(项目管理)职能部门考核项目的量化法
项目量化管理考核评分办法
工程项目量化管理考核评分办法一、组织领导总公司明确一名副总经理负责，由各部室共同组成量化目标考评小组，每个季度对各施工项目考评一次，并加大对项目的随机检查力度，并将检查的情况作为该季度的考评依据。
二、考评内容量化目标考评内容包括目标管理，人事管理，民工队管理，工会与组织建设，设备、机务安全管理，财务管理，工程质量、进度、效益、廉政建设等，共分成四部分：即综合部分（劳资、人事、工会等）、财务、机务安全、工程管理，各自满分为100分，其权重系数为：综合部分为0.2；财务0.25；机务安全0.25；工程管理0.3。
三、考评办法1、评定方式：考评小组在随机对各工地进行检查的基础上，每个季度末或下个季度初对各项目进行一次综合大检查，并对照评分标准，对各项目进行评分，并将评分及奖惩情况在全公司范围内通报。
2、评定等级及标准。
量化目标考核共分为三个等级：即优良、合格、不合格。
优良标准：总分在90分以上，单项分数均在85分以上。
合格标准：总分在75分以上，单项分数在60分以上。
不合格标准：总分在75分以下，或单项分数在60分以下。
3、年终项目考评办法：年终将每个季度的评分累计，然后除以考评季度数，满分在90分以上为优良，满分在75分以上为合格，75分以下为不合格。
4、奖惩办法。
A、季度奖惩办法：总公司将每个季度针对项目考评分数对项目进行奖劢或处罚，评为优良的给予奖励，其标准为：项目经理、技术员负责人奖励等额的职务津贴，项目副经理奖励600元/人.季度，项目其它人员按项目部公司正式在岗人员300元/人.季度，总额奖励给项目部，由项目部按照各自的岗位再予以分配。
评为不合格的给予处罚，其处罚标准为：项目经理、技术负责人免去该季度的职务津贴，项目副经理罚款600元/人.季度，项目其他人员按在岗人员300元/人.季度总额处罚，由项目部分摊到个人，并在全公司范围内通报批评。
B、年终奖励办法：对年终累计评分达到优良的项目给予奖励，其奖励标准为该产值的2‰，其中1‰奖给项目部领导（项目经理、副经理、技术负责人）。
项目管理部工作人员量化考核
项目管理部工作人员量化考核
一、项目总监量化考核
项目总监是企业项目管理的总负责人，全面统筹项目的企划、计划、实施工作，优化各项项目资源，进行合理的人员、任务安排，并指导、监督、检查项目的具体实施。
下表是项目总监量化考核表。
项目总监量化考核表〔总〕
二、项目经理量化考核
项目总监是企业项目管理的总负责人，全面统筹项目的企划、计划、实施工作，优化各项项目资源，进行合理的人员、任务安排，并指导、监督、检查项目的具体实施。
下表是项目总监量化考核表。
XM0023海关出版社二期〔项目名称〕项目管理目标责任书
三、项目主管量化考核
企业从工作业绩、工作能力和工作态度3个各方面对项目主管进行量化考核。
下表是项目主管量化考核表。
项目主管量化考核表〔副〕。
职能部门绩效考核目标的量化管理
职能部门绩效考核目标的量化管理职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
项目监理部工作量化考核管理办法 Doc1
项目监理部工作量化考核管理办法1目的为了规范公司各项目监理部的执业行为，提高监理工作水平和质量，全面、正确地履行公司及委托监理合同约定的各种职责，切实落实总监代表负责制，提高项目监理部从业人员的服务意识和工作责任心，特制定本管理办法。
2 职责2.1公司经理是各项目监理部工作量化考核的主管领导：2.1.1组织并实施对项目监理部的工作进行量化考核，对生产经理、行政经理、总代、办公室等考核组成员的考核情况进行抽查；2.1.2负责对项目监理部的客户满意度、资金回收情况、主要经营指标完成情况等方面的监理工作进行量化考核。
2.2 总代负责对项目监理部的员工考核、培训和学习、劳动纪律、职业道德等方面的情况进行考核。
2.3办公室负责对项目监理部的办公环境、固定资产管理、办公费用使用、员工精神面貌等方面的情况进行考核。
2.4生产经理负责对项目监理部监理工作实施过程成效、验收资料管理、监理文件编制等进行考核。
2.5行政经理负责对项目监理部内部管理、人员出勤等情况进行考核。
3 量化考核的方式和方法3.1量化考核的方式：3.1.1 公司对项目监理部进行的量化考核，采取定期和不定期两种形式。
定期的量化考核，一般情况下按月进行一次。
不定期进行的量化考核，以公司的日常检查、巡查等方式进行；3.2量化考核的方法3.2.1定期的月度量化考核：公司对项目监理部月度的量化考核，采取与客户沟通（包括定期征询客户意见）、专项检查、质量管理体系运行内审、监理资料审核、工程实体质量（包括安全生产管理状况）抽查等方法进行。
考核前３０天，明确考核范围和考核重点，经公司批准后下发各被考核项目监理部。
3.2.2日常巡查和检查：公司对项目部监理工作实施的日常巡查和检查，由各职能部门根据公司管理工作的要求和项目监理部的实际工作状况，适时进行安排。
对新开工或大型、重点项目监理工作的准备阶段、前期实施阶段及主体工程施工阶段的巡查和检查，每月至少应进行一次。
国企职能部门量化考核方案—最的绩效考核案例分析
国企职能部门量化考核方案—最的绩效考核案例分析一、考核目标确定1.明确职能部门的工作职责和目标，例如人力资源部门的目标可以是招聘和培养人才。
2.根据企业的战略目标和需求，确定职能部门在实现战略目标中的角色和职责。
3.根据职能部门的职责和目标，确定量化指标和考核要求。
二、量化指标的设定1.招聘指标：例如招聘人数、招聘渠道、招聘成本、招聘效果等。
2.培训指标：例如培训人数、培训课程、培训效果、培训成本等。
3.员工满意度指标：例如员工调查问卷得分、员工投诉率、员工离职率等。
4.绩效考核指标：例如绩效评估得分、员工晋升比例、绩效奖励发放情况等。
三、权重分配根据不同指标的重要性和部门的职责，确定每个指标的权重。
例如招聘指标可以占30%权重，培训指标可以占20%权重，员工满意度指标可以占20%权重，绩效考核指标可以占30%权重。
四、评分体系根据每个指标的具体要求，建立评分体系。
例如招聘指标中，招聘人数达到100%可以得到满分，招聘效果达到90%可以得到90%的分数。
五、考核结果反馈和改进措施1.根据考核结果，及时向职能部门负责人反馈，并鼓励其做出改进措施。
2.根据考核结果，对职能部门进行奖惩激励，例如给予绩效奖金、晋升机会等。
3.定期评估考核方案的有效性，根据实际情况和反馈意见进行调整和改进。
通过以上量化考核方案，可以实现以下目标：1.激励职能部门积极工作，提高工作效率和绩效。
2.促使职能部门达到企业的战略目标和需求。
3.提高职能部门的工作质量和服务水平。
4.建立公正、公平的评价和考核体系，为职能部门提供发展和晋升的机会。
总之，国企职能部门量化考核方案是一种有效的管理工具，通过明确目标、设定指标、分配权重、建立评分体系和反馈改进措施，可以激励职能部门的工作表现，提高整体绩效。
在建项目量化考核管理办法
在建项目量化考核管理办法第一篇：在建项目量化考核管理办法在建项目量化考核管理办法一、编制目的：为了完善公司对开发项目的精细化管理，加强项目间的相互了解和交流，共享成功的经验和教训，形成“比、学、赶、超”的工作氛围，规范、统一、明确项目管理标准，对工程管理状况进行客观评价，暴露并解决存在的问题，促进施工、监理方管理工作成效的提高，贯彻落实建设方技术和管理要求，激励先进、鞭策后进，特制定本办法。
二、适用范围：本管理办法适用于公司开发的所有在建（从开工到竣工验收）阶段工程。
三、检查考评原则：检查评比应以“公开、公平、公正”为原则，以物化（可量化）的工作成果为依据，并注重整改的落实和反馈。
四、检查考评周期：工程管理部组织，于每月25日（遇法定休息日顺延）组织一次各项目联合检查评比；特殊情况，可增加专项的检查评比。
五、人员组织：工程管理部负责组织，从各项目工程部及监理部抽调骨干人员组成“在建工程检查考评小组”，每次检查组成员不固定。
项目部应组织施工方有关人员参加，配合检查工作并见证评比、考核成果。
六、检查考评流程：施工单位负责事前对已完工程（工序）进行100%实测实量检查，认真记录、整理并在现场标识检查结果数据。
监理单位负责对施工方实测实量成果进行复查验证，编写项目质量实测评估报告。
工程管理部组织“在建工程检查考评小组”成员，在施工方有关人员的参与配合及见证下，对项目进度、质量、安全文明施工及监理工作情况进行检查评价并打分。
工程管理部对各项目检查考评结果按得分高低进行排序，于下月5日前公示考评结果；对检查中暴露的共性或重大问题提出整顿目标和措施要求。
项目工程部根据本项目月度检查考评结果，督促施工方、监理单位完成问题和缺陷的整改完善，并提出预防类似问题再次发生的管控措施。
七、检查考评内容及分值权重：在建工程检查考评内容包括：工程进度、工程质量、安全文明、工程资料、工作执行力、监理工作情况等。
工程进度检查包括进度偏差、赶工措施等内容。
优秀项目部量化考核方案-概述说明以及解释
优秀项目部量化考核方案-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述在项目管理领域，项目部的有效考核是确保项目顺利完成并并持续改进的关键因素之一。
传统的考核方法往往依赖主管的主观评价，缺乏客观性和相对性，容易引发不公平和不透明的情况。
因此，量化考核方案的设计和实施变得尤为重要。
本文旨在提出一套优秀的项目部量化考核方案，通过量化指标和具体数据来评估项目部的绩效和表现，从而推动团队成员的积极性和工作效率。
在这个信息化和数据化的时代，量化考核方案不仅可以提高考核的公正性和客观性，还可以帮助项目部更好地了解自身的优势和劣势，进而制定有效的改进措施。
通过本文的阐述，读者将能够深入了解项目部量化考核的重要性、设计原则以及具体内容，为项目部的提升和发展提供有力的支持和指导。
愿本文能为项目管理实践提供新的思路和方法，促进项目部的持续改进和创新。
1.2 文章结构本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分中，将对项目部量化考核方案进行概述，介绍文章的结构和目的。
在正文部分，将详细探讨项目部量化考核的重要性、设计优秀项目部量化考核方案的原则以及优秀项目部量化考核方案的具体内容。
最后，在结论部分将对整篇文章进行总结，展望未来发展方向，并给出结论。
通过这样的结构安排，读者可以清晰地了解本文的内容和逻辑结构，有助于更好地理解和应用项目部量化考核方案。
1.3 目的本文旨在探讨优秀项目部量化考核方案的设计与实施，旨在帮助企业建立科学有效的项目部绩效考核体系，通过量化评估项目部的运作和管理情况，促进项目部整体绩效的提升和持续优化。
通过分析项目部量化考核的重要性、设计原则和具体内容，旨在为企业领导和项目部管理者提供参考，帮助他们更好地理解和实施优秀的量化考核方案，提升整个项目部的绩效水平，实现项目目标的顺利完成。
同时，本文也旨在引导企业更加注重绩效管理，提高人员的工作积极性和动力，实现组织和员工共赢的局面。
2.正文2.1 项目部量化考核的重要性：项目部量化考核是对项目部门绩效的定量评价和监控，可以帮助项目部门及时发现问题、优化管理，提高工作效率和绩效水平。
职能部门考核项目的4321量化法
职能部门考核项目的4321量化法绩效治理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效治理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标治理中的难点。
许多企业的考核陷入停滞、卡壳，专门大一部分缘故确实是没有设计合理的职能部门目标。
如何设计能够量化、能够衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源治理者孜孜不倦的追求。
在那个地点，通过量化职能部门目标的4321法，将会使职能部门的目标量化变得比较容易。
4个标尺：数量、质量、成本、时刻设计目标、评判目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准要紧有四种类型：数量、质量、成本和时刻。
职能部门的目标同样也能够从这四个维度来衡量。
我们能够通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评判尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、中意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用操纵率等；时刻类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时刻等。
对定量的目标，我们能够多从数量、成本等角度来衡量，如聘请人员的数量、检查次数等。
关于定性的目标，从质量、时刻的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的中意程度，能够通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏能够运用通过率来表示，文件是一次通过依旧数次被通过等等。
3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：第一要检查职能部门工作，哪些工作能够量化，专门多职能部门的工作目标都能够量化，这时直截了当量化就能够了。
如培训工作，能够用培训时刻、培训次数来衡量；制度工作，能够用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，专门难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，能够通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具确实是数量、质量、成本、时刻等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就能够豁然爽朗了。
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职能部门考核项目的4321量化法
绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。
许多企业的考核陷入停滞、卡壳，很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过量化职能部门目标的4321法，将会使职能部门的目标量化变得比较容易。
4个标尺：数量、质量、成本、时间
设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；
质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；
成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；
时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多
一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3个步骤：量化、细化、流程化
能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
如：提高质量水平，我们可以进行如下的转化：
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。
碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。
这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。
如办公室主任，经过梳理其关键职责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。
办公室主任的主要工作：
不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。
针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。
如打字员工作流程：接稿--打字--排版--交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。
如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。
打字员的评价标准
2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？
行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。
对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。
当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析
行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。
“加大管理力度”，人员需要做什么？通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。
这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。
当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。
提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。
首先要看结果：“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。
我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。
当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，再细分到各个部门。
人力资源部和直线主管各承担一部分。
其次是看行动：要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。
通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。
因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。
1个原则：SMART原则
SMART原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。
SMART 是由五个英文字母的缩写构成，S：（Specific）明确的；M：（Measurable）、可衡量的；A：（Achievable）、可达到的；R：（Relevant）关联的；T：（TimeBound）、有时间表的。
当目标设置后，就要用SMART来检查一下，看是否是真正的目标。
明确的：目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。
要达到目标明确可以用5W2H来对照检查：WHAT（做什么）；WHY（为什么做）；WHEN（何时完成）；WHO（谁负责）；WHERE（在哪里做）；HOW（如何做）；HOWMUCH、（做多少）。
当然，检查时5W2H并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。
可衡量的：指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。
目标确定后，需要检查看看，能否明显的
区分出高低优劣来。
可达到的：是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。
过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。
目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。
如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。
相互关连的：目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。
这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。
如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。
强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。
因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。
这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。
有时限的：目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。
如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。
“办公设备出现故障必须在X小时内予以排除”等。
因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。