管理的基本要素及定义
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点整理
管理学基础知识点可以整理为以下几个方面：
1. 管理的定义和基本概念：管理是一种协调和组织资源以实现组织目标的活动。
管理
的基本概念包括目标、计划、组织、领导和控制。
2. 管理者的角色和技能：管理者的角色包括决策者、传播者、协调者和资源分配者等。
管理者需要具备技能包括技术技能、人际交往技能和概念技能。
3. 组织理论：组织是一个由人员组成的社会系统，组织理论研究组织的结构、设计和
运作方式。
重要的组织理论有传统组织理论、人本主义组织理论、现代组织理论等。
4. 计划和决策：计划是为达成预定目标而采取的行动方案。
决策是从若干选项中选择
一个行动方案。
计划和决策的过程包括确认目标、收集信息、评估选择、制定计划和
实施控制等。
5. 领导和沟通：领导是指影响和指导他人以实现共同目标的过程。
领导的类型包括授
权型领导、魅力型领导、传统型领导等。
沟通是信息交流的过程，包括信息传递、理
解和回应。
6. 绩效管理：绩效管理是指通过设定目标、评估绩效和提供反馈，来改进个体或组织
的工作绩效。
绩效管理的步骤包括设定目标、制定行动计划、评估绩效和提供反馈。
7. 组织文化和变革管理：组织文化是组织成员共同的信念、价值观和行为规范。
变革
管理是指管理组织变革的过程，包括识别变革的原因、制定变革计划、实施变革和评
估变革。
这些是管理学基础知识的主要方面，学习这些知识可以帮助人们理解和应用管理原理和方法。
论述管理的概念
论述管理的概念
管理的含义：管理是指在特定的环境条件下，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。
理解：管理载体是组织；管理的本质是通过合理分配和协调各种资源的过程；管理的对象有相关资源等。
一、管理的含义：
1、管理是指在特定的环境条件下，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。
2、管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
二、管理是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。
近百年来，人们把研究管理活动所形成的管理基本原理和方法，统称为管理学。
三、广义的管理是指应用科学的手段安排组织社会活动，使其有序进行。
狭义的管理是指为保证一个单位全部业务活动而实施的一系列计划、组织、协调、控制和决策的活动。
其理解要点体现在以下五个方面：
（1）管理载体是组织。
组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。
（2）管理的本质是通过合理分配和协调各种资源的过程。
“合理”是从管理者的角度来看的，因而有局限性和相对的合理性。
（3）管理的对象有相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。
在这些资源中，人员是最重要的，管理要以人为中心。
（4）管理的一般职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（5）管理的目的是为了实现既定的目标期望，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
管理的基本要素.
㈡、管理者的四大角色
做一个导师——用使命鼓励你的员工 做一个牧师——改变观念，激发潜能 做一个设计师——设计高效率的业务流程 做一个统帅——打造一支富有战斗力、创新
力、凝聚力的团队 管理大师德鲁克说：作为一名管理者，他最
大的奉献在于：创造新思想、创造愿景和使 命，并以此引导和改变他的下属。
⑷为什么管？即管理的目的。管理本身不是 目的，只是实现目的的手段。任何一个企事 业单位，都有一个现实的方案目标，无论是 经济效益还是社会效益。
⑸根据什么管？管理是人们的主观行为，这 种主观行为必然受到客观规律的制约。为了 提高管理效果，到达预期目标，就必须尊重 客观规律、合理配置资源、表达以人为本、 创造优良环境〔不仅仅是生活工作环境，更 重要的是心理环境。要让员工获得平安感、 归属感、成就感和自豪感〕、鼓励人才成长。
文化体系：价值观〔念起来很顺、看起来很美、
说起来很甜、办起来很难！〕
二、如何管人？
三大要务——改变观念从认识到措施 四大角色——工作定位 五项研究——掌握技能 十项工作——具体落实
㈠、管人的三大要务
第一个问题：员工迟到了，如何处理？谈话、警告、 罚款、处分……
管人的第一要务： 要他做——他想做！
⑵谁来管？即管理的主体是谁。人民当家 作主，谁也作不了主，齐抓共管，谁也不 管。随着所经理。
⑶怎么管？如何进行管理，就是管理职能： 方案、组织、指挥、协调、控制〔监督〕 〔有人把指挥、领导、协调放在一起，实 际应该是功能各不同的。管理本身就有领 导的意思，上述五项职能，那项不是在领 导吗？〕
⑵不同组织层次在管理职能重点上存在差异不同层 次花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职 能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也 不完全相同。〔就方案而言，高层关注战略方案， 而基层关注作业方案。〕
管理基础知识重点归纳
管理基础知识重点归纳管理管理的含义：本质上是为了有效地（能够实现目标的）实现组织目标而进行的活动。
管理的基本职能：计划、组织、领导、控制，有内在的逻辑关系，管理是管理者有目的和有意识的活动，管理的主要作用对象是被管理者。
是具有社会实践性的活动。
1.管理的二重性管理的一般性和特殊性（自然属性）管理工作既有科学性也有艺术性（社会属性）2.管理具有目标性。
管理目标具有多元价值性和弹性，管理的目标性成为管理的特性现代管理方式中目标管理的重要依据。
3.管理具有组织性。
组织在管理中起着关键枢纽作用，构成了管理的核心要素。
4.管理具有创新性计划是管理的首要职能，但并不意味是管理活动的起点，计划是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导和控制是计划及其目标得以实现的保障。
协调、激励、调集资源、通信联系、决策、人事、创新是管理职能的发展。
管理类型：按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型1.以公共利益实现为目标 1.目标相对单一2.以公共组织为依托 2.具有竞争性公共管理 3.公共权力的运用过程企业管理 3.具有典型的经济理性4.具有独占性 4.权力来源于生产资料的所有权5.受公众监督以及由此委托的经营管理权。
人际角色：代表人、领导者、联络者信息角色：监督者、传播者、发言人管理者角色：决策角色：企业家（开发新产品、制定战略、开发新项目）、干扰应对者、资源分配者、谈判者传播者、代表人、谈判者、联络者和发言人角色，高层管理者比基层更重要，领导者角色基层管理者比中、高层更重要。
管理者技能：技术技能：基层>中层>高层概念技能：高层>中层>基层人际技能：同下属的关系（平衡艺术、引力艺术、弹性控制艺术）管理环境：分为一般宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
组织环境是组织的一个组织部分，但组织实体不包括组织环境，是由管理主体和管理客体组成。
管理学基础知识讲解
管理学基础知识讲解一、管理概念管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。
（泰勒）管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。
（法约尔）管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。
（德鲁克）管理就是决策。
（西蒙）管理是指根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，从而使这个系统呈现一种新状态的过程。
（系统论学者）管理是社会组织中，为了实现既定目标，以人为中心进行的协调活动。
（周三多）二、管理的定义：在特定环境下，通过计划，组织，领导和控制等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。
【管理的目的】:任何领域的管理目的，都是为了“更有效”地实现管理目标，即追求最佳效率和效果,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目的.三、管理职能职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基本活动及其功能。
最早是法国的亨利· 法约尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、“四功能派”、“七功能派”等。
总的来看，关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。
我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四个方面。
（一）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。
是管理的首要职能。
在工作实施之前，预先拟定出具体内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决策）和制定计划（编制行动方案）（二）组织职能组织是指为了实现既定的目标，按一定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属关系的权责角色结构。
l 是指为达到组织目标，对所必需的各种业务活动进行组合分类，授予各类业务主管人员必要职权，规定上下左右的协调关系。
l 包括设置必要的机构，确定各种职能机构的职责范围，合理地选择和配备人员，规定各级领导的权力和责任，制订各项规章制度等l 要处理好管理层次与管理宽度（直接管辖下属的人数）的关系。
还应处理好正式组织与非正式组织的关系，对于后者应“避免对立，加以利用”（三）领导职能领导职能主要指在组织目标、结构确定的情况下，管理者如何引导组织成员去达到组织目标。
管理的四要素是什么？
管理的四要素是什么？
基本职能有以下四个要素：
1、计划：确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程，包括估量机会、建立目标、制定实现目标的战略方案、形成协调各种资源和活动的具体行动方案等。
简单地说计划工作就是要解决两个基本问题：第一是干什么，第二是怎么干。
2、组织：为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。
它是计划工作的自然延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。
3、领导：管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。
有两个要点：一是努力搞好组织的工作；二是努力满足组织成员的个人需要。
4、控制：确立控制目标、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。
管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。
管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。
由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。
管理制度的基本要素
管理制度的基本要素管理制度是一种组织内部安排和规范的手段，旨在实现组织的长远目标，并确保组织内部的有效运作。
在现代社会中，管理制度的建立和完善对于企业和组织的可持续发展起着至关重要的作用。
下面将从十个不同的角度来探讨管理制度的基本要素。
1. 目标和使命：管理制度的基本要素之一就是明确的组织目标和使命。
一个明确的目标和使命会为组织提供方向和动力，同时也能够促进组织员工的团结和奋斗。
一个好的管理制度应该能够建立起一个共同的目标和使命文化，以达到整体运营的一致性和高效性。
2. 管理结构：管理制度的第二个要素是合理的管理结构。
一个合理的管理结构可以确保信息流动的顺畅和决策的及时性。
管理结构应该能够有效地分配权力和责任，建立清晰的职责和权限界定，以保证组织内部各层级之间的协调和合作。
3. 流程和程序：管理制度的第三个要素是明确的流程和程序。
流程和程序能够规范组织内部的工作方式，确保各项工作按照规定的步骤和标准进行，并提供指导和支持。
一个良好的管理制度应该能够建立起完善的流程和程序，以确保组织内部的高效运作和稳定发展。
4. 绩效评估：管理制度的第四个要素是有效的绩效评估机制。
绩效评估是管理制度中的重要环节，可以帮助组织识别问题和机会，并及时采取改进措施。
一个好的管理制度应该能够建立起科学、客观和公正的绩效评估机制，以激励员工的积极性和创造力。
5. 信息管理：管理制度的第五个要素是有效的信息管理系统。
信息是管理的重要资源，一个完善的信息管理系统可以帮助组织收集、处理和利用信息，提高组织的决策效果和工作效率。
一个好的管理制度应该能够建立起高效的信息管理系统，以支持组织的信息共享和知识管理。
6. 培训和发展：管理制度的第六要素是持续的培训和发展机制。
培训和发展可以帮助组织提高员工的专业技能和综合素质，提升组织竞争力。
一个好的管理制度应该能够建立起全面的培训和发展机制，以不断提升组织员工的能力和水平。
7. 激励机制：管理制度的第七要素是合理的激励机制。
全要素管理的五大内容
全要素管理的五大内容
全要素管理的五大内容主要包括以下几个方面：
1. 人员管理：人员管理是全要素管理的核心，包括人员招聘、培训、考核、激励等方面的管理。
通过科学的人员管理，可以提高员工的工作积极性和工作效率，增强企业的核心竞争力。
2. 物资管理：物资管理包括对原材料、半成品、成品等物资的采购、存储、使用等方面的管理。
科学的物资管理可以提高物资的利用率和企业的生产效率。
3. 设备管理：设备管理是对企业生产设备的管理，包括设备的采购、使用、维护、保养等方面。
通过科学的设备管理，可以提高设备的运行效率和企业的生产效率。
4. 质量管理：质量管理是全要素管理中至关重要的一环，包括产品质量、工作质量等方面的管理。
通过科学的质量管理，可以提高产品的质量和企业的信誉度。
5. 信息管理：信息管理是对企业信息资源的规划、组织、控制和利用等方面的管理。
通过科学的信息管理，可以提高企业的信息处理能力，加快信息传递速度，促进企业高效运转。
总之，全要素管理的五大内容相互关联，相互影响，缺一不可。
通过科学的管理方法，可以实现企业的全面优化和可持续发展。
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管理的基本要素及定义————李建和2010年03月29日一、管理的定义所谓管理，就是运用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。
二、现场管理的要素5M1E （人、机、料、法、环、测）造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：a) 人（Man/Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；b) 机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d) 方法（Method）：这里包括加工工艺、工装选择、操作规程等；e)测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；f) 环境（Environment）工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等；由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，所以常简称为5M1E。
6要素只要有一个发生改变就必须重新计算。
[编辑本段]5M1E各因素分析及控制措施1、操作人员因素凡是操作人员起主导作用的工序所生产的缺陷，一般可以由操作人员控制造成操作误差的主要原因有：质量意识差；操作时粗心大意；不遵守操作规程；操作技能低、技术不熟练，以及由于工作简单重复而产生厌烦情绪等。
防误可控制措施：（1）加强“质量第一、用户第一、下道工序是用户”的质量意识教育，建立健全质量责任制；（2）编写明确详细的操作流程，加强工序专业培训，颁发操作合格证；（3）加强检验工作，适当增加检验的频次；（4）通过工种间的人员调整、工作经验丰富化等方法，消除操作人员的厌烦情绪；（5）广泛开展QCC品管圈活动，促进自我提高和自我改进能力。
2、机器设备因素主要控制措施有：（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整量；（3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。
3、材料因素主要控制措施有（1）在原材料采购合同中明确规定质量要求；（2）加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验；（3）合理选择供应商（包括“外协厂”）；（4）搞好协作厂间的协作关系，督促、帮助供应商做好质量控制和质量保证工作三、现场管理的目标：Q、C、D、P、S、M （品质Quality、成本Cost、交期Date、效率Purpose、安全Safe、士气Morale）四、管理的五大功能1、计划：为了达成未来的目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法，这就是计划。
缺乏计划的管理工作：不是人在推动工作，而是工作在推动人。
5W2H：why what where when who how to do how much/many5W2H分析法又叫七何分析法༌5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。
简单、方便༌易于理解、使用༌富有启发意义༌广泛用于企业管理和技术活动༌对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助༌也有助于弥补考虑问题的疏漏。
༈1༈ WHY——为什么༈为什么要这么做༈理由何在༈原因是什么༈༈2༈ WHAT——是什么༈目的是什么༈做什么工作༈༈3༈ WHERE——何处༈在哪里做༈从哪里入手༈༈4༈ WHEN——何时༈什么时间完成༈什么时机最适宜༈༈5༈ WHO——谁༈由谁来承担༈谁来完成༈谁负责༈༈6༈ HOW——怎么做༈如何提高效率༈如何实施༈方法怎样༈༈7༈ HOW MUCH——多少༈做到什么程度༈数量如何༈质量水平如何༈费用产出如何༈发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问༌发现解决问题的线索༌寻找发明思路༌进行设计构思༌从而搞出新的发明项目༌这就叫做5W2H 法。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。
创造力高的人༌都具有善于提问题的能力༌众所周知༌提出一个好的问题༌就意味着问题解决了一半。
提问题的技巧高༌可以发挥人的想象力。
相反༌有些问题提出来༌反而挫伤我们的想象力。
发明者在设计新产品时༌常常提出༈为什么༈Why༈༈做什么༈What༈༈何人做༈Who༈༈何时༈When༈༈何地༈Where༈༈如何༈How༈༈多少༈How much༈。
这就构成了5W2H法的总框架。
如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构༌就是一种设问༌设问需要更高的想象力。
在发明设计中༌对问题不敏感༌看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。
对一个问题追根刨底༌有可能发现新的知识和新的疑问。
所以从根本上说༌学会发明首先要学会提问༌善于提问。
阻碍提问的因素༌一是怕提问多༌被别人看成什么也不懂的傻瓜༌二是随着年龄和知识的增长༌提问欲望渐渐淡薄。
如果提问得不到答复和鼓励༌反而遭人讥讽༌结果在人的潜意识中就形成了这种看法༈好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼༌最好紧闭嘴唇༌不看、不闻、不问༌但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
下面说明5w2H法的应用程序1、检查原产品的合理性༈1༈为什么༈why༈༈为什么采用这个技术参数༈为什么不能有响声༈为什么停用༈为什么变成红色༈为什么要做成这个形状༈为什么采用机器代替人力༈为什么产品的制造要经过这么多环节༈为什么非做不可༈༈2༈做什么༈What༈༈条件是什么༈哪一部分工作要做༈目的是什么༈重点是什么༈与什么有关系༈功能是什么༈规范是什么༈工作对象是什么༈༈3༈谁༈who༈༈谁来办最方便༈谁会生产༈谁可以办༈谁是顾客༈谁被忽略了༈谁是决策人༈谁会受益༈༈4༈何时༈when༈༈何时要完成༈何时安装༈何时销售༈何时是最佳营业时间༈何时工作人员容易疲劳༈何时产量最高༈何时完成最为时宜༈需要几天才算合理༈༈5༈何地༈where༈༈何地最适宜某物生长༈何处生产最经济༈从何处买༈还有什么地方可以作销售点༈安装在什么地方最合适༈何地有资源༈༈6༈怎样༈How to༈༈怎样做省力༈怎样做最快༈怎样做效率最高༈怎样改进༈怎样得到༈怎样避免失败༈怎样求发展༈怎样增加销路༈怎样达到效率༈怎样才能使产品更加美观大方༈怎样使产品用起来方便༈༈7༈多少༈How much༈༈功能指标达到多少༈销售多少༈成本多少༈输出功率多少༈效率多高༈尺寸多少༈重量多少༈2、找出主要优缺点如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击便可认为这一做法或产品可取。
如果七个问题中有一个答复不能令人满意则表示这方面有改进余地。
如果哪方面的答复有独创的优点则可以扩大产品这方面的效用。
3、决定设计新产品克服原产品的缺点༌扩大原产品独特优点的效用2、组织：个人的合力11+10+9=30 组织的力量：11*10*9=990职务分配原则：集中：使同性质的工作尽量集中到一个部门或个人责任：应指定具体的负责人员内容：职务分配应使工作内容明确具体任务：职务分配时，应注意工作量的平衡，尽量切衡每个部门或部属的工作。
调整：应根据适才适时的原则进行必要的职务调整组织扁平原则：精简组织层级简化间接人员精简人力、优存劣汰3、训练：岗前的训练——应知应会在职的训练——一专多能教导的四个步骤：口授：说给他听表演授：做给他看试做：让他做做看查核：查看结果4、控制：（预防错误）控制的主要目的是确定实际所完成的工作是否与最初的计划尽可能相符，也就是说，控制是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。
5、调整：管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊，随机应变，游力有余的魅力下，展露无遗。
能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。
五、管理循环：P、D、C、A （计划、实施、检查、调整）PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。
如图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤(如图2所示)：六、现场管理者的工作职责：（一）工作职责：现场管理者的工作定义为：运用企业中4MIE的资源，通过计划、组织、训练、控制和调整，达成QCDPSM的目标。
（二）现场干部职责：1、按生产计划及调度指令安排生产2、工艺标准贯彻3、效率管理4、品质管理5、工作教导6、设备、工具使用管理7、环境5S管理8、部属考核管理9、出勤管理 10、公司规章制度贯彻执行（三）管理者的工作观念管理者扮演的角色：领导者、监督者、传播者、协调者、训练者、执行者、调配者、支持者、好部属管理者的自律准则：1、要主动面对困难2、我是经营者的化身3、我是推动经营者的原动力4、部属和组织的失败都是我的责任5、工作迅速，讲求效率6、以明确的数据，来判断事项7、自我启发，不断突破 8、积极行动 9、积极培育部属 10、恒心与毅力七、管理的核心——人（一）现场管理者应注意以下的教导原则：²教育别人以前先教育自己——自己不做又如何要求别人去做，自己不会做又如何教别人去做²教导从基础开始——从品质观念、成本意识、奉令报告、企业文化等基本观念入手²教导应诚心负责——心存应付会影响与教导之过程²教导应再三强调——反复宣传、灌输、查核不足与问题，加深印象，提升效果²教导应符合部属的要求——因人施教，因岗施教²言传不如身教——干部一举一动都影响员工；要以身作则，以实际行动感化部属²教导、考核、发展并重——通过考核发现不足，通过工作轮调，培养多面手（二）现场管理者的学习²观念思想的学习——切忌闭关自守²管理知识与能力的学习——任何行业与工作，都没有最高境界²专业知识与技能的学习——专业知识不能因为位高而荒废²拓宽知识层面的学习——兴趣广泛，博学多才（三）人才选择标准责任心积极性服从性专业技能学习能力沟通能力个人形象（四）、命令的原则1、管理者的领导魅力与方法2、下达命令的三大原则：明确具体、确认了解程度、激发部属执行的意愿3、命令的口气吩咐请在***时间完成***事情（亲切、温和）请托请您……（谦虚、尊重）询问***事情请您去做，可以吗？（关心、尊重）暗示 ***事情事关重大非要责任心强的人去做不可（信任、肯定）征求您看***事情谁去做比较好呢？（尊重、信任）严正 ***事情已再三延迟，本周内务必完成（严厉、郑重）（五）沟通的技巧三要：赞美与鼓励的话要说感激与幽默的话要说与人格有关的话要说三不要：没有准备的话不要说没有依据与凭证的话不要说情绪欠佳的时候不要说倾听：停、看、听 1、表达想要听的诚意2、听到了对方的内容、心情、感觉3、听清楚了4、适当回馈谈吐：1、语调2、言简意赅态度：1、伸手不打笑脸人，轻松、微笑 2、理直气和、义正词婉3、肯定自己、肯定别人（互相鼓舞、相得益彰）指责：一对一情况下责备，对事不对人压力：就是让部属根据上司的意愿去做某件事情激励：就是让部属根据自己的意愿去做某件事情（六）团队活动的开展没有不好的团队，只有无能的主管1、7S活动益处：提高企业（团队）形象、减少浪费、安全有保障、标准化的推动者、增加员工归属感2、改善提案活动3、QCC活动由员工自动自发组成小团队，对存在的问题进行分析，提出改善对策，并加以实施的一种团队活动。