管理层支持培训的八大心法
中层管理的成功之道!牢记8项管理原则,掌握高效管理的技巧
中层管理的成功之道!牢记8项管理原则,掌握高效管理的技巧中层管理的成功之道!牢记8项管理原则,掌握高效管理的技巧中层管理是组织中至关重要的一个层级，负责将高层的战略目标转化为具体的实施方案，同时也是协调和指导基层员工的关键人员。
中层管理者需要具备一定的管理技巧和原则，才能够成功地履行自己的职责。
本文将介绍8项管理原则和一些高效管理的技巧，帮助中层管理者实现成功的中层管理。
一、目标导向原则中层管理者需要将组织的战略目标转化为具体的行动计划，并划定明确的目标。
特别是在面对复杂的问题时，必须明确自己的目标，并制定相应的行动方案。
二、团队建设原则中层管理者需要懂得团队建设，激励员工的工作积极性，并善于发掘员工的潜力。
通过培养团队文化，加强团队合作，使团队协作能力得到提升。
三、沟通协调原则沟通和协调是中层管理者必备的技能。
他们需要与上下级进行有效的沟通，及时传递信息并解答疑问，保障组织工作的顺利进行。
四、权责对等原则中层管理者需要明确自己的权责范围，并将权责相对应。
同时，要懂得赋权和接受下级的监督，让下级有发展的空间和机会。
五、激励引导原则中层管理者需要学会激励和引导员工，激发他们的工作动力和创造力。
通过设立奖惩机制，激励员工的积极性和主动性。
六、学习创新原则中层管理者应具备学习能力和创新精神，时刻保持学习的姿态，与时俱进。
他们应持续学习管理知识和技巧，不断提升自己。
七、问题导向原则中层管理者应以问题为导向，善于发现和解决问题，及时调整和改进工作方案。
他们应以客观的眼光看待问题，以积极的态度处理问题。
八、结果导向原则中层管理者应强调结果导向，注重工作成果和质量。
他们应适时评估工作效果，并根据结果进行调整和改进。
此外，还有一些高效管理的技巧可以帮助中层管理者实现成功的中层管理：1.善于分配任务：将任务合理分配给适合的人员，提高工作效率和质量。
2.良好的时间管理：制定合理的工作计划，合理安排时间，避免时间的浪费。
领导提升管理内功的10条心法,老秘心经!
领导提升管理内功的10条心法，老秘心经！引言作为一名领导者，提升管理内功是非常重要的。
管理内功可以帮助我们更好地应对困难和挑战，有效地领导团队并实现目标。
本文将介绍十条心法，帮助领导者提升管理内功，成为一位出色的领导者。
1. 保持冷静在面对压力和挑战时，保持冷静是非常重要的。
领导者应该学会控制情绪，尤其在紧急情况下，保持头脑冷静，做出明智的决策。
2. 建立信任信任是高效团队的基础。
领导者应该努力建立并维护团队成员之间的信任关系。
通过与团队成员建立良好的沟通和合作，领导者可以建立一个稳定的工作环境。
3. 学会倾听倾听是一项重要的领导技能。
领导者应该倾听团队成员的意见和反馈，了解他们的需求和关切。
通过倾听，领导者可以更好地理解团队成员的观点，并做出更有建设性的决策。
4. 提供清晰的指导和目标领导者应该提供清晰的指导和目标，使团队成员明确自己的职责和目标。
通过确保每个人都知道自己的工作职责，领导者可以提高团队的工作效率和绩效。
5. 培养团队精神领导者应该鼓励团队成员之间的合作和相互支持。
建立合作精神可以增强团队的凝聚力和效能。
领导者可以通过组织团队建设活动和培训来培养团队精神。
6. 激发团队成员的潜能领导者应该发现团队成员的潜力，并努力激发他们的潜能。
通过给予适当的挑战和机会，领导者可以帮助团队成员不断成长和发展，并达到个人和组织的目标。
7. 善于反思和学习领导者应该不断反思和学习，不断提高自己的领导能力。
通过反思和学习，领导者可以发现自己的不足之处，并不断改进自己的管理方式和技巧。
8. 积极解决冲突冲突是不可避免的，领导者应该学会积极解决冲突。
通过适当的沟通和协商，领导者可以帮助团队成员解决冲突，并促进团队的和谐和共识。
9. 赋权和信任领导者应该赋予团队成员更多的自主权，并相信他们能够胜任自己的工作。
通过赋权和信任，领导者可以激发团队成员的积极性和创造力，并提高团队的绩效。
10.关注员工的福祉领导者应该关注员工的福祉和工作满意度。
团队管理 8个秘诀
有关“团队管理”的秘诀
有关“团队管理”的秘诀如下：
1.明确目标和职责：确保每个团队成员都清楚了解团队的目标和期望，以及他们各自的职
责和任务。
这样可以避免团队内部出现混乱，使整个团队能够高效运转。
2.培养信任和团队精神：作为领导者，要建立起团队成员之间的信任和团队精神。
一个团
队中，成员之间互相信任、互相支持是至关重要的。
可以通过一些团队建设活动、分享会等方式来促进团队成员之间的交流和互动。
3.提供指导和支持：在团队管理中，领导者需要提供适当的指导和支持，帮助团队成员克
服困难、提高技能。
同时，领导者也要鼓励团队成员发挥自己的主观能动性，激发他们的创新精神。
4.建立有效的沟通机制：良好的沟通是团队成功的关键。
要确保团队内部沟通畅通，及时
解决问题和矛盾。
可以通过定期的会议、私下的交流等方式来促进团队成员之间的沟通。
5.激励和奖励机制：领导者需要建立有效的激励和奖励机制，以激发团队成员的积极性和
工作热情。
可以通过设立明确的奖励标准，给予团队成员适当的物质和精神奖励，让他们感到自己的付出得到了认可和回报。
6.培养良好的文化氛围：一个积极向上、充满活力的团队文化氛围能够激发团队成员的归
属感和自豪感，提高团队的凝聚力和战斗力。
可以通过倡导开放、包容、合作的文化氛围，让团队成员感受到团队的温暖和力量。
提高团队领导力的八大秘诀打造高效团队
提高团队领导力的八大秘诀打造高效团队在当今竞争激烈的商业环境中，打造一个高效的团队是每个企业领导者的追求目标。
高效团队的组建需要领导者具备一定的团队领导力，本文将分享八大提高团队领导力的秘诀，帮助领导者打造高效团队。
一、设定明确的目标领导者应该确立明确的目标，并将其清晰地传达给团队成员。
目标应该具体、可衡量和可实现，同时要和企业的战略目标相一致。
明确的目标能够让团队成员明白自己的工作职责，激励他们为实现目标而努力奋斗。
二、提供积极的反馈与奖励领导者应该及时给予团队成员积极的反馈与肯定，鼓励他们的进步和努力。
奖励可以是物质的，也可以是精神上的，例如公开表彰或职业晋升。
积极的反馈和奖励能够增强团队成员的自信心和工作动力，促进团队的凝聚力。
三、倾听和尊重团队成员作为领导者，应该倾听团队成员的意见和建议，并且给予尊重和重视。
团队成员的意见和建议可能会为团队带来新的思路和创意，领导者需要给予他们足够的空间和机会，充分发挥潜力，创造良好的工作氛围。
四、培养团队合作精神领导者要促进团队成员之间的合作和互助，搭建一个良好的团队合作平台。
可以通过组织团队建设活动、定期举办团队分享会等方式来增加团队的凝聚力和合作性。
团队成员之间的紧密协作可以提高工作效率和质量，实现共同的目标。
五、鼓励自主创新和承担责任领导者要鼓励团队成员进行自主创新，并给予他们相应的支持和资源。
同时，要鼓励团队成员承担责任，让他们对自己的工作负责。
自主创新能够激发团队成员的创造力和潜能，而责任意识是保证工作质量和效率的重要保证。
六、有效沟通和协调团队领导者应该具备良好的沟通和协调能力，确保团队成员之间的信息传递畅通无阻。
可以通过开展定期的团队会议、制定工作计划和目标以及建立良好的反馈机制等方式来实现有效沟通和协调。
有效沟通可以避免误解和冲突，提高协作效率。
七、提供必要的培训和发展机会领导者要关注团队成员的个人发展，为他们提供必要的培训和发展机会。
培训战略管理八大原则共102页
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
培训战略管理八大原则 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
管理培训的技巧
管理培训的技巧以下是管理培训的一些技巧：1. 目标设定：在进行管理培训之前，明确培训的目标和目的。
确定你想要培养的管理技能和能力，并确保培训内容与组织的需求和目标相匹配。
2. 个性化培训计划：根据不同的学员和他们的需求，个性化设计培训计划。
不同的人有着不同的学习风格和能力水平，因此需要根据他们的需求进行定制。
3. 互动式学习：利用互动式的学习方法，鼓励学员积极参与。
通过讨论、团队活动、案例研究等互动方式，促进学习者之间的合作和知识共享。
4. 实践导向：培训内容应该与实际工作紧密相关，并注重实际应用。
提供实际案例和情境，使学员能够将所学的知识和技能应用到工作中。
5. 反馈和评估：及时提供反馈和评估学员的学习成果。
通过不同的评估方式，如问卷调查、小组讨论、个人作业等，了解学员的学习效果，并根据反馈结果进行调整和改进。
6. 持续跟进：培训应该是一个持续的过程，而不仅仅是一个短期的活动。
提供后续的支持和跟进，在培训结束后继续与学员保持联系，确保他们能够将所学应用到实际工作中。
7. 提供资源和支持：为学员提供相关的学习资源和支持，如参考书籍、在线学习平台、导师指导等。
确保他们在学习过程中有足够的资源和支持。
8. 鼓励反思和自我发展：培训过程中应鼓励学员进行反思和自我发展。
通过个人反思、自我评估和目标设定，帮助他们不断提升和成长。
9. 总结和复习：培训结束后进行总结和复习，强化所学的内容。
通过复习，巩固学员的知识和技能，确保他们能够长期记忆和应用。
10. 不断改进：根据学员的反馈和评估结果，不断改进管理培训的内容和方法。
保持学习者中心的原则，不断提高培训的质量和效果。
8种绝对高效的团队管理技巧和领导风格
8种绝对高效的团队管理技巧和领导风格引言团队管理是任何组织成功的关键因素之一。
一个高效的团队具有明确的目标、良好的组织架构以及高效的沟通和合作能力。
本文将介绍8种绝对高效的团队管理技巧和领导风格，帮助您打造一个卓越的团队。
1. 设定明确的目标一个团队无法高效运作，如果没有明确的目标。
作为领导者，您应该与团队成员一起制定清晰、具体、可衡量的目标，确保每个人都明白自己的职责和期望。
通过设定明确的目标，团队成员可以更加专注并找到完成任务的最佳途径。
2. 建立积极的沟通机制沟通是团队成功的关键要素。
建立积极的沟通机制，可以促进信息的流通和有效的协作。
领导者应该鼓励团队成员之间的沟通，并提供一个开放、透明的环境，让每个人都能够表达自己的观点和意见。
定期召开团队会议、组织团队建设活动等都是促进积极沟通的有效方式。
3. 注重团队成员的发展作为领导者，您应该关注团队成员的个人和职业发展。
提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力。
同时，要鼓励团队成员之间的知识共享和互相研究，建立一个研究型团队，不断追求进步和创新。
4. 鼓励团队合作团队合作是团队成功的基石。
领导者应该鼓励团队成员之间的合作和互助。
建立团队合作的机制，如制定共同的目标、设立团队奖励机制等，可以激励团队成员积极参与团队合作，共同追求团队的成功。
5. 建立积极的工作氛围一个积极的工作氛围可以激发团队成员的工作热情和创造力。
领导者应该建立一个积极、乐于分享和互相支持的工作氛围。
赞扬和表扬团队成员的成就，鼓励创新和尝试新的方法，都是营造积极工作氛围的有效方式。
6. 建立良好的工作流程一个高效的团队需要有清晰、顺畅的工作流程。
领导者应该与团队成员一起建立良好的工作流程，明确每个人的职责和工作流程。
通过建立适当的工作流程，可以最大限度地提高工作效率和质量。
7. 激励和奖励团队成员激励和奖励是激发团队成员工作积极性和创造力的重要手段。
作为领导者，您应该识别和激励团队成员的优秀表现，提供适当的奖励和认可。
成功的中层管理者的八大绝招
成功的中层管理者的⼋⼤绝招成功的中层管理者的⼋⼤绝招 中层管理者，对上级是执⾏⾓⾊，没有什么管理职能，⽆需探讨;对下属是领导⾓⾊，带领团队，需要管理，实施⽬标，也需要管理。
作为中层管理者要做好管理，yjbys⽹⼩编认为需要把握两个⽅⾯要素： 中层管理，先管理⾃⼰，再管理下属。
管理⾃⼰，我认为有⼏个⽅⾯需要着重注意。
⾸先应该分析⾃⼰的岗位职 中层管理，先管理⾃⼰，再管理下属。
管理⾃⼰，我认为有⼏个⽅⾯需要着重注意。
⾸先应该分析⾃⼰的岗位职责、公司对⾃⼰的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放⽮。
⽐如营销总监职位，要明⽩公司对品牌发展(内营销、VI标准化建设、⾏业会议、媒体拓展、⼴告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推⼴计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等⽅⾯的要求、现状和资源配置。
中层管理者，有的⼈喜欢听，有的⼈喜欢说。
喜欢听的，管理下属时多采⽤书⾯汇报，以免⾃⼰没想清楚给下属 中层管理者，有的⼈喜欢听，有的⼈喜欢说。
喜欢听的，管理下属时多采⽤书⾯汇报，以免⾃⼰没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采⽤⼝头汇报。
及时反馈和表述⾃⼰的思路与想法。
每个⼈性格和喜好不同，管理⽅式也不尽相同，应根据⾃⾝情况，选择适合⾃⼰的管理⽅式。
要是你说⾃⼰不知道⾃⼰的优势，你可以向周围的⼈寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的⼈谈到的共同点，就是你的优劣势。
发现⾃⼰的长处，加以利⽤和发挥，总结⾃⼰的劣势，及时改善和提升。
弥补短板，发挥长板，⼈尽其才，物尽其⽤。
对于每个管理者⽽⾔，时间都是有限的，除了例⾏⼯作之外，每天临时性的'⼯作也会接踵⽽来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝⿇丢了西⽠，让⾃⼰⼀头浆糊⽽且疲惫不堪。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理层支持培训的八大心法1994年大学毕业后，我就一直从事企业培训工作，先在联想专门负责联想领导力的训练体系建设，现在又负责整个用友大学以及管理学院的建设。
可以说，这里谈的一些经验甚至教训，是几乎花了一两千万才买来的，希望能对读者有用。
记得刚到用友时，我们也尝试进行管理培训项目的一些三级评估，甚至四级评估。
在给这些经理人做三级行为评估的时候，他们都会说，课程内容不错。
但是后来我发现，他们应用的行为发生次数其实很低。
原因在哪里？找来找去，我们发现有一个最关键的因素，就是他们的上级没有上过这个课程，根本就不知道该怎么辅导这些下属，甚至还觉得下属应用一些基本管理技巧乃是标新立异。
于是，我认识到培训要取得效果，上级的支持是非常的重要。
其实不仅是培训项目，几乎所有的人力资源项目，都需要各级干部的支持，没有他们的支持，人力资源工作简直无法做出任何成效！培训工作为什么一定需要管理者支持？先看看这个图（图一），这是本人自创的，姑且称之“唐式培训成果转化模型图”。
培训首先内容要“适用”，一定要跟企业的战略和员工的岗位要求结合；其次，学员要“会用”，只有会用才能最终转换成技能。
在这个环节，需要投入时间来让学员练习和实践做保证。
“知”和“行”完全是两回事，理解认同甚至很兴奋都只能算“知”，只有应用才是行。
就像烧开水一样，如果只烧到99度，即使差1度也还是生水，喝下去同样会闹肚子。
有一些培训就像放电影一样，一两百号学员，老师只有讲课没有什么互动，更谈不上练习和实践了。
而很多企业的培训经理往往对老师说：“能不能将一个半小时的课程半个小时讲完？”当然可以，但只能是一个选择快进！当一个半小时的大片，半个小时放完了，事实上是找不到那个感觉的。
对培训来说，同样的道理，如果没有足够的学习时间保证，是学不会的，学到的只是“知道”而非“掌握”，结果是学员是什么都知道一点，但一上手就只有两个不会：这也不会，那也不会。
第三、训后要应用。
如果说培训没有用，那只有一个原因，培训没有去用。
再好的培训如果不去应用，就是对培训投资最大的浪费！适用、会用、应用三者缺一不可，三者的交集，才能构成一个有用的培训。
所以，内容的“适用”需要管理者准确提供岗位能力要求标准和学员能力差距；课堂上的“会用”，经理不能只学知识没有练习；而训后的“应用”更要经理督促和强化学员去应用，经理不带头不提供支持环境，培训很难有用。
从这个三用培训模型来看，培训要对企业有用离不开管理的支持！再来看看，管理者为什么不支持培训工作？我认为有这样几个原因：第一、他们发现课堂热闹，但学员训后行为没有什么改变。
第二、受了伤害。
所谓受伤害，是说管理者的培训经历，全都是伤痕累累的记忆。
比如上了课，花了时间，但没有得到应有的效果等。
培训很令他们失望。
第三、经理们没有接受过好的培训。
他们参加过的培训，无论课程内容，还是讲师表现，可能都不如人意。
自己是参训后“感觉糟糕”的体验。
第四、认为培训部门不专业，认为培训部门就是能讲几门课，但对公司和业务没有什么帮助。
第五、将培训看成是福利。
如果将培训看成是福利，培训的制度就会变成一严、二松、三推倒、四重来，培训也就成了可有可无的事情。
其实真正的原因，除了这些外，还有一个根本的原因是在于培训或者人力资源工作者，没有去想办法影响我们的管理者，使他们能够真正地去支持培训工作。
所以很多时候，在公司人力资源决策会上，或者整个公司战略决策会上，人力资源部或培训经理，往往是被缺席审判的对象。
最后总结来总结去，就变成培训变成一件可有可无的事情。
培训工作如果做得不好，就会“认认真真走形式，辛辛苦苦挨批评”。
如何使管理者来支持培训工作，我总结出八大心法。
第一大心法：播种机所谓播种机，就是一把手带头，促使管理层当讲师，推动教学型组织的MIT培训文化。
MIT即让管理者当讲师（ManagerisTrainer）。
如果经理都来当讲师，对推动整个公司的培训就打下了良好的文化基础。
一般来说，管理者对培训的支持分为六个层次（图二），由低到高，依次为接受、鼓励、参与、强化、实践、培训中任教（MIT）。
最高的等级就是任教当老师，MIT，如果达不到这个层阶，培训工作其实是很难真正推动的。
我来举一个例子，联想早期的核心价值观是把员工的职业发展融入到企业长远发展中去，后来整理出十六个字，叫“服务客户，精准求实，创业创新，诚信共享”。
如何把这种新的核心价值观推动下去，当时有很多的选择，可以像摩托罗拉那样，搞三张图下去研讨，也可以请一个培训中心的老师，或者是请外来的讲师团推广下去。
但后来，这几个方案都没用，而是在联想内部培训了部门总监级以上的一百多位干部来当讲师，再由这些讲师带头去推行、传播。
当干部走上讲台，尤其是杨元庆先生和高级副总裁进行第一讲以后，整个局面被打开了。
结果先后有一百五十四位讲师，办了大概有一百一十多场次的培训。
虽然这些干部未必讲那么专业，可是讲的是自己的文化，是自己在联想发展的历程，讲的得发生在身边的案例，这个感觉就大不一样。
正是通过这种方式，新的核心价值很快根植在每一个员工的心中。
这就是干部当讲师的威力。
使用播种机时要掌握这样几个使用秘诀：1、要充分利用公司的培训文化特点，借足一把手的势能与资源；2、开发和引进好的成熟课程。
要舍得花点大钱；3、城市保卫农村，先做活几个根据地，推拉结合，层层推进；4、要有高质量的内部培训师培训，并且有一个培训支持团队，务必保证他们第一次就成功。
因为他们上课感觉不好，就会极大打击他们的授课热情。
第二大心法：个性化个性化就是关注管理层的个人成长需求，敢于给他们安排高品质的培训。
无论如何，一定要敢于和善于影响高层，每年做培训需求访谈的时候，永远不能只对员工做访谈，要学会走上层路线，跟着你的总监，或者跟着你的更高层的总监去跟CEO或副总裁们聊一聊，这都非常的重要。
个性化使用要点：第一、把自己当导演，敢于把他们当学员；第二、第二、既选对的培训，也选贵的培训，优选品牌课程；第三、每年选送几个EMBA的名额，让高手来帮助他们；第四、制定高层经理个性化能力发展计划，这会让管理层觉得你的工作很专业。
第三大心法：疫苗针这是针对中层干部的。
培训要有体系，因此要先补课，打通管理语言的一致性。
干部的管理语言不一致，会导致很麻烦的后果。
联想在2002年到2003年时，推了一个叫MAL课（意即ManagementAtLenovo），也就是所有管理者都要参加一个管理基础课程。
我们第一步，先给所有高级管理者在九华山庄做了两天的课程，叫高级管理课程研讨（但实际是管理基础的内容），请一个高级顾问来上课，让决策层认同培训的内容；第二步，再给所有的中层干部，总监级的干部上了一遍；第三个步骤把我们自己的优选的，有上课能力和愿意讲课的副总裁和优秀总经理，训练成讲师，然后让他们来教老的一线经理，把他们的意识贯彻下去；第四步是由我们培训中心的经理和讲师来训练新任的经理。
四步贯彻到底，把联想所有的管理人员一致性打通，每个人都得上，这就叫MAL，这点非常重要。
很多时候，培训工作不推进，就是以为高层都不知道下属在学习的内容，又怎么谈得上辅导。
培训管理者一定要学会给干部训后提要求，要敢于提要求，无论他是多么高层的干部，你都要善于在训后给他提要求。
说到这儿，有些人会问我：“那你告诉我，副总裁培训完以后，怎么跟他提要求？”其实很简单，你可以在最后验收的时候，搞个验收会，务必设法把董事长请来，把总裁请来做考官，还把培训的老师请过来。
然后让副总裁做一个汇报，比如说先交论文，交完论文以后，每个人做十五分钟汇报，然后评分，再颁发一个诸如最佳学员奖等。
这样，学员们就会认真地总结和表现，这样在高层面前也能建立培训工作的正面形象。
只有项目做出效果，领导才会信任你，先把血止住了，他才会允许你治胃病。
当然给领导的内容一定要有体系，什么层级的经理和员工应该上什么课，就如同大学里的各年级的课表一样，让大家都有个整体概念，这也是必须的。
但我想强调的是课程体系不仅仅是课表，体系有效的最终验收标准还是效果。
疫苗针使用要点为：第一、设计培训课程体系图；第二、敢于坚持专业，并巧借外力TTT；第三、用田忌赛马策略，上下一起补课。
就是高层打中层，中层打一线，然后我们打经理；第四、一定要学会对干部训后提要求，无论干部的层级多高，你都要敢于和善于给他们提要求。
第四大心法：Q12第三大心法是针对中层干部。
对于一线干部，要用Q12法。
Q12是什么呢，是抓住公司一线经理，死死抓住，通过测评推动干群沟通，改善小气候，促进基层团队建设。
帮助主动脉，打通微循环。
在公司里，影响客户的主体是员工，谁影响公司的员工呢？我们发现，对员工影响最大的是整天跟他泡在一起的一线经理，所以观点对我影响也非常大。
这也正应了中国的一句老话“县官不如现管”。
《首先，打破一切常规》这本书就讲了这12个问题，这12个问题就构成基层环境氛围与员工敬业度衡量的KPI（见图三）。
通过测评和管理这12个问题就能有效地推动一线经理和员工之间的沟通，通过改善、影响他们二者的互动关系，来影响整个企业价值链，来推动业绩的增长什么叫帮助组织打通微循环？比如整个公司高层都有很好的愿景，主动脉很热，可是微循环很差，手指尖冰凉，而问题就出在中层干部和一些经理身上。
这个时候就要让中层经理的核心，帮助主动脉，打通微循环，不让他们成为隔热层和电阻层。
如果你有机会接触到Q12，或者说引进Q12，以下几点需要注意：第一、一定要有高层的参与；第二、通过培训的方式来推广，在内部形成项目讲师和各级讲师梯队，同时还要有辅导员；第三、狠抓落实，以先进带动后进。
也许在刚开始推的时候，很多人可能会有意见，我们要抓住最积极的人，让他们进行经验分享，给他们颁发奖状，宣传事迹，先进带动后进，其他人就有压力。
第五大心法：长板凳其实你的企业不一定非要通过Q12，也可以通过员工满意度调查或360度民主评议来促进干群沟通。
应该谨记的一点就是，测评的结果不能束之高阁，测评的目的是为了推动管理，要推动管理，就得要与员工见面和沟通。
我们不仅要着眼于眼前，还要狠抓各级后备干部，以及领导人才梯队的建设，就是俗称的长板凳计划。
这样，如果有人走了，后面的人就能够跟上。
采取多阶段的行动学习法，使选、训、考、用合为一体。
用友的后备分公司总经理培训是比较经典案例（《培训》杂志2005年第11期“名企案例”对此有详细介绍）。
我们是怎么做的呢？首先在选拔阶段考核非常严格，整个项目会持续六个月甚至到九个月，要通过管理文化、管理自我、管理员工、管理团队和业务管理五大模块共五个阶段的训练。
我们的项目设计包括四个要素：1、课堂学习；2、网络课件；3、光盘学习；4、学习研讨会，就是学习成果的汇报。
通过这样来系统提高他们。
使用这个心法有几点要注意：1、要把课程变成项目，不要简简单单的做课；2、内外结合，经理课程经理讲。