第七讲 组织行为与领导力激励理论精品PPT课件
▪ 动机是动态的，它处在一步一步地连续地发展 变化之中，是受不断变化的最迫切的需要所支 配的。当低层次需要得到相对满足之后，就要 上升到较高层次的需要．
▪ 上述基本需要的心理强度是按由低到高逐级上 升的，但这种次序不是完全固定的，可有变化 和例外。
▪ 人都潜藏有各种基本需要，只不过在不同的时 期所表现出来的强烈程度有不同而已。
第七讲 激励理论
.
目录
第一节 激励的内涵 第二节 激励理论与实践
2020/10/18
2
第一节 激励内涵
一、激励概念
激励，即激发鼓励， 就是持续地激发人的行为 动机，使其心理过程始终 保持在兴奋状态中，维持 一种高昂的工作热情，通 俗地说，就是调动人的积 极性。
2020/10/18
3
二、激励的一般模式
2020/10/18
172Biblioteka 20/10/1818➢“愿望加强”律。
各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的 渴望就越大。
➢“满足前进”律。
较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性 就越差，满足高层次需要的渴望就越大。
➢“受挫回归”律。
当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就 会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。
12
满意 满意 没有不满意
2020/10/18
传统观点 Herzberg的观点
激励因素
保健因素
不满意 没有满意 不满意
13
（2）在管理中的应用
➢正确处理保健因素与激励因素的关系 ➢工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰
当也能成为激励因素。 ➢注重深度激励—内在激励：工作丰富化
2020/10/18
14
2020/10/18
20
➢合群需要（need for affiliation）
渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。该 需要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢， 追求友谊、合作。这样的人在组织中容易形成良好 的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织 中充当被管理的角色 。
2020/10/18
目标设置理论在管理中的应用
（1）帮助员工设立目标。 （2）使下属获得较高的目标认同。 （3）加强目标反馈工作。
2020/10/18
25
2、佛隆(Vroom)的期望理论
（1）理论的基本内容 M(激励水平)= E(期望值)* V(效价)
个人努力 达成绩效 组织奖励 需要满足
关系1
关系2
关系3
2020/10/18
21
（2）在管理中的应用
个人责任
高成就者
工 绩效反馈 作
2020/10/18
适度挑战
22
二、过程型激励理论
1、洛克的目标设置理论
目标设置理论认为，目标是人们行 为的最终目的，达到目标是一种强有力的 激励。
2020/10/18
23
（1）目标设置的具体性。 （2）目标设置的难度。 （3）目标设置的可接受性。
4、麦克利兰(McClelland)的成就需要理论
（ 1 ）理论的基本内容 ➢ 成就需要(need for achievement)
追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。
➢ 权力需要（need for power）
影响和控制其他人的欲望。权力需要较高的人喜 欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对 争取地位与影响力十分重视，此外这些人也喜欢 具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
2020/10/18
4
第二节 激励理论与实践
激励理论类型
一、内容型激励 理论
二、过程型激励 理论
三、改造型激励 理论
2020/10/18
侧重点 激励的起点
激励的过程 激励的结果
代表理论
马斯洛的需求层次理论 奥尔德弗的“ERG理论” 赫兹伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论
洛克的目标设置理论 佛隆的期望理论
15
▪ 关系需要(Relation)。
这是个体对社交、人际关系和谐及相互 尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的 社交需要和尊重需要。这种需要通过工作中 和工作以外与其他人的接触和交往得到满足。
2020/10/18
16
▪ 成长需要(Growth )。
这是个人要求得到提高和发展，取得自 尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要。 相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自 我实现需要。这种需要通过发展个人的潜力 和才能而得到满足 。
3、奥尔德弗(Alderfer)的ERG理论
（1）理论的基本内容 ▪ 生存需要(Existence )。
这种需要是维持人的生命存在的需要， 相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要 和安全需要。它们包括衣、食、住以及工 作组织为其得到这些因素而提供的手段， 如报酬、福利和安全条件等。
2020/10/18
亚当斯的公平理论 挫折理论 强化理论
5
1.马斯洛的需要层次理论
▪ 1）七个层次
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 社交需要 ➢ 尊重需要 ➢ 求知需要 ➢ 求美需要 ➢ 自我实现需要
2020/10/18
自我实现的 需要
需
尊重的需要
求
上
升
的
社交的需要
阶
梯
安全的需要
生理的需要
6
▪ 人的最迫切的需要引起激励行为的主导性动机。 这种某一时期内最迫切的需要的强烈程度取决 于这种需要的相对重要性。
26
（2）在管理中的应用
➢ 确定效价最大的激励措施。 ➢ 加大组织期望行为与非期望行为之
间的效价差值。 ➢ 适当控制期望概率和实际概率。
2020/10/18
27
3、亚当斯（Adams）的公平理论
（1）理论的基本内容 职工的工作动机，不仅受自己所得的
（2）在管理中的应用
➢ 满足不同层次的需要 ➢ 满足不同人的需要
2020/10/18
8
2、赫兹伯格(Herzberg)双因素理论
2020/10/18
9
（1） 理 论 的 基 本 内 容
保健因素（hygiene factor）：
公司政策、行政管理、监督、与主管的 关系、工作条件、与下级的关系、地位安全 等方面的因素。这些因素改善了，只能够消 除职工的不满，还不能使职工变得非常满意 ，也不能激发其积极性，促进生产率的增长 。
2020/10/18
11
激励因素（motivation factor）
工作富有成就感，工作成绩能得到社会 承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责 任，在职业上能得到发展和成长等因素。这 类因素的改善能够激励职工的积极性和热情 ，从而提高生产率如果处理不好，也能引起 职工不满，但影响不是很大。
2020/10/18
▪ 上述基本需要的心理强度是按由低到高逐级上 升的，但这种次序不是完全固定的，可有变化 和例外。
▪ 人都潜藏有各种基本需要，只不过在不同的时 期所表现出来的强烈程度有不同而已。
第七讲 激励理论
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目录
第一节 激励的内涵 第二节 激励理论与实践
2020/10/18
2
第一节 激励内涵
一、激励概念
激励，即激发鼓励， 就是持续地激发人的行为 动机，使其心理过程始终 保持在兴奋状态中，维持 一种高昂的工作热情，通 俗地说，就是调动人的积 极性。
2020/10/18
3
二、激励的一般模式
2020/10/18
172Biblioteka 20/10/1818➢“愿望加强”律。
各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的 渴望就越大。
➢“满足前进”律。
较低层次的需要得到越多的满足，则该需要的重要性 就越差，满足高层次需要的渴望就越大。
➢“受挫回归”律。
当较高层次的需要遭受挫折，得不到满足时，人们就 会退而求其次，对较低层次的需要的渴求就越大。
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满意 满意 没有不满意
2020/10/18
传统观点 Herzberg的观点
激励因素
保健因素
不满意 没有满意 不满意
13
（2）在管理中的应用
➢正确处理保健因素与激励因素的关系 ➢工资和奖金不仅仅是保健因素，运用恰
当也能成为激励因素。 ➢注重深度激励—内在激励：工作丰富化
2020/10/18
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2020/10/18
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➢合群需要（need for affiliation）
渴望建立融洽、友善的人际关系的愿望。该 需要较强烈的人往往重视来自别人的接受、喜欢， 追求友谊、合作。这样的人在组织中容易形成良好 的人际关系，容易对其施加影响，因而往往在组织 中充当被管理的角色 。
2020/10/18
目标设置理论在管理中的应用
（1）帮助员工设立目标。 （2）使下属获得较高的目标认同。 （3）加强目标反馈工作。
2020/10/18
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2、佛隆(Vroom)的期望理论
（1）理论的基本内容 M(激励水平)= E(期望值)* V(效价)
个人努力 达成绩效 组织奖励 需要满足
关系1
关系2
关系3
2020/10/18
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（2）在管理中的应用
个人责任
高成就者
工 绩效反馈 作
2020/10/18
适度挑战
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二、过程型激励理论
1、洛克的目标设置理论
目标设置理论认为，目标是人们行 为的最终目的，达到目标是一种强有力的 激励。
2020/10/18
23
（1）目标设置的具体性。 （2）目标设置的难度。 （3）目标设置的可接受性。
4、麦克利兰(McClelland)的成就需要理论
（ 1 ）理论的基本内容 ➢ 成就需要(need for achievement)
追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。
➢ 权力需要（need for power）
影响和控制其他人的欲望。权力需要较高的人喜 欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，对 争取地位与影响力十分重视，此外这些人也喜欢 具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境。
2020/10/18
4
第二节 激励理论与实践
激励理论类型
一、内容型激励 理论
二、过程型激励 理论
三、改造型激励 理论
2020/10/18
侧重点 激励的起点
激励的过程 激励的结果
代表理论
马斯洛的需求层次理论 奥尔德弗的“ERG理论” 赫兹伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论
洛克的目标设置理论 佛隆的期望理论
15
▪ 关系需要(Relation)。
这是个体对社交、人际关系和谐及相互 尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论中的 社交需要和尊重需要。这种需要通过工作中 和工作以外与其他人的接触和交往得到满足。
2020/10/18
16
▪ 成长需要(Growth )。
这是个人要求得到提高和发展，取得自 尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要。 相当于马斯洛需要层次论中的尊重需要和自 我实现需要。这种需要通过发展个人的潜力 和才能而得到满足 。
3、奥尔德弗(Alderfer)的ERG理论
（1）理论的基本内容 ▪ 生存需要(Existence )。
这种需要是维持人的生命存在的需要， 相当于马斯洛的需要层次论中的生理需要 和安全需要。它们包括衣、食、住以及工 作组织为其得到这些因素而提供的手段， 如报酬、福利和安全条件等。
2020/10/18
亚当斯的公平理论 挫折理论 强化理论
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1.马斯洛的需要层次理论
▪ 1）七个层次
➢ 生理需要 ➢ 安全需要 ➢ 社交需要 ➢ 尊重需要 ➢ 求知需要 ➢ 求美需要 ➢ 自我实现需要
2020/10/18
自我实现的 需要
需
尊重的需要
求
上
升
的
社交的需要
阶
梯
安全的需要
生理的需要
6
▪ 人的最迫切的需要引起激励行为的主导性动机。 这种某一时期内最迫切的需要的强烈程度取决 于这种需要的相对重要性。
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（2）在管理中的应用
➢ 确定效价最大的激励措施。 ➢ 加大组织期望行为与非期望行为之
间的效价差值。 ➢ 适当控制期望概率和实际概率。
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3、亚当斯（Adams）的公平理论
（1）理论的基本内容 职工的工作动机，不仅受自己所得的
（2）在管理中的应用
➢ 满足不同层次的需要 ➢ 满足不同人的需要
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2、赫兹伯格(Herzberg)双因素理论
2020/10/18
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（1） 理 论 的 基 本 内 容
保健因素（hygiene factor）：
公司政策、行政管理、监督、与主管的 关系、工作条件、与下级的关系、地位安全 等方面的因素。这些因素改善了，只能够消 除职工的不满，还不能使职工变得非常满意 ，也不能激发其积极性，促进生产率的增长 。
2020/10/18
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激励因素（motivation factor）
工作富有成就感，工作成绩能得到社会 承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责 任，在职业上能得到发展和成长等因素。这 类因素的改善能够激励职工的积极性和热情 ，从而提高生产率如果处理不好，也能引起 职工不满，但影响不是很大。
2020/10/18
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组织行为学第七讲激励应用PPT课件
升职机会 个人成长机会 认同感 责任感 成就
7
高 工作不满意
0
工作满意
高
1、激励因素
❖ 赫茨伯格从1753人次的调查中发现，使职 工感到非常满意的因素主要有：
❖ ①工作富有成就感； ❖ ②工作成绩能得到承认； ❖ ③工作本身富有挑战性； ❖ ④职务上的责任感； ❖ ⑤个人发展（成长、晋升）的可能性。
高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者， 关心个人如何做好，不是如何影响他人。
亲和与权力需求与管理者的成功有密切联系
❖最优秀的管理者有高权力和低亲和需求
可通过训练来培养员工的成就需求
16
目标设置理论 Goal-setting Theory
❖ 认知观点，假设一个人的目的引导其行为 ❖ 大量的证据支持该理论
❖
问题：
请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败
的原因并提出建议。
40
答案要点
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的， 分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需 要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会 有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的 需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主 导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励 做法的失败。
❖ ①公司的政策与行政管理； ❖ ②技术监督系统； ❖ ③人际关系； ❖ ④工资； ❖ ⑤工作环境条件；
10
续 ❖
他认为这些工作
环境和工
作条件不具备时
，
会使职工感到不满意，从而降低职工工作
的积极性和热情。
❖ 如果具备这些条件，就不会降低其工作热 情，换句话说，就能够维持职工已有的现 状，但不会因此而提高其积极性。
《组织行为学》激励》PPT课件
和现实生活中的任何事情没有一点相似之处。
15
麦克利兰的需求理论
McClelland’s theory of needs
个人责任
成就需要：追求个人成就而不是成功的报酬， 中等程度风险
权力需要：影响或控制他人的欲望
反馈
归属需要：被其他人喜欢或接受的程度
希望寻求友爱，相互理解，喜欢合作，不喜欢竞争
《组织行为学》激励》PPT课件
本PPT课件仅供学习用 本PPT课件仅供学习用 本PPT课件仅供学习用
学完请删除！
预习案例
汤姆、迪克和哈利
假如你现在负责一个部门，并有三个下属——汤姆、迪克和 哈利。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保 持着积极进取的状态。下面是对每一位下属的简要介绍。
去“干他自己的事”。
2
迪克在许多方面与汤姆正好相反，与汤姆一样，他也是一个讨人 喜欢的家 伙。但与汤姆不同，迪克对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行。而且对 公司有很高的个人忠诚度。迪克的毛病在于他做事的性不是特别强。 他对那些指派 给他的任务完成得非常好，但他的创新精神不足，在自己干活儿时依赖性比较强。 他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程 度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给 别的部门或公司的高层管理机构。 相反，哈利是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工 作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得 对一周60个小时的工作 没有什么不满，如果薪水是这样的话。尽管他也有一个家， 并且在供养他的母亲，但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他 会毫不犹豫地辞职而去。他确实是自己的驾驶员。哈利的前任直接上司彼得指出， 尽管哈利确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，对于他的离去他们还是 感到欣慰。哈利的前任老板说，哈利似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱， 那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。 假如你是部门经理如何激励汤姆、迪克和哈利？
组织中人的行为、激励及其领导ppt课件
内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身 找原因。
外控型：受外部力量控制；对工作越不满 意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事 或其他自己无法控制的因素。
冒险性 对于接受或回避风险的倾向性。
高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票
经纪人，财务人员，审计人员。
对管理者的意义
理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与 工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作 满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质， 不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期 和控制。
3、知觉
指个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的 过程。
研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认 知，知觉的影响因素——
知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期
望
被知觉的客体的特点 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义
员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应， 管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的 知觉。
与程度
态度与行为的关系
态度与行为的一致性：
研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行 为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度 和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。
认知失调理论：
一般情况下，人们会努力减小态度与行为的不 一致（失调），但没有任何人能避免失调。而且一 个人减小失调的愿望取决于以下的因素：造成失调 的因素的重要性、个体认为他对这些因素的影响程 度，失调可能带来的后果。
4、学习
几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习 发生于任何时刻；学习是由于经验而发生的相对 长久的行为改变。
操作性条件反射
行为是其结果的函数，行为的出现是有条件的， 如果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)，会 增பைடு நூலகம்这种行为重复的可能性。
外控型：受外部力量控制；对工作越不满 意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事 或其他自己无法控制的因素。
冒险性 对于接受或回避风险的倾向性。
高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票
经纪人，财务人员，审计人员。
对管理者的意义
理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与 工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作 满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质， 不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期 和控制。
3、知觉
指个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的 过程。
研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认 知，知觉的影响因素——
知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期
望
被知觉的客体的特点 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义
员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应， 管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的 知觉。
与程度
态度与行为的关系
态度与行为的一致性：
研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行 为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度 和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。
认知失调理论：
一般情况下，人们会努力减小态度与行为的不 一致（失调），但没有任何人能避免失调。而且一 个人减小失调的愿望取决于以下的因素：造成失调 的因素的重要性、个体认为他对这些因素的影响程 度，失调可能带来的后果。
4、学习
几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习 发生于任何时刻；学习是由于经验而发生的相对 长久的行为改变。
操作性条件反射
行为是其结果的函数，行为的出现是有条件的， 如果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)，会 增பைடு நூலகம்这种行为重复的可能性。
组织行为学激励-PPT课件
A
B
C
D
E
20
组织行为学
Organization Behavior
当代的激励理论
◆麦克莱兰德的成就需要理论的基本结论---
1、高成就需要的人---责任、反馈、适度冒险 2、高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者 3、合群和权力需要与管理者的成功有关。最优秀 的管理者有高权力与低合群需要 4、员工的成就需要可训练与激发。
南京邮电大学周文成
激励需要论 成就 需要 权力 需要
保健因素
归属需要
28
生存需要 E
组织行为学
Organization Behavior
激励理论整合
（二）过程型---
动机的形成和行为目标的选择
洛克： 目标设置理论 亚当斯： 公平理论 弗隆姆： 期望理论
南京邮电大学周文成
29
组织行为学
Organization Behavior
组织行为学
Organization Behavior
第四章 工作激励
第一节 第二节 第三节 第四节
激励理论的基本概念 早期的激励理论 当代的激励理论 当代激励理论整合
南京邮电大学周文成
1
组织行为学
Organization Behavior
先来看一则案例
张朝阳 与 搜狐 — 被《时代》周刊誉为全球计算机数字化领域 50名风云人物之一的张朝阳毕业于麻省理工学院， 2019年回国创办了著名的网站“搜狐”。尽管只 有短短的几年，张朝阳的个人资产已超1000万美 元。他希望有朝一日能成为中国首富。他说，网 络时代成功企业家的个人财富正以前所未有的10 倍、100倍的速度迅速扩展、积累。据报道，沉 浸于创业快感之中的张朝阳生活简单，甚至没 有时间恋爱、结婚，他决心把搜 狐塑造成中国信息技术领域的知 名品牌。
组织行为学 ch7领导理论PPT课件
2020/11/24
12
• 一、斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身体特性；（2）社会背景特性； （3）智力特性；（4）个性特征；（5） 与工作有关的特性；（6）社会特征。
2020/11/24
13
二、包莫尔的领导特质论
1.合作精神；2.决策能力；3.组织能力； 4.精于授权；5.善于应变；6.敢于求新； 7.勇于负责；8.敢担风险；9.尊重他人； 10.品德高尚。
2020/11/24
21
领导行为四分图
高
高关系
以 低工作
人 为
重 低工作
高工作 高关系
高工作
低 低关系
低关系
低
以工作为重
高
三、管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫 顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方 格》一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为 《新管理方格》。
体成员的态度或行为。 • 领导的目的是群体或组织目标的实现。
2020/11/24
6
二、领导的作用
1.协调下属人员的活动
2.帮助组织成员维持感情上的平衡状 态
3.运用职务影响力来强制引导下属人 员的行为
三、领导权力的来源
权力是个体（或群体）影 响其他个体（或群体）行为的能 力。
2020/11/24
第五章
领导理论
2020/11/24
1
在影响工业企业未来成功与否
的因素中，领导已成为最关键的因 素，很可能是唯一的关键因素。机 器和资金都不足以解决未来工业的 问题······我们正朝着一个用技术和 资金能够创造的世界前进，但是， 只有人，能计划的人，能创造的人 ，能做出决策的人，会管理的人， 才能使这个世界合理。
组织行为学激励理论ppt课件
温州模式：腾飞的温州
温州
“七分山二分水一分田” ，人 均拥有土地极少，改革开放后，温州 人就开始大步走出去，用“五把小刀” （剃头刀、修鞋刀、菜刀、泥瓦刀、 镙丝刀）闯荡世界了，成就了温商。
上述的事例其实都说明了马斯洛需求层 次论。 苏秦迫于生存的压力拜鬼谷为师，学习 《周书阴符》，解决了生存问题之后，才 有经历去周游列国，后来身挂六国相印。 生存的压力致使晋商、徽商的崛起，并且 盛极一时。 温州的迅速发展也正是由于当地人的生存 缺少土地，才开始经商，并且比其他地方 更容易走出去。
奥尔德弗
赫茨伯格
麦克莱兰
一、内容型激励理论
该理论重点研究是什么因素激励人们努力从事自 己的工作。其代表性理论包括：
1.马斯洛需要层次理论
1943年由美国学者马斯洛（Maslow） 提出。 （1 ）基本要点 人有五种基本需要，如下图所示：
尊重需要 生理需要 安全需要 社交需要
自我实现需要
生理需要——
史记· 苏秦列传第九》：苏秦 谓然叹曰：“此一人之身，富贵 则亲戚畏惧之，贫贱则轻易之， 况众人乎！且使我有洛阳负郭田 二倾，吾岂能佩六国相印乎？” 注：负郭：《史记索隐》负者， 背也，枕也。近城之地，沃润流 泽，最为膏腴，故曰: “ 负郭”。
《
生存的压力对经 济的发展有重要 的影响。 如晋商的起家是 与生存压力有关， 否则就不用走西 口了； 前世不修，生于 徽州的徽商也是 这样起家的。
组织行为学激励 理论
得人才者得天下”— — 这是企业在商战中得 以获胜的铁的定律．这也使得企业之间的各类 竞争因此而聚焦于人才。 面对日益白热的人才竞争。不遗余力地开发人 力资源是企业未来发展战略的重中之重。 特别是一些大企业，面对众多员工，如何充分 调动大家的积极性，成为摆在管理者面前的重 大课题。
领导与激励PPT课件
推动变革。
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
关注任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
团队成员。
服务型领导
以服务为导向，关注团 队成员的需求和利益， 致力于建立互信和合作
关系。
民主型领导
注重团队参与和共识， 通过开放和透明的决策 过程激发团队成员的参
与和贡献。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
生理需求
满足基本生活需求，如食物、水、睡眠等 。
重视。
解决问题并改进
03
针对员工提出的问题，领导需要采取有效措施进行解决，并不
断改进管理方式，提高员工满意度。
如何激发员工的创新精神
鼓励员工提出建议和意见
领导需要积极鼓励员工发挥自己的创新思维，提出有益的建议和 意见。
提供创新环境和资源
为员工提供必要的创新环境和资源，如资金、技术、人力等，支持 员工实现创新想法。
领导与激励ppt课件
• 领导力概述 • 激励理论 • 领导与激励的实践 • 领导与激励的挑战与解决方案 • 案例研究
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力， 通过激励、指导和引导他人实 现共同目标。
领导力不仅仅是指挥和管理， 还包括激发团队成员的潜力、 促进团队合作和推动变革。
领导力是一种综合能力和素质， 需要领导者具备多方面的能力 和素质。
3
灵活调整管理方式
根据不同员工的需求和期望，灵活调整管理方式 和激励措施，以达到更好的平衡效果。
05
案例研究
成功的企业领导者如何激励员工
01
02
03
04
明确目标
成功的领导者会为员工设定明 确、可实现的目标，激发员工
的积极性和动力。
奖励机制
领导力(精辟)课件
领导力(精辟)
领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。
升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。
9
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3 领导与管理的区别
在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
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领导力(精辟)
因“领导”行为产 生于原始社会，“管理 ”行为产生于奴隶社会， 比“领导”要晚。那么， 也可以说，“管理”起 源于“领导”，而又从 从概念上，包含了“领 导”。
不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。
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领导力(精辟)
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第二章 领导力
• 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升
领导力(精辟)
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【鲦鱼效应】说明
下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。
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领导力(精辟)
17
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一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？
组织行为学—— 领导力PPT课件
目录
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
《组织、领导、激励》PPT课件
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18
职能制组织结构图 人事部 财务部
厂长
生产部
销售部
A车间
B车间
C车间
调度员 检察员 计划管理员 人事管理员 作业指导员 进度管理员 维修员 核算员
工人
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二、职能制（遵循专业分工原则）
特点: 1.采用专业分工的职能管理者代替直线制中的全能管理
者; 2.在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范
特点: 1.组织的一切管理工作均由组织的最高管理者（如，厂长或公司经
理）直接指挥和管理,不设专门的职能机构，最多配备几名助手，层 次分明； 2.命令的传递和信息的沟通只有一条直线渠道，每个下级只对他的 直接上级负责，符合统一指挥、统一命令原则。
优点: 1.管理机构简单; 2.命令统一; 2.决策迅速; 4.责权明确 5.管理费用低;
直线职能制和职能制的区别：各职能部门的管理人员能否对下级发布直 接的命令。
优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用，实现了 职能高度集中、职责明晰、秩序井然,这种组织的稳定性较高。
缺陷: 下级的主动性和积极性受到限制；
各部门自成体系，工作容易重复；
直线与参谋之间容易产生矛盾；
整个组织适应性差，缺乏弹性，对新情况不能做出及时反应。
为了完成这两种组织设计的最终成果，组织设计者 要完成以下三步骤的工作：
1. 职务设计与分析 2.部门划分 3.结构的形成
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12
五、组织设计的原则
1.因事设职与因人设职相结合的原则
因事设职：根据工作需要设置职位，根据职位特点招募人员 因人设职：根据根据组织中人员的个性特性、能力倾向、专业特长设置职位