战略导向的企业KPI指标体系(1)
绩效考核指标的设计原则
与KPI的值、权重相搭配，有助于 推进组织战略的实施
与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效 的好坏密切相关
绩效考核指标的设计原则：
KPI是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义的指 标体系。设置KPI 应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与 内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测，具体明确， 并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵 引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确 的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标 的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战 略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必 须有明确的时间要求。
（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所 有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面， 高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对 其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目 标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
（四） KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位 自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成， 是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具， 而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意 义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地 推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上 下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确 保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管 理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经 营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和 回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关 键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
企业关键业绩指标
企业关键业绩指标关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中体现。
部门KBI得分不仅取决于所属全体职员K BI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。
科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。
随着中国企业绩效治理实践的持续深入和绩效治理总体水平的持续提升，K BI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！KBI治理理念众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。
由于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理并对此全力以赴。
近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。
但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作主动性/制造性、加速其知识/体会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就在于：行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展！在许多企业的绩效治理体系中行为治理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为治理的重要性，但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的确实是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代表，给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。
企业关键业绩指标
企业关键业绩指标关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间与一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门与各级员工工作行为管理的集中表达。
部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构与管理模式。
科学、合理的组织结构与管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理与文化管理真正步入量化与标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。
随着中国企业绩效管理实践的不断深入与绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！KBI管理理念众所周知：企业绩效管理是对公司各部门与各级员工在一定时间、一定空间与一定职责权限范围内的工作业绩与工作行为所进行的全过程管理。
由于建立在部门与员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门与员工的业绩管理并对此全力以赴。
近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界与管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。
但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体表达，对部门与员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要构成部分！有效的工作行为管理关于保护良好的企业工作秩序、强化各部门与各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/制造性、加速其知识/经验积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：行为管理的量化与标准化操作很难有效开展！在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或者行为管理方案本身缺乏科学性、系统性与可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主观、随意与不公平管理的典型代表，给企业绩效管理的整体成效与绩效管理的口碑造成了严重的负面影响。
五大价值评价体系简介
以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。
我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。
在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。
因此，要重视人的素质特性的研究。
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。
每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。
它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。
（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。
我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。
KPI绩效指标体系的导向
精品资料网.
不同职类人员的特征
成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力 成就导向 亲和力 影响能力
专业人员
管理者
领导者
精品资料网.
如何思考高绩效的员工素质与行为模型
1、高绩效素质与行为特征研究： 如何从组织战略的角度，从顾客需求与竞争要求去寻找 并开发员工的核心专长。 何种素质与行为特征的员工应当被安排在哪些岗位上能 产生企业所需要的高绩效。 高绩效员工素质与行为模型 识别高绩效的员工潜能方法与手段 员工胜任特征研究
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
⑥
精品资料网.
对收到的信息 进行归类与阐释
③
⑦ 素质模型
运用到
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。
作效能。
晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
精品资料网.
素质模型如何驱动高绩效的形成
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
素质模型
KPI核心业绩指标
KPI核心业绩指标KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）是企业衡量业绩的重要标准，它能够帮助企业管理者了解企业的核心业绩表现。
本文将介绍KPI的定义、优势以及如何设定和管理KPI指标。
1. 定义KPIKPI是从企业战略目标中衍生出来的关键指标，它量化衡量企业在关键业务领域的绩效情况。
KPI能够帮助企业管理者定量评估企业的目标实现情况，并提供数据支持和决策依据。
2. KPI的优势2.1 确定重点关注领域：KPI能够帮助企业管理者确定业务关键领域，集中资源和精力提升业务核心竞争力。
2.2 提供数据支持：KPI指标通过定量数据的方式呈现业务表现，为管理者提供可视化的业绩数据，帮助他们更好地把握企业状况。
2.3 促进目标管理：KPI指标涉及到企业战略目标的实现，使员工更加关注战略目标，形成共同的价值导向。
2.4 支持持续改进：KPI能够从定量的角度监控业务进展，及时发现问题并采取相应措施，推动业务的持续改善。
3. 设定KPI指标3.1 对齐企业战略：KPI指标需要与企业战略目标一致，有效衡量战略执行情况。
3.2 明确可衡量的指标：KPI指标应该是可量化的，可以通过具体的数值或者比率来反映业务绩效。
3.3 设定合理目标：KPI指标的目标应该是具体、可实现和具有挑战性的，能够推动员工不断追求卓越。
3.4 定期追踪和评估：设定KPI后，需要定期追踪指标的执行情况，并进行评估和反馈，及时调整策略和目标。
4. 管理KPI指标4.1 清晰沟通：将KPI指标的设定和管理过程充分沟通给员工，让他们了解KPI的重要性和目标，增强共识和合作。
4.2 提供支持和资源：为员工提供所需的支持和资源，确保KPI的顺利实施和目标的达成。
4.3 建立绩效反馈机制：设立定期的绩效反馈机制，及时向员工提供KPI指标执行情况的反馈，激发其积极性和创造力。
4.4 持续优化和改进：KPI指标是动态的，需要根据业务发展情况和市场变化进行调整和优化，确保其与企业目标保持一致。
战略导向的企业KPI指标体系
战略导向的企业KPI指标体系战略导向的企业KPI指标体系是一个关键的工具，用于衡量企业在实施战略方向中的绩效和进展。
这些指标可以帮助企业管理层了解是否朝着设定的目标和愿景前进，并帮助他们做出相应的决策和调整。
在设计战略导向的企业KPI指标体系时，需要考虑以下几个方面：1. 长期目标：企业的长期目标是企业成长和成功的基石。
这些目标应该与企业的战略方向和愿景密切相关。
例如，增加市场份额、提升产品质量或改善客户满意度等。
KPI指标应该被设计为跟踪这些目标，并提供相应的衡量标准。
2. 战略关键绩效指标：企业战略的成功与否可以通过关键绩效指标来评估。
这些指标应该直接跟企业的战略方向相关，并对实现长期目标起到支持作用。
例如，如果战略方向是通过创新来提高产品竞争力，创新投入和新产品上市率可以作为关键绩效指标。
3. 风险和质量控制指标：一个好的企业KPI指标体系应该能够帮助企业识别和管理潜在的风险，并确保产品和服务的质量。
例如，供应商交付准时率和客户投诉率可以作为风险和质量控制指标，帮助企业保持稳定的运营和客户满意度。
4. 绩效管理指标：绩效管理是持续改进和提高的关键。
在战略导向的企业KPI指标体系中，应该设定绩效管理指标，例如员工满意度、培训参与率和员工努力程度等。
这些指标可以帮助企业评估员工的表现，并提供改进和奖励的基础。
总之，战略导向的企业KPI指标体系应该全面反映企业战略方向和长期目标，从不同维度衡量企业的绩效和进展。
这些指标是企业决策和管理的重要依据，能够帮助企业实现战略愿景并保持竞争优势。
战略导向的企业KPI指标体系不仅仅是一个用于衡量绩效的工具，更是一个帮助企业管理层制定策略和做出决策的重要框架。
下面将进一步探讨如何设计和应用战略导向的企业KPI指标体系。
首先，企业应该明确其战略方向和长期目标。
这些目标应该是可量化并与企业愿景和价值观相一致的。
例如，一个以创新为核心的企业的战略方向可能是开发新产品并提高市场份额。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业KPI指标体系设计
关于战略与绩效关系的两项研究
综合记分卡研究——即如何通过绩效评价体系契合组织的战 略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法；
战略与绩效的PIMS原则研究——即通过归纳影响组织绩效的 战略性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一 方面也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于战略规 划的思路与方法。
一般的绩效考核体系
假定人们不会主动采取行动以实现目标； 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 假定制定与实施战略与一般员工无关。？？ 以控制为 中心， 指标体 系的设计与运用来源于控 制 的意 图 ， 也是 为 更有 效地 控 制个 人的 行 为 服 务。 通常是自 下而上 根据个 人以往的绩效与目标产生 的。 来 源于 特 定 的程 序 ，即 对过 去 行为 与绩 效 的 修 正。
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业KPI指标体系的意义
是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略 导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调 战略在绩效考核过程中的核心作用。
企业KPI指标体系设计
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
假设前 提
考核的 目的
指标的 产生
以财务指 标为主 ，非财 务指标为辅，注重对过去 绩 效 的 评 价 （“ w h a t ”）， 且 指 导 绩 效 改 进 的 出 发 点是过去 的绩效 存在的 问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩。
与 KPI 指 标 的 值 、 权 重 相 搭 配 ， 与 组 织 战 略 的 相 关 程 度 不 高 ， 但 与 个 人 绩 效 的 好 有助于推进组织战略的实施。 坏密切相关。
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的 企业KPI（关键业绩力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的吸纳与开发 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 吸纳一流人才、提升员 工价值 培训开发合法权益的保 障
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业KPI（ Key Performance Indicators，关键业绩）指标体系的意义
使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制， 同时发挥战略导向的牵引作用；
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业KPI指标体系的意义
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指 标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实 施工具。
企业KPI指标体系设计
综合记分卡的提出与意义
综合记分卡（Balanced Scorecard）是由美国哈佛商学院教 授罗伯特 • S • 卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫• P • 诺顿于1996年提出的。
综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架， 同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系提供了思路与方法， 使这种绩效考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。
指标的 来源
指标的 构成及
作用
收入分 配体系 与战略 的关系
战 略 导 向 的 KPI指 标 体 系
假定 人 们 会采 取 一 切必 要 的 行 动努力达到事先确定的目标。
以战 略 为 中心 ， 指 标体 系 的 设 计与运用都是为战略服务的。
在组 织 内 部自 上 而 下对 战 略 目 标进行层层分解产生。 来源 于 组 织的 战 略 目标 与 竞 争 的需要。 通过财 务 与非财 务指 标 相结 合， 体 现 关注 短 期 效益 ， 兼 顾 长期 发 展 的原 则 ； 指标 本 身 不 仅 传 达 了 结 果 （“ w h a t ”）， 也 传 递 了 产 生 结 果 的 过 程 （“ h o w ”）。
以KPI指标为核心的绩效考核系统
以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改 进系统
以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理 循环系统
中期述职报告
企业KPI指标体系设计
目的：
经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题， 提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。
分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐与金
饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济
利益分享
价值评价系统模型
企业KPI指标体系设计
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找高 绩效素质特征的员工）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 （高绩效的职业化行为规范与标准）
综合记分卡研究的假设前提
企业KPI指标体系设计
组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、 个人的目标达成一致，个人利益能够服从组织的整体利益；
综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的 全过程，并且四个指标之间存在明确的因果驱动关系；
组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组 织内部信息系统的建构、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩 效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
评价机制与工具 以素质模型为核心的潜
能评价系统 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等
中期述职报告
企业KPI指标体系设计
方式：
撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价
企业KPI指标体系设计
中期述职报告
述职内容：
目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分 析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定