存设置
通过设置安全库存水平，确保在需求 波动或供应不稳定的情况下，仍能满 足生产或销售需求，避免缺货或积压 现象。
环保责任
企业应积极履行环保义务，遵 守环保法规和标准，降低自身
运营对环境的影响。
社会责任
企业应关注社会福祉和公益事 业，通过绿色供应链实践推动 社会可持续发展。
2024/3/26
资源节约责任
企业应注重资源节约和高效利 用，推广可再生资源和清洁能 源的使用。
道德责任
企业应坚守商业道德和诚信原 则，在绿色供应链中维护公平
设计原则
遵循战略性、经济性、适 应性、协调性等原则，确 保供应链网络设计符合企 业战略需求。
2024/3/26
设计方法
运用数学建模、仿真模拟 、专家评审等方法，对供 应链网络进行优化设计。
关键要素
关注设施选址、库存策略 、运输方式选择等关键要 素，确保供应链网络高效 运作。
10
供应链合作伙伴选择标准
贸易保护主义与地缘政治风险
第6章供应链生产管理ppt课件
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
敏捷制造生产模式主要包括3个要素:生产技术组织方式管理手段
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量的加工技术都属于柔性制造技术。 柔性制造系统是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。FMS是指由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean，被译成“精益”有其深刻含义，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。概括起来，精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。实际上，精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理等是相对应的。
第四节 供应链生产模式
敏捷制造生产模式主要包括3个要素:生产技术组织方式管理手段
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群，凡是侧重于柔性，适应于多品种、中小批量的加工技术都属于柔性制造技术。 柔性制造系统是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。FMS是指由若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统组成的并能根据制造任务和生产品种变化而迅速进行调整的自动化制造系统。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。
《供应链管理》
第四节 供应链生产模式
精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。Lean Production中的Lean，被译成“精益”有其深刻含义，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。概括起来，精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，这已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。实际上，精益生产理念与现在流行的营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、质量管理等是相对应的。
供应链管理课件PPT
商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链特点
复杂性、动态性、交叉性、面向用户需求。其中，复杂性体现在供应链节点企业组成的 跨度、供应链结构模式、供应链运行的不确定性等方面；动态性则由于市场需求多变、 企业战略调整等因素导致；交叉性则指节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另
一个供应链的成员；面向用户需求则强调供应链始终以用户需求为导向。
供应链管理重要性
降低企业成本
提高运营效率
通过优化供应链流程、降低库存、减少运输 等环节，可以有效降低企业成本，提高企业 竞争力。
供应链管理可以协调各个环节，提高运营效 率，缩短产品上市时间，快速响应市场需求。
增强企业韧性
提升客户满意度
作效率，降低运输成本。
06
信息系统支持下的供应链管理
信息系统在供应链管理中应用
供应链信息系统概述
介绍供应链信息系统的基本概 念、功能和作用，以及其在企 业中的应用情况。
信息系统在采购管理中的 应用
信息系统在生产管理中的 应用
信息系统在物流管理中的 应用
通过采购管理信息系统，实现 采购需求的汇总、供应商的选 择、采购订单的生成和跟踪等 功能，提高采购效率和透明度。
权重分配
根据采购需求，合理分配各评 价指标的权重。
供应商选择
根据评分结果，选择综合排名 靠前的供应商。
供应商评价指标体系
建立包括质量、价格、交货期、 服务等方面的评价指标体系。
供应商评分
对潜在供应商进行评分，得出 综合排名。
实地考察
对重要供应商进行实地考察， 了解其生产能力和管理水平。
供应商关系维护技巧
库存共享
在供应链中建立库存共享机制，实现 库存资源的共享和优化配置，降低整 体库存水平。
供应链管理课件PPT
06
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
（2）应采取的对策
兼容性
01
能力
02
投入
03
供应链合作伙伴选择的标准
二、供应链合作伙伴的选择
兼容性的考虑原则如下：
01
公司在规模与能力上的兼容性
02
现存的联盟网络
03
通过以往合作的记录测试兼容性
04
从公司战略上测试兼容性
05
从公司文化上测试
06
从公司的组织管理和实践上测试兼容性
07
从生产上测试兼容性
执行评估：是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的政策，更有效地反应变化的市场需求。
（3）供应链管理的三个主要流程
供应链管理的两种模式
01
“推式”的供应链管理，管理的出发点是从原材料推到产成品、市场，一直推至客户端； “拉式”的供应链管理，管理的出发点是以客户及客户满意度为中心的管理，以客户需求为原动力的管理。
08
从市场销售和分配上测试兼容性
09
从财务上调试兼容性
10
从安全、健康与环境策略方面测试兼容性
11
（1）兼容性
潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能与你合作，合作才有价值。
（2）能力
合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务范围 确定合作伙伴退出合作关系的难度
（3）投入
输入检查控制
质量保证
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
04
03
01
02
良好的供应链合作关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。
在供应商评价和选择阶段，必须增加与主要供应商和用户的联系，增加相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。
供应链管理详细介绍PPT(33张)
实施与监控
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
按照计划实施改进措施，并建立监控机制，确保 持续改进的效果得以维持和巩固。
绿色供应链构建和发展趋势
绿色供应链概念
阐述绿色供应链的定义、内涵及其对企业和社会的意义。
绿色供应链构建
介绍绿色供应链构建的关键环节，如绿色采购、绿色生产、 绿色物流等，以及相应的实施策略和方法。
发展趋势
分析绿色供应链未来的发展趋势，如数字化、智能化、全 球化等，并探讨企业应如何适应和引领这些趋势。
识别核心竞争力
分析企业在供应链中的优势和特长， 确定企业的核心竞争力。
发挥核心竞争力作用
将核心竞争力贯穿于供应链的各个环 节，提升整体供应链效率。
培育核心竞争力
通过技术创新、人才培养、资源整合 等手段，不断提升企业的核心竞争力。
合作伙伴关系建立与维护
选择合适的合作伙伴
根据企业战略和市场需求，选择具有互补资源和能力的合作伙伴。
大数据技术在供应链 管理中的应用
大数据技术可以对供应链中产生的海 量数据进行挖掘和分析，帮助企业发 现潜在的市场机会和风险。例如，通 过对销售数据、库存数据、物流数据 等进行分析，企业可以预测未来市场 需求和趋势，制定更合理的生产和采 购计划。
人工智能技术在供应 链管理中的应用
人工智能技术可以实现自动化、智能 化管理，提高供应链效率和灵活性。 例如，通过机器学习算法对历史销售 数据进行学习，企业可以建立销售预 测模型，实现自动化补货和库存管理； 通过自然语言处理技术对客户需求进 行分析和理解，企业可以提供更个性 化的产品和服务。
拉动式供应链
以消费者需求为导向，根据实际需求进行生产和配送。特点 包括灵活性高、响应速度快、库存水平低等。
敏捷供应链
能够快速响应市场变化，通过协同合作实现资源共享和优势 互补。特点包括高度协同、快速响应、创新能力强等。
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理全ppt课件
因为价格不是主要客户驱动力，所以边际收益高
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
库存战略
最小化库存以降低成本
维持缓冲库存以应对需求/供应的不确定性
提前期战略
缩短，但是不能以增加成本为代价
大幅缩短，哪怕是付出巨大成本
供应商战略
根据成本和质量选择
按速度、柔性、可靠性、质量选择
任何供应链都没有一种一成不变的供应链战略 对于特定的竞争战略，总有一种恰当的供应链战略与之匹配。
供应链供应能力对供应链不确定性的影响
供应能力对供应不确定性的影响
供应能力
供应不确定性将会
频繁停产
add
不可预测和低产出率
add
质量不稳定
add
有限的供应能力
add
不灵和的供应能力
add
改进的生产工艺
add
可预测的供求（食盐） 可预测的供应和需求的不确定性（现有型号的汽车） 供应的不确定性和可预测需求（农产品） 供应的不确定性和需求的不确定性（新的电子产品）
沃尔玛 戴尔
供应链决策的重要性
供应链的战略或设计 供应链规划 供应链运作
供应链的决策阶段
科学技术的飞速发展 全球经济一体化发展 企业面临的竞争越来越激烈 （1）消费的个性化、多元化 （2）产品的生命周期越来越短 （3）对交货期要求越来越高
供应链管理理论产生的背景
传统企业“纵向一体化”管理的弊端 （1）增加企业的投资负担 （2）承担丧失市场的风险 （3）迫使企业从事不擅长的业务活动 （4）在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手 （5）增大企业的行业风险
Cooper et al (1997)
供应链管理是“……一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体 流程的集成哲学。”
Mentzer et al (2001)
供应链管理(全)ppt课件(完整版)pdf
供应链管理目标与原则
管理目标
供应链管理的目标是在满足客户需求的前提下，实现整个供应链条上成本最低、 效率最高、风险最小的目标。具体包括提高客户满意度、降低库存成本、缩短交 货周期、减少浪费等。
管理原则
为了实现上述目标，供应链管理需要遵循以下原则：以客户为中心、协同合作、 信息共享、风险共担、持续改进等。这些原则有助于建立稳定可靠的供应链关系 ，提高供应链的响应速度和灵活性。
关键成功因素 领导层的支持和推动，形成全员参与的绿色企业文化；
跨部门协作和沟通，确保绿色供应链战略的有效实施；
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
强化供应商管理，确保供应商遵守环保法规和企业绿色采购 政策；
持续创新和改进，不断提升绿色供应链的运营效率和环保绩 效。
案例分析：领先企业绿色供应链实践分享
VS
绿色供应链的重要性
随着全球环境问题的日益严重和消费者环 保意识的提高，绿色供应链已成为企业可 持续发展的重要组成部分。构建绿色供应 链有助于降低企业运营过程中的环境风险 ，提升企业形象和品牌价值，同时也有助 于推动企业技术创新和转型升级，实现可 持续发展。
绿色供应链构建策略和关键成功因素剖析
绿色供应链构建策略
果评估等方面。
经验教训总结
总结该企业在构建高效库存和物 流配送系统过程中的经验教训，
为其他企业提供借鉴和参考。
05
信息化技术在供应链 管理中的应用前景
信息化技术发展趋势及其对供应链管理影响分析
1 2 3
云计算的普及
云计算为企业提供了灵活、可扩展的IT资源，使 得供应链管理系统可以实现快速部署和弹性扩展 。
根据企业需求和市场变化，制定 合理的库存控制策略，包括安全 库存水平设定、订货点确定、经 济订货批量计算等。
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沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们 与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司 结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好 的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提 升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示 范作用。
h
5
沃尔玛的快速反应系统
1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS，Point of Sales），并且由于当时采用了UPC条码，所以在整个 行业最早实现了产业链中的信息共享。
Standard Committee），并制定了行业统一的EDI标准
和商品识别标准，即EDI的ANSIXl2标准和UPC商品条码。
h
6
沃尔玛通过QR系统取得成效
需求预测 误差大幅 度减少
商品周转 率大幅度 提高
供应链各 企业经营 成本降低
五大显 著成效
销售额 大幅度 提高
h
顾客满意 度大幅度 提升
制造车间：11周
仓库或转运：40周 商店：15周
供应链周期降至45周 交货提前期从62天降 至15天
克特·萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要
问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比
较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。
在库特• 塞尔曼公 司的倡导 下，从 1985 年 开 始美国纤 维行业开 始大规模 的QR运动， 正式掀起 了供应链 构筑的高 潮。
促进质量改进 减少库存成本 降低新产品开发的风险
波士顿咨询的咨询顾问，乔治·斯托克(George Stalk)和托马斯·豪特(Thomas
Hout):“时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其
他各种竞争优势。他们在《与时间竞争》一书中号召企业在每一道工序和每
一个阶段都要尽量压缩时间。
短期：
墨守成规、 机构僵化
外部： 删除异类
知识
核心刚性
内部：
重复执行、 无力创新
动态能力更强 调能力的动态
发展
长期：
兴趣和能
力限制实
验范围。 h
13
二、快速响应机制理论
4、动态能力理论
动态能力理论的重点： 1、强调改变导向(Change-oriented)的能力 2、强调快速创新 3、强调实时反应 4、强调短期竞争优势 5、强调资源与能力的重整、组合、获取与调适 6、强调网络型组织 7、强调本身能力改变的速度与低成本
h
14
三、QR的含义
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零
售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等 信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货 补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量 配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期， 减少库存，提高客户服务水平和降低总成本的 供应链管理方法。
供应商
供应商
你怎么 办？
制造商
制造商
整个供应链系统的总损失每年可达
25 亿 美 元 ， 其 中 2/3 的 损 失 来 自 零
售商和制造商的降价处理以及零售
商的缺货。
h
缩减时间
降低库存
加快反应
合作、POS 信息共享、 EDI 电 子 数 据交换、联 合预测、共 同研发、业 务流程重组。
4
QR主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组 成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家， 即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。
什么情况 下先发？
资源先取优势
经营成本优势
h
顾客锁定优势
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二、快速响应机制理论
2、短周期市场理论
市场周期 包括哪几 个阶段？
市场周期长短的关 键评价指标是什么？
短周期市场的特征
举例说明哪 些市场是短 周期市场
产品生命周期缩短
新产品引入速度快 成长迅速
成熟期越来越短
价格时间弹性越来越大
利润主要来源于成长期与引入期
第二章 供应链管理方法
本章学习目标：
1.掌握（QR）的产生背景、概念和具体策略 2.掌握有效客户反应（ECR）的产生背景、概念、要素，
以及构建技术 3.掌握协同、规划、预测和连续补货 （CPFR）的产生
背景、内涵与本质特点以及实施过程 4.掌握企业资源计划（ERP）的发展历程、管理思想 、
概念及主要功能模块
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二、快速响应机制理论
猜：动态
能力是哪方 面的能力？
4、动态能力理论
动态能力理论：是指组织为使产品快速地 上市、有效掌握变化万千的商机，以及持 续地建立、调适、重组其内外部的各项资 源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。
与核心能力有何区别？
有些核心能力存在局限 性，如：核心技术、核 心资源给企业带来的惯 性，即核心刚性
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第一节 快速反应（QR）
一、QR出现的背景 二、QR的理论基础 三、QR的含义 四、QR的影响因素 五、QR的实施步骤 六、QR成功的五项条件
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一、QR(Quick Response)出现的背景
20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅 度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初， 进口产品几乎占据了美国纺织品市场的50%。
1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”， 该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托库特•塞尔 曼公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。
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这样长的供应链不仅各种费用大， 更重要的是，基于不精确需求预测 的生产和分销，因生产数量过多或 过少造成的损失非常大。
从原材料到消费者购买，总时间为66周：
1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进 行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明 细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约 相关成本
沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中
各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会
（Voluntary Inter-Industry Communications
如何在短周期市场获得持久的竞争力？
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二、快速响应机制理论
3、时基竞争理论
猜：时基
竞争是什么 方面的竞争？
产品被生产出来， 运到市场，并提供 给顾客的速度方面 的竞争
时基竞争优势
如何提 高速度？
JIT制造、柔性制造、 计算机辅助制造
信息流？ 仓储、运送等物流活动 的速度？ 减少交货、发送时间和 响应时间？
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沃尔玛QR的应用过程（1）
walmart EDI系统
POS数据
企业
POS数据 POS数据
企业
POS数据
企业
企业
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沃尔玛QR的应用过程（2）
数据分析
企业
商品的销售状况 商品的需求动向
及时调整生产计划和物料采购计划
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二、快速响应机制理论
什么是先 发优势？
先发优势 先发有劣 有哪些？ 势吗？
1、先发优势理论
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沃尔玛的快速反应系统
1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS，Point of Sales），并且由于当时采用了UPC条码，所以在整个 行业最早实现了产业链中的信息共享。
Standard Committee），并制定了行业统一的EDI标准
和商品识别标准，即EDI的ANSIXl2标准和UPC商品条码。
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沃尔玛通过QR系统取得成效
需求预测 误差大幅 度减少
商品周转 率大幅度 提高
供应链各 企业经营 成本降低
五大显 著成效
销售额 大幅度 提高
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顾客满意 度大幅度 提升
制造车间：11周
仓库或转运：40周 商店：15周
供应链周期降至45周 交货提前期从62天降 至15天
克特·萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要
问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比
较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。
在库特• 塞尔曼公 司的倡导 下，从 1985 年 开 始美国纤 维行业开 始大规模 的QR运动， 正式掀起 了供应链 构筑的高 潮。
促进质量改进 减少库存成本 降低新产品开发的风险
波士顿咨询的咨询顾问，乔治·斯托克(George Stalk)和托马斯·豪特(Thomas
Hout):“时间是商业竞争的秘密武器，因为由于反应时间导致的优势将带动其
他各种竞争优势。他们在《与时间竞争》一书中号召企业在每一道工序和每
一个阶段都要尽量压缩时间。
短期：
墨守成规、 机构僵化
外部： 删除异类
知识
核心刚性
内部：
重复执行、 无力创新
动态能力更强 调能力的动态
发展
长期：
兴趣和能
力限制实
验范围。 h
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二、快速响应机制理论
4、动态能力理论
动态能力理论的重点： 1、强调改变导向(Change-oriented)的能力 2、强调快速创新 3、强调实时反应 4、强调短期竞争优势 5、强调资源与能力的重整、组合、获取与调适 6、强调网络型组织 7、强调本身能力改变的速度与低成本
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三、QR的含义
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零
售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等 信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货 补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量 配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期， 减少库存，提高客户服务水平和降低总成本的 供应链管理方法。
供应商
供应商
你怎么 办？
制造商
制造商
整个供应链系统的总损失每年可达
25 亿 美 元 ， 其 中 2/3 的 损 失 来 自 零
售商和制造商的降价处理以及零售
商的缺货。
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缩减时间
降低库存
加快反应
合作、POS 信息共享、 EDI 电 子 数 据交换、联 合预测、共 同研发、业 务流程重组。
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QR主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组 成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家， 即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。
什么情况 下先发？
资源先取优势
经营成本优势
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顾客锁定优势
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二、快速响应机制理论
2、短周期市场理论
市场周期 包括哪几 个阶段？
市场周期长短的关 键评价指标是什么？
短周期市场的特征
举例说明哪 些市场是短 周期市场
产品生命周期缩短
新产品引入速度快 成长迅速
成熟期越来越短
价格时间弹性越来越大
利润主要来源于成长期与引入期
第二章 供应链管理方法
本章学习目标：
1.掌握（QR）的产生背景、概念和具体策略 2.掌握有效客户反应（ECR）的产生背景、概念、要素，
以及构建技术 3.掌握协同、规划、预测和连续补货 （CPFR）的产生
背景、内涵与本质特点以及实施过程 4.掌握企业资源计划（ERP）的发展历程、管理思想 、
概念及主要功能模块
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二、快速响应机制理论
猜：动态
能力是哪方 面的能力？
4、动态能力理论
动态能力理论：是指组织为使产品快速地 上市、有效掌握变化万千的商机，以及持 续地建立、调适、重组其内外部的各项资 源与智能来达到竞争优势的一种弹性能力。
与核心能力有何区别？
有些核心能力存在局限 性，如：核心技术、核 心资源给企业带来的惯 性，即核心刚性
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第一节 快速反应（QR）
一、QR出现的背景 二、QR的理论基础 三、QR的含义 四、QR的影响因素 五、QR的实施步骤 六、QR成功的五项条件
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一、QR(Quick Response)出现的背景
20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅 度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初， 进口产品几乎占据了美国纺织品市场的50%。
1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”， 该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托库特•塞尔 曼公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。
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这样长的供应链不仅各种费用大， 更重要的是，基于不精确需求预测 的生产和分销，因生产数量过多或 过少造成的损失非常大。
从原材料到消费者购买，总时间为66周：
1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进 行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明 细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约 相关成本
沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中
各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会
（Voluntary Inter-Industry Communications
如何在短周期市场获得持久的竞争力？
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二、快速响应机制理论
3、时基竞争理论
猜：时基
竞争是什么 方面的竞争？
产品被生产出来， 运到市场，并提供 给顾客的速度方面 的竞争
时基竞争优势
如何提 高速度？
JIT制造、柔性制造、 计算机辅助制造
信息流？ 仓储、运送等物流活动 的速度？ 减少交货、发送时间和 响应时间？
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沃尔玛QR的应用过程（1）
walmart EDI系统
POS数据
企业
POS数据 POS数据
企业
POS数据
企业
企业
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沃尔玛QR的应用过程（2）
数据分析
企业
商品的销售状况 商品的需求动向
及时调整生产计划和物料采购计划
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二、快速响应机制理论
什么是先 发优势？
先发优势 先发有劣 有哪些？ 势吗？
1、先发优势理论