集团与二级公司设计管理思路共24页文档
集团母子公司管理体系建议方案
机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。
某集团要实现跨越式发展战略目标，必须构建集团战略支撑体系。
战略支撑体系具体由四个部分构成：一是集团组织结构；二是集团战略分解体系，即对集团的战略从纵向（由集团到业务单元、子公司、分公司等）、横向（职能）、时间三维进行分解，从而确定集团各个层级的具体目标、任务与经营策略；三是资源与能力的优化配置、供给与保障；四是建立完善的管理控制系统。
管理控制系统是集团有效运营和战略实施的重要保证。
母子公司管理控制体系，则是战略支撑体系第四部分――管理控制系统的核心。
一般而言，母子公司管理控制体系由三部分构成：一是集团组织机构设置与权责定位；二是母公司对子公司管理控制的主要途径与手段；三是集团战略管理系统、经营计划管理系统与财务预算管理系统。
某集团母子公司管理控制体系按照前述三个部分进行设计。
第一部分，集团组织机构设置及各部分职能定位。
这一部分是在集团重组设计方案的基础上，对集团组织结构进行具体细化设计，以明确集团公司法人治理结构、集团公司决策参谋机构、集团公司职能部门、集团业务单元的具体构成及其主要职责，同时确定子公司在集团中的定位与功能。
第二部分，母子公司管理控制的主要途径设计。
母子公司管理控制的主要途径包括人事控制、权限控制、财务控制、信息控制四大部分，它们共同确立了集团公司对子公司进行控制的重点与途径。
第三部分，战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统设计。
战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统是集团公司实现对子公司业务运营过程管理与监控的重要手段与方法。
战略管理系统与经营计划管理系统保证集团公司从业务运作角度实现对子公司的过程管理与监控。
财务预算管理系统保证集团公司从价值管理角度或财务管理角度实现对子公司的过程管理与监控。
集团母子公司管控体系设计方案研究及案例(终稿)
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第六页，共83页。
管控模式分析
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第七页，共83页。
集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能
集团的核心管理功能
1 专业/多元化业务发展
2 市场和业务的有效监控 3 稳定高效的资产及投资回报 4 新业务的发展 5 核心竞争力的强化
战略和规划
企业经营和运作 监控 投资管理(兼并和收购)
母子公司关系
管理手段
应用方式
以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱
核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源 的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过 战略协调、财务、人事控制和服务影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决 策和经营活动
公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般 不涉及下属业务单元的职能部门
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动 享有高度的主权
战略
规划
财务
人力
资源
法律
营销
信息
生产
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战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管 理功能将同时弱化
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
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第十四页，共83页。
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密 的财务监控体系和风险预警体系
财务型管理模式的特征
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投 资风险
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有 高度的自主权
控股类型
集团母子公司管控体系设计思路及要点
集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。
多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。
因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。
而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。
一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。
在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。
（二）如何提高效率和速度。
随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。
优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。
（三）如何保持企业核心竞争力。
这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。
集团管理架构与思路方向
集团管理架构与思路方向一、中能源建设集团运营体系建设的总体思路与目标1、总体思路适应营销发展新形势，以客户为中心、以市场为导向，推进管理体制和工作机制创新，构建业绩型组织架构、创新管理方式、优化业务流程，推进建设管理的集约化、扁平化、专业化（“三化”），统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准（“三统一”），加强业务承接和建设职能管理、工程项目管理、业务队伍和建设队伍管理（“三加强”），全面提升工程项目承接和建设能力与水平。
{原因：企业最大的成本是：（1）没有共识；（2）专业不足；（3）重蹈覆辙；（4）时间成本}2、总体目标（1）构建适应坚强工程建设要求的业务运营体系，提高工程建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率与效益，实现工程建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。
（2）明确建设职能管理、工程项目管理、参建队伍管理定位，压缩管理层级，优化机构设置，实现建设管理组织架构的扁平化。
（3）明晰职责界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，建立集中管理操作平台，强化建设关键环节的集约化管控，全面提高工程建设质量与工艺水平，提升工程建设管理的效率与效益。
（4）加强建设职能管理和工程项目管理，强化业务承接队伍、技术支撑队伍和参建队伍管理，加强公司业务队伍和建设队伍建设，提升公司工程承接和建设整体能力。
二、中能源建设集团管理架构的构建在市场经济条件下，中能源建设集团是国内领先、国际先进的特大型集团公司——中国国际能源控股有限公司下辖子集团，作为在中国华中地区建筑行业新兴崛起——建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。
在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。
所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。
集团母子公司管控体系设计方案研究及案例
•管理模式 •功能和人员配置
•核心功能
•财务管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
•总
部 功 •重要功能
能
•集分权
• + 总部组织机构的管 理
财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
集团母子公司管控体系设计方案研究 及案例
财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立 严密的财务监控体系和风险预警体系
•财务型管理模式的特征
母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回 报率和控制投资风险
下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其 经营活动享有高度的自主权
•3
•管理手段： •主要通过何种方式进行管理？
•财务管理 型
•战略管理 型
•操作管理 型
•5
•权责分配： •权责的集中程度？
•6
•核心功能： •母公司的核心功能是什么？
集团母子公司管控体系设计方案研究 及案例
集团管理模式之一：财务管理型
•发展目标
•财务管理型模式分析
以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化
•业务部门
•公司总经理 •行政控制与服务部门
• • • • • •
人
质
营
生
战
财
力
量
销
产
略
务
资
源
•下属公司总经理
•质量 •销售 •生产 •综合 •财务 •人事
某集团母子公司管理体系设计报告课件
子公司应建立风险评估机制，及时识别、评估和应对潜在的风险， 防止风险对公司的运营和财务状况产生不利影响。
内部控制监督与评价
子公司应建立内部控制监督与评价机制，对内部控制的有效性和执行 情况进行监督和评价，及时发现和纠正内部控制缺陷。
风险管Байду номын сангаас及应对措施
风险识别与评估
子公司应建立风险识别与评估机制，及时识别潜在的风险，包括市 场风险、信用风险、操作风险等，并评估其对公司的影响程度。
激励机制
根据业绩评估结果，母公司建立相应的激励机制，激发子公司的积 极性和创造力。
奖惩措施
对于表现优秀的子公司，母公司给予奖励；对于表现不佳的子公司 ，母公司需采取措施进行整改和惩罚。
CHAPTER 04
子公司运营管理与风险防范
运营计划与执行
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运营计划制定
子公司应制定年度、季度和月度运营计划，明确 各项任务和目标，为各项运营活动提供指导和约 束。
冲突解决机制
建立有效的冲突解决机制，处理跨文化背景下的各种矛盾和冲突 。
CHAPTER 06
管理体系实施效果评估与持 续改进
评估标准与方法
评估标准
评估标准应明确、具体，涵盖母子公司管理体系的关键绩效 指标，如战略目标、运营效率、员工满意度等，以确保评估 的全面性和客观性。
评估方法
采用定性和定量评估方法，如问卷调查、专家评审、数据分 析等，以收集各层级管理人员和员工的意见和建议，确保评 估结果的公正和准确。
CHAPTER 03
母公司对子公司的战略管控
战略规划与实施
战略规划制定
母公司需制定明确的战略 规划，确保子公司了解并 遵循整体战略方向。
集团母子公司管控体系设计报告
➢ 下属公司经营 计划、预算执 行情况监督， 子公司总经理 定期述职、信 息报告
➢ 职能部门负责 人定期述职
➢ 年度经营计划 执行情况跟踪
➢集团本部每季 度对前一季度 各部门、各子 公司经营计划、 预算执行情况 分析评估并及 时反馈
➢为下季度工作 改进提供参考
年度业绩考核
考核
激励机制
➢集团各部门、 各子公司年度 经营计划执行 情况、决算总 结和考核评价， 并在薪酬中体 现
战略目标与规 划
战略实施计划
修订
总体方针政策
年度经营计划 /预算
调整
子公司实施/ 执行
计划预算执行 分析评估（季）
反馈、改进
规划
监控
➢ 集团整体战略 规划
➢ 集团各业务战 略规划
➢ 集团职能战略 ➢ 战略规划执行
情况跟踪 ➢ 战略规划调整
➢ 集团年度经营 计划制订
➢ 部门年度工作 计划制订
➢ 年度经营计划 调整
年度经营计划
销售计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 投融资计划 人力资源计划 专项计划 ······
年度经营预算
成本预算 费用预算 资金预算 专项预算 投融资预算 资产负债预算 损益预算 ······
现
金
费 用
流 量
与
成
本
专 项利
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根据的实际情况，管控体系的重点应该是计划财务管控与人力资源管控，此 外辅以权限与信息管控
经营计划管理 财务人事管理 财务资金管理 财务预算管理
计划财务管控
信息管控
管控体系
权限管控
关键岗位确认 招聘/提名/任命管理
业绩考核管理 薪酬管理 人力资源管控
集团与二级公司设计管理思路
contents •集团设计管理总览•二级公司设计管理概述•二级公司设计管理实践•集团与二级公司设计管理协同•设计管理优化建议•设计管理案例分享目录03建立设计评估标准集团设计战略规划01制定符合集团整体战略的设计规划02明确设计目标与定位集团设计流程优化引入先进设计管理方法建立标准化流程梳理现有设计流程1集团设计人才培养23重视设计人才的培养和发展，建立多层次的设计人才梯队，为集团及各二级公司提供源源不断的设计人才支持。
建立人才梯队通过培训和实践，提高设计师的专业技能和创新能力，使其能够更好地应对市场变化和业务需求。
提升设计师技能加强团队建设和沟通，提高团队协作效率，发挥集体智慧，共同推动集团及各二级公司设计水平的提升。
强化团队建设与沟通配合集团战略，制定设计策略030201结合业务特点，细化设计流程分析业务特点结合业务特点，建立一套完整、科学、高效的设计流程，包括概念构思、方案设计、深化设计等阶段。
建立设计流程优化流程管理搭建设计团队，提升设计能力设计流程标准化制定标准化的设计流程01建立标准化的设计流程图02定期对设计流程进行审查和更新03建立设计规范库对设计规范进行培训和推广制定统一的设计规范设计规范统一化设计成果审核机制建立设计成果审核机制采用多级审核方式对审核结果进行反馈和总结定期沟通机制建立定期沟通会议机制，确保信息畅通，及时解决问题。
沟通会议应涵盖从战略规划到具体实施的所有层面，确保二级公司与集团的设计管理目标一致。
通过沟通，了解二级公司的设计需求和困难，及时调整集团层面的设计策略。
设计资源共享平台建立一个设计资源共享平台，整合集团和二级公司的设计资源，提高资源利用效率。
平台应包括设计人才、设计软件、设计案例等资源的共享，降低重复投入成本。
通过资源共享，促进集团与二级公司之间的设计协作，提高整体设计水平。
二级公司优秀设计案例分享定期组织设计案例分享会议，让二级公司的设计师有机会展示自己的作品，并接受集团的指导和建议。
二级管理实施方案
二级管理实施方案二级管理实施方案一、引言二级管理是指对组织内不同部门或分支机构进行管理的层级，旨在实现组织内部各级部门之间的协调和合作，提高整体绩效。
二级管理实施方案是指在组织内建立和运行起一套高效的二级管理体系的方法和途径。
本文通过分析二级管理的核心原则和实施步骤，提出了一个全面的二级管理实施方案。
二、核心原则1. 统一目标：为了保证二级管理的有效性，所有部门都需要有共同的目标和愿景。
这样一来，各部门之间的合作就能够更加紧密和高效，从而更好地服务于组织的总体目标。
2. 协调运作：二级管理的核心任务是在各部门之间建立一个良好的沟通和合作机制，以确保信息的流动和决策的协调。
这就要求二级管理者具备良好的沟通和协调能力，并能够及时解决各种问题和冲突。
3. 灵活应变：组织内外环境的变化是常态，为了应对这种变化，二级管理者需要具备灵活应变的能力，并能够及时调整组织的目标和资源配置。
三、实施步骤1. 设立二级管理团队：为了实施二级管理，组织需要设立一个专门负责二级管理工作的团队，该团队由各部门的代表组成，负责协调各部门之间的工作和决策。
2. 制定二级管理方案：二级管理团队需要根据组织的具体情况和目标，制定一整套二级管理方案，包括目标设定、绩效指标、资源分配等。
方案制定过程中，应充分考虑各部门的需求和实际情况，确保方案的可行性和落地效果。
3. 建立沟通和合作机制：为了实现二级管理的核心任务，组织需要建立一个科学的沟通和合作机制。
可以通过定期召开会议、建立工作组、制定工作流程等方式来促进各部门之间的沟通和合作。
4. 培养二级管理人才：二级管理需要一支高素质的管理队伍来支撑，因此，组织需要制定相关的培训计划，提高二级管理人员的管理能力和专业水平，以适应二级管理工作的需要。
5. 监测和评估二级管理效果：为了确保二级管理工作的有效性，组织需要建立一套监测和评估体系，定期对二级管理的实施效果进行评估，及时发现和解决问题，不断完善二级管理方案。
集团与二级公司设计管理思路
03
设计管理将更加注重可持续发展和社会责 任
04
设计管理将更加注重跨界合作和资源整合
感谢您的观看
THANKS
要。
02
二级公司设计管理概述
设计管理的目标与原则
目标
确保设计工作的高效、有序、规范进行 ，实现设计成果的优化和公司战略目标 的达成。
VS
原则
以用户需求为导向，注重创新、实用与可 持续性，同时遵循公司文化和品牌定位。
设计管理的组织架构
决策层
负责制定设计战略和重大决策，由公司高层领导组成。
管理层
负责设计日常管理和资源协调，由设计部门负责人和 项目经理组成。
根据业务需求设立设计部门或岗位，负责具体项目的设计工作，并接受集团设计管理部 门的指导和监督。
04
集团对二级公司设计管理的 指导策略
设计方向的统一规划
制定统一的设计理念和风格
集团应明确提出统一的设计理念和风格要求，确保二级公司在设计工作中遵循一致的方 向。
制定设计标准与规范
集团应制定详细的设计标准和规范，包括色彩、字体、图形等视觉元素的使用规则，以 确保二级公司的设计输出符合集团的统一标准。
定期审查与更新
集团应定期对二级公司的设计工作进行审查，并根据市场变化和集团战略调整，及时更 新设计方向和要求。
设计资源的共享与整合
建立设计资源库
集团应建立统一的设计资源库，包括素材、模板、案例等，方便 二级公司共享和使用。
促进交流与合作
鼓励二级公司之间的设计交流与合作，共同提升设计水平，并避免 重复劳动和资源浪费。
案例一
案例二
案例三
设计管理经验的总结与提炼
成功的设计管理需要明确的 目标和战略规划