阿米巴经营模式
《阿米巴经营模式》课件
提高内部沟通效率的挑战
总结词
建立有效的反馈机制，及时处理和解决沟通 中的问题。
详细描述
阿米巴组织应建立有效的反馈机制，及时处 理和解决沟通中的问题。通过反馈机制，员 工可以及时向上级领导或相关部门反映问题 和困难，寻求支持和帮助。同时，组织也应 积极回应员工的反馈和建议，及时调整和改 进管理方式和策略，提高组织的沟通效率和 整体绩效。
制定管理会计的报告制度
阿米巴经营模式的管理会计报告制度要求各阿米巴定期向 高层管理者报告经营数据，包括收入、成本、费用、利润 等，以及分析报告和预测报告。
单位时间核算制度
单位时间核算制度的定义
单位时间核算制度是阿米巴经营模式中的一种重要制度，它以“时间”作为衡量阿米巴经 营效率的指标，通过单位时间内的收入、成本、费用核算，来评价阿米巴的经营效率。
详细描述
阿米巴经营模式最早起源于日本，由著名企业家稻盛和夫先生提出并实践。该模式自20世纪50年代起 逐渐发展成熟，并在日本及全球范围内得到广泛应用。随着时间的推移，阿米巴经营模式不断进化， 成为一种备受推崇的经营管理理念，对于提高企业竞争力、创造高收益具有显著效果。
阿米巴经营模式的核心理念
总结词
详细描述
阿米巴经营模式是一种将企业组织划分为多个独立运营的阿米巴小组的管理方式。每个阿米巴小组负责一个特定 的产品或服务，拥有自主经营权和决策权，能够快速响应市场变化。通过与市场直接联系的独立核算制，阿米巴 小组必须自行承担经营风险，从而激发员工的责任感和积极性。
阿米巴经营模式的历史与发展
总结词
阿米巴经营模式起源于日本，由稻盛和夫先生提出并实践。该模式在日本及全球范围内得到广泛应用 ，成为一种备受推崇的经营管理理念。
效措施进行改进和调整。
阿米巴经营管理模式的精髓
阿米巴经营管理模式的精髓引言阿米巴经营管理模式（Amoeba Management）是由日本京瓷公司的创始人稻盛和夫所提出的一种管理模式。
它突破了传统的组织架构和层级管理，以小团队为单位，进行“小企业经营”的管理方式。
阿米巴经营管理模式的核心思想是将公司分成许多“小阿米巴”，每个“小阿米巴”像一个小公司一样，有自己的利润中心并进行独立的经营决策。
本文将介绍阿米巴经营管理模式的精髓，包括其核心原则、优势和实施方法。
核心原则利润中心阿米巴经营管理模式的核心是将公司分成许多个“小阿米巴”，每个“小阿米巴”作为一个利润中心进行独立经营。
每个“小阿米巴”有自己的业务目标和责任，通过自主计划、决策和执行来实现利润最大化。
这种分散的利润中心可以激发员工的积极性和创造力，同时也可以更好地适应市场的变化和管理的灵活性。
共享经营信息在阿米巴经营管理模式下，每个“小阿米巴”都需要及时共享经营信息。
通过共享业务数据、财务信息和市场情报等，可以使每个“小阿米巴”意识到自己的责任和贡献，同时也可以促进不同“小阿米巴”之间的协作与合作。
共享信息还可以帮助公司管理层进行整体的决策和资源配置。
效益分配阿米巴经营管理模式鼓励将企业的效益与个人的绩效挂钩。
每个“小阿米巴”实现的利润将根据贡献度进行分配，这可以激发员工的积极性和创造力，促进他们自主决策和努力工作。
同时，这也可以帮助公司有效地奖励和留住高绩效的员工。
优势灵活性和适应性阿米巴经营管理模式具有很强的灵活性和适应性。
由于每个“小阿米巴”都是独立的利润中心，他们可以快速做出决策并迅速适应市场的变化。
这种灵活性和适应性使得公司能够更好地应对竞争和变革，保持持续的创新和优势。
激发员工积极性阿米巴经营管理模式激发了员工的积极性和创造力。
每个“小阿米巴”的成果直接与个人利润息息相关，员工可以更加清晰地看到自己的贡献价值和回报。
这种激励机制可以促使员工更加努力地工作和思考，提高整体的绩效和竞争力。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的企业经营管理模式，稻盛和夫将这套经营模式用于京瓷和第二电电（KDDI）中，这两家企业后来都进入了世界500强。
京瓷在成立之初只不过是一个街道工厂，而KDDI与竞争对手NTT相比差了许多个量级，从这个意义上说，阿米巴经营模式是点石成金的企业经营管理模式。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，已经被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。
“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴经营有三大功效：一、确立与市场挂钩的部门核算制度；二、培养具有经营者意识的人才；三、实现全体员工共同参与经营。
阿米巴经营模式，把现场管理、人才培养、企业文化等企业经营最重要的领域全部涵盖，这在企业管理实务领域是一个伟大的创举。
阿米巴经营具体如何操作呢？在企业经营过程中，稻盛和夫本人全心致力于经营，但这还不够，还需要所有的员工对经营表示出兴趣，让他们自己参与到经营当中。
稻盛和夫让年轻的员工们参与到经营，划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识。
稻盛和夫把会计学改变成非常通俗易懂的内容，让他们通过学习会计学来经营自己的团队、组织。
这项措施也有助于企业整体的收益，也提高了所有员工的经营意识，这是非常好的工具。
不光是企业内部的管理收益，外部扩张上，阿米巴也显示了很好的作用力！日本公司跨国并购整合一般都遇到困难，而京瓷公司跨国并购都很成功，其秘诀也在于广泛启用“阿米巴”组织形式。
这种组织的最大好处是，一切问题的答案都在现常本来不同国家的员工有经验和文化上的冲突，常常对同一件事产生不一样的认识。
阿米巴经营模式
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。
在阿米巴经营中，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体。
各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。
包括稻盛创立的京瓷公司、KD D I以及稻盛主导重建的日本航空，现在已经有700多家企业引进了阿米巴经营。
稻盛和夫获得的学位证书及曾穿着的学位服阿米巴经营模式概要1959年稻盛和夫创办了京瓷，最开始是为松下公司实施配套的，做精配陶瓷设备的，第二家公司做通讯的，叫KD D I，是日本第二大通讯公司，两家公司1999年同时进入了世界500强。
如果说用做大，做强，做久这个标准考量一下稻盛和夫，你会发现他为什么能达成现在的成就。
从做大标准考量一下，1959年创办京瓷公司，一共28个人创办了京瓷公司。
这两家公司1999年同时进入世界500强，其中京瓷公司销售额，今年是1万多亿日元，下属265家分子公司，员工人数7万多。
从做强来看，稻盛和夫连续20几年可以把利润做到25个点以上，而且有好几年利润都是超过了40%，而且你们看他的现金储备也非常丰厚，这个现金储备不是报表上的虚假利润，真正有钱拿得出来的。
从做久来看，1959年创办到现在为止，连续60个财务年，没有一年在亏损的。
2008年全球金融危机，这个京瓷公司还有5个点纯利润。
人人都是经营者，跟老板一个人是经营者，带来的效果是不一样的。
海底捞的服务热情、细腻、反应快。
过生日可以免费送礼物给消费者这样的案例层出不穷，他们的决策谁做呢？是那帮听得见炮声的基层员工服务员做的，这个是典型的阿米巴手法，权限给到服务员，对服务员进行考核。
月底进行汇总，你这个月打了多少次折，免了几次单，送了多少菜品，算完账之后，跟你的奖金是有一定挂钩关系的。
海底捞店长也有权限，他们店长有3万块钱的财务权限，没有超过3万块钱，不需要顶头上司汇报，包括他们什么财务总监、大区经理，财务权限更大，一百万的财务权限，没有超过一百万不用跟张老板汇报。
阿米巴经营模式分析课件
阿米巴组织的运营模式
目标管理
阿米巴组织需制定明确的经营目 标，并围绕目标开展经营活动。
数据驱动
阿米巴组织需建立完善的数据管 理体系，通过数据分析指导经营
决策。
快速响应
阿米巴组织需具备快速响应市场 变化的能力，及时调整经营策略。
CHAPTER
阿米巴经营模式的经营管理
阿米巴的经营管理原则
实现全员参与
业绩导向
阿米巴经营模式倡导全员参与，让每 个员工都成为经营者，共同为企业的 经营目标努力。
阿米巴组织的目标是实现高收益，通 过与市场挂钩的结算制度，以业绩为 导向，激励阿米巴组织努力提升业绩。
量化分权
通过将权力下放，将经营决策权分散 到各个阿米巴组织，实现分权管理和 自主经营。
阿米巴的经营管理流程
中型企业
中型企业实施阿米巴经营模式有助于快速应对市场变化，提高竞争力。阿米巴组织的划分能够明确责任与利益关系，促进企 业内部合作与竞争的良性循环。
阿米巴经营模式在不同规模企业的应用
CHAPTER
阿米巴经营模式的前景展望
阿米巴经营模式的发展趋势
全球化趋势
1
数字化趋势
2
人性化趋势
3
阿米巴经营模式对企业发展的影响
01
02
03
起源
发展
现状
阿米巴经营模式的核心思想
确立与市场直接联系的独立核算 制度
全员参与决策与管理
培养具有经营意识的人才
追求单位时间附加值最大化
CHAPTER
阿米巴经营模式的组织结构
阿米巴组织的构建原则
独立核算
自主经营
பைடு நூலகம்
高效协同
阿米巴组织的划分方法
阿米巴经营模式
综合绩效评价。
阿米巴的绩效考核是以时间段 为节点进行“科举”考核目标， 短则 1周或 1个月，长则 1年， 一旦时间段确立，对应制定出 阿米巴员工的具体行动计划方 案，通过“6补1抠”等手段进 行完善精进，公司与员工双方 确认签字之后立即实施。这样 阿米巴组织中的员工就会明确奋斗目标，营造积极的工作氛 围，通过阿米巴计划的实施促 进企业绩效水平的整体提升，
诞生背景
1959 年，稻盛和夫在几位朋友的好心帮助下成立了京瓷公司，而且在1984 年成立了第二电信公司KDDI。 这两家公司一直保持了高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独 立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可 以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变 化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在 了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体。
阿米巴经营模式既不是远在天边，也不是唾手可 得，它需要全员勠力同心、踏实较真才能够逐步 实现，阿米巴经营模式虽然源自日本，但通过分 之合智库22年在中国工商企业的辛勤耕耘，已在 中华大地上开花结果。
阿米巴成功案例
航空
海南航空，首都航空
人人都是经营者
大健康
汤臣倍健，雪利昂
2021
再出发
人人都是经营者
3、经营信息的实时性。 核算表所需数据信息需要准确、实时，以便指导每个核算部门根据数据的变化及时调整经营方法或者 验证改善的有效性，为最终按计划达成既定目标提供保障。
员工全员参与，人人都是经营者。
简述稻盛和夫的阿米巴经营模式的主要内容
稻盛和夫的阿米巴经营模式是指一种以小组为基础，让员工参与决策、管理和利润共享的经营模式。
在这种模式下，管理者将企业的各项业务划分为若干小组，每个小组被视为一个“阿米巴”，负责管理自己的业务并与其他部门进行合作。
员工在阿米巴内部享有一定的权力和自主权，他们可以自主决定业务的发展方向、生产计划以及成本控制等，同时他们也共享着阿米巴的经营利润。
在阿米巴经营模式中，管理者会制定一个目标利润，然后将其分解到各个阿米巴，由小组成员自主设计实现该目标的方案。
阿米巴内的员工会通过自身的努力，创意和智慧来实现目标，并共享所创造的利润。
这种模式下，员工的积极性和创造力得到了最大的发挥，因为他们能够直接共享到所创造的价值。
阿米巴经营模式强调集体智慧和团队协作的重要性。
每个阿米巴都被要求与其他部门合作，共同实现整体利润目标。
通过阿米巴之间的利润共享机制，促进了跨部门、跨团队之间的合作和交流，也增强了员工之间的合作意识和责任感。
这种经营模式的核心理念是“以人为本”，注重员工的参与和发展。
稻盛和夫认为，每个员工都应该被视为一个能够带来价值的“阿米巴”，每个员工都应该得到平等的尊重和机会。
他强调企业家精神，希望员工能够理解企业的目标，并将其视为自己的事业。
个人观点上，我认为阿米巴经营模式是一种非常灵活且有活力的管理模式。
它充分调动了员工的积极性和创造力，使他们成为企业发展的中坚力量。
它也有助于打破部门间的壁垒，促进各个部门之间的合作与共赢。
这种模式在实践中可能会面临一些挑战，比如如何平衡员工个人利益和整体利益、如何确保小组间的协作和合作等，但它为企业注入了新的活力和发展动力。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在让员工参与决策、管理和利润共享方面做到了前所未有的程度，它以人为本，注重员工的参与和创新，是一种非常值得借鉴和学习的管理模式。
以上就是对稻盛和夫的阿米巴经营模式的简要介绍和个人观点，希望能够对你有所帮助。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在企业管理领域引起了广泛的关注和讨论。
阿米巴的经营模式
阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
王育琨-稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨-清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航CEO。
他坚信，"只要注入经营真谛，日航一定能够重生"。
稻盛和夫这里说的"经营真谛"，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。
稻盛和夫创业遇1959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有28个人。
第二年招聘了10个高材生-高中毕业生。
他们工作了一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他坐下来，将心比心跟这些员工谈话。
谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说："我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。
如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可以砍死我！"最后，大家总算信服了。
说服了那些要辞职的人，却没有说服他自己。
稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后，终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的幸福。
我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出1万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。
创业时28个人，他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。
但是公司扩展成了100人、200人、300人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。
公司经营管理到底靠什么？中国的《西游记》给他很强的启示。
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阿米巴的运作
单位时间核算表：
用收入与费用的差额 /总劳动时间 （正常上班时间＋加班 时间） =每小时附加值
阿米巴的运作
阿米巴经营的三个目的： 确立与市场直接挂钩的分部门核算制度
培养具有经营者意识的人才
实现全员参与的经营
阿米巴的运作
目的一（确立与市场直接挂钩的分部 门核算制度）：
由于公司日益壮大。 经营原则无法很好地达到公司的末梢 用阿米巴法就可以有效的改善这一问题
PART TWO
经营需要哲 学
主要内容
01
阿米巴的划分与调整
02
阿米巴之间的定价
03
领导人需要经营哲学
阿米巴的调整与划分
组织并非分的越细越好：
要按照公司的实际情况来划分。
划分标准：
①能够清楚计算出自己的收入与支出的。 ②能够独立完成一个业务 ③划分的阿米巴要有利于整个组织的运行。
阿米巴的调整与划分 经常调整组织 并不是划分好阿米巴就万事大吉了的，
PART FOUR
单位时间核 算表
提高全体员工的核算意识
贯彻“销售最大化，费用最小化”的原则 为了做到这一原则，全体员工就必须在单位时间 核算表中寻找各种能够降低支出、减少损失浪费的项 目。钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时， 不断地去削减费用。
现场可以活用的管理会计手法 一般公司 京瓷 所有账目交由外界会计事务所核算 所有阿米巴单独核算
阿米巴的运作
目的二（培养具有经营者意识的人才 ）：
由于公司日益壮大。 光靠稻盛根本管理不过来，需要有人 能顾共同分担 用阿米巴法就可以有效的改善这一问题
阿米巴的运作
目的三（实现全员参与的经营）：
二战后，日本共产党崛起，劳动者强势 日本的就企业体制仍旧存在，劳动者 被当成赚钱工具
劳资关系紧张
用阿米巴经营能够有效改善这一问题
阿米巴经营法
稻盛和夫
日本实业家。京瓷、 KDDI的创办人，一个人创造 了两个世界五百强，这在世 界上是绝无仅有的奇迹。 经营核心：“敬天爱人” 人生*工作的结果=思考方式*热情*能力
目 录
01. 每一位员工 都是主角
03. 经营需要哲 学
02. 阿米巴的组 织构建
04. 单位时间核 算表
PART ONE
那么，每个阿米巴努力获得多少“单位时间”才算合格呢？ 只要给每个阿米巴设定一定的基准就可以了，那么各个 阿米巴就会朝着自己的“单位时间”基准作出努力。
“单位时间核算表”催生意义
用金额表示目标和成果（2）
单位时间核算表中的所有交易都是用金额表示 的，就连货物的交易都是用金额来计量的。
这样做的好处是什么？
支撑阿米巴经营的管理部门
要保证阿米巴之间正常运行，则需要设置一个管理部门，来专 门支撑这个阿米巴体系。
该体系对阿米巴经营的作用有： 1、制定阿米巴经营正常运行的基础制度 2、正确、迅速的反馈经营信息 3、正确管理公司资产
支撑阿米巴经营的管理部门
制定阿米巴经营正常运行的基础制度
制定和修改制度需参考以下五条准则： ①要符合公司的基本思想和价值观 ②要从经营的角度出发（也就是适合现阶段市场的角度） ③要如实反映经营的实际情况（制定的公司规则要如实反映经 营数字） ④具备一贯性（不能只考虑某些特殊事件，各方面都要考虑周 全）
如果由各个阿米巴长自己制定的话会 怎样？
领导人需要经营哲学 身为领导，要有带头作用，以身示范，这样员工 才会被感动，相继模仿。
①有顾全大局的思想，不会一味满足私欲，而破坏整个组织的 利益。（销售部门与制造部门的例子）
②应该去成为公正的裁判。
③身为领导不能做弄虚卖假的事，而违背企业的经营哲学。
④立贤不立长。
如何培养？
进一步将组织细分为阿米巴
能够清楚计算出 自己的收入与支 出的。 能够独立完成一 个业务 划分的阿米巴要 有利于整个组织 的运行。
经营者需看清经营实态
划分清楚阿米巴的目的就是为了能够看清经营 时态，从而进一步找出更好的经营方案
菜市场的趣事
从“盖浇饭”式经营 分工明确的经营
迅速应对市场变化的柔性组织 时刻保持战斗状态（划分阿米巴组织的另一个好处）
每一位员工 都是主角
主要内容
01
阿米巴经营的诞生
目的之一：确立与市场直接挂 钩的分部门核算制度 目的之二：培养具有经营者意 识的人才 目的之三：实验全员参与的经 营
02
03
04
京瓷的灵感由来
在京瓷实施阿米巴经营之前，京瓷公司一切产品开发、生产、管理、市场 销售都由稻盛一人完成。
随着公司规模日益壮大，他开始感到力不从心。于是便开始日日苦想寻求 解决办法。
⑤用实力主义来代替绩效主义。
⑥能够做成他人无法模仿的事业。
PART THREE
阿米巴的组 织构建
主要内容
01
划分小集体，明确其职能
02
迅速应对市场变化的柔性组织
03
支撑阿米巴经营的经营管理部门
划分小集体，明确其职能
根据企业职能划分部门
一般企业：经营常识 （财务，资料，人事，总务，销售） 京瓷：根据职能划分
由阿米巴组成的组织十分灵活，能够柔软的改变，不容易 被市场淘汰。 想到点子就会马上去执行，朝令夕改乃属正常。
值得注意的是：
由于阿米巴的灵活度很高，因此经营理念也就十分重要。 对员工是如此，对阿米巴长更是如此。 如果员工的道德水平不过关的话，整个组织就会崩盘。
在保证集体利益的同时， 阿米巴长在面临自己掌管的阿米巴 非要在固定价格中挤出 的利益与整个组织的利益相矛盾的 利润不可。 时候该怎么做？
稻盛劝了三天才把他们勉强说服
阿米巴的诞生
公司存在的意义究竟是 什么？
阿米巴的诞生
京瓷的经营理念：
在追求全体员工物质和精神两 方面幸福的同时，为人类社会的进 步发展作出贡献。
阿米巴的运作
京瓷成立不到五年，规模扩大到 原先的好几倍，管理开始逐渐跟 不上规模 于是稻盛开始把公司划分成小组 织，由各个小组织进行单独核算 为了方便没有会计基础的人结 算业务，稻盛自创了“单位时 间核算表”。 并向员工透明公司经营状况， 激发员工的积极参与性
⑤对整个公司要公平
支撑阿米巴经营的管理部门
正确、迅速的反馈经营信息
要对当前，也就是此时此刻的经营状况能够准确把握，就像飞 机的罗表盘一样及时，这样企业的经营者才能够快速的作出经 营决策。
正确管理公司资产 京瓷用“一一对应原则”管理所有金钱和财务。 “一一对应原则”就是每一件物品的流通都要进行时时票据的 填写，不能出现先交货后补单的情况，防止由于之后的遗忘疏 忽带来的损失。
京瓷这样做的目的就是为了，能够鼓励全体 员工一起参与到公司的经营中去。
提高全体员工的核算意识
标准成本方式与阿米巴经营的区别
一般企业 京瓷 定价交由一小部分销售人员，浪费了 许多其他部门优秀员工的能力。 在已经确定的市场价格下，各阿米巴 不断挤出利润，充分利用了所有员工 的能力。
从核算表看出阿米巴的实相 稻盛自创了单位时间核算表，就像一面镜子，时时刻刻天他灵机一动，从孙悟空拔毛吹出分身的法术上寻找到了灵感，他 便想到把公司划分成许多小组织。
？
阿米巴的诞生 稻盛确立自己企业的经营理念是由于十几 个员工突然某天要集体辞职。
稻盛创办第二年招入了十多名员工，进过一 年历练后已经能够胜任工作。
有天突然集体呈血书，要求稻盛能够做出 保证，否则就集体辞职。
随着组织成员的增加，组 织会越来越臃肿。
根据必须最低限度的职能， 构建非常精简的组织。
打造每个人都具备使命感的组织
仅仅按照职能划分完企业是不够的，还需要培养员工的团 结性。
让所有员工认清自己的职责和作用， 培养无论如何都要完成任务的使命感， 让员工意识到工作是为了公司更是为 了自己，这样员工才会心甘情愿的全 身心投入工作中。
提高全体员工的核算意识
凝聚所有阿米巴、所有员工的力量
一般企业 京瓷 对业绩出色的部门用物质奖励 对业绩出色的阿米巴，给予精神上的 鼓励
这样做的好处是？
保证阿米巴之间不会产生竞争，能够凝聚全体员工的力 量，从而促进整个公司的成长。
“单位时间核算表”催生意义
单位时间核算表
拿生产部门来举例：
公司对外出货的金额+对公司内部其他阿米巴 出货的金额=总出货 总出货—公司内部采购金额=生产总值
“单位时间核算表”催生意义
用单位时间核算表来统一管理（5）
每个部门的阿米巴的核算方式是不同的，因此 无法直接用相同的表格汇总。但如果换算成 “单位时间”模式，各个阿米巴的经营情况一 目了然了。
THANK YOU
阿米巴的特长是能够迅速感应市场变化， 因此就需要经常对阿米巴组织进行调整， 始终让阿米巴组织处于最佳状态，能够从 容的应对市场的变化。
阿米巴之间的定价 决定阿米巴之间卖价的原则是：
制造该商品的各道工序都能获得大体相同 的“单位时间附加值”。
负责制定阿米巴之间价格的人必须：要对各 个阿米巴的经营情况了如指掌，并且需要具 有相应的劳动价值的社会常识。
可以让全体员工都真切的体会到金钱的流动。
“单位时间核算表”催生意义
及时掌握各部门的收支情况（3）
为了及时跟上市场的变化，各个阿米巴每天都 在进行核算，到月末再进行一次汇总
强化时间意识，提高工作效率（4）
现代企业经营最注重速度，如何提高时间效率成了竞争 取胜的关键。京瓷在现场指标中加入了“时间”的概念， 督促每一位员工提高工作效率。
生产总值—所有经费的合计数（除了劳务费） =结算销售额
结算销售额÷总时间（正常时间+加班时间） =当月单位时间 为什么不扣除劳务费？
因为劳务费是阿米巴长无法控制的固定金额，阿米巴长无法通过减 少劳务费来增加单位时间产值。