员工激励误区后果会很严重
员工激励存在的几个误区
员工激励存在的几个误区前段时间遇到一个企业家，他说，他去德国考察的时候发现同行的人均产值是20万，他的企业人均产值是5万，国内同行的平均值在3万左右，他已经远远高过了业内平均水平，但他还是把自己的目标定为人均产值10万，他说，做不到这个，就无法跟国外企业竞争。
我非常赞同他的观点，企业要生存，就必须在效率上狠下功夫，效率是我们摆脱困境的唯一方法。
如何提高效率?要靠调动员工的积极性。
这是提高效率的最主要的方法。
同样的条件下，人均产值一个是五万，一个是三万，之所以产生这么大的区别，就是因为员工的积极性不同。
所以，我们企业如果不懂得激励员工、激励下属，效率就不可能提升。
没有高效率，谈管理就是白谈。
我们欧博辅导过的一个企业就面临过这样的问题。
由于对于员工每人每天的任务无法准确的定出来，每人每天实际完成的工作量也无法精确的算出来，导致我们做了很多流程梳理的工作后，都无法看到真正的改变，效率提不起来。
后来我们欧博项目组经过仔细研究，找到了针对单个员工进行激励的方式后，效率马上就上来了。
所以我们一定要去针对每个员工的业绩进行及时的激励。
这是我们300多个项目验证的经验。
激励、调动员工既是我们企业效率提升的出路。
也是我们解决劳动力缺乏的唯一方法。
现在，我们企业都面临人的问题——人员流失严重，招不到人。
面对这种情况下，我们该怎么办呢?是满世界挖人，还是充分发挥现有人员的作用呢?显然应该立足于现有人力的充分开发!因为这是最靠得住的方法。
国内中小企业到了应该对员工进行二次开发的时候。
什么是二次开发?一次开发是我们很多员工背井离乡来到企业，这是劳动力的流动。
二次开发是劳动力价值的就地开发。
现在很多老板总是羡慕别人的员工，天天动着挖人的心思，结果挖来挖去，也没能得到一支好的员工队伍。
我认为挖人没错，但应该在人的潜力上挖，把每个人自身的潜力挖出来。
不要通过今天加一千块钱明天加两千块钱的方式挖别人的人。
我们欧博从来不挖人，所有做过的项目企业，如果有管理人员想来欧博，我们都会婉言谢绝。
激励员工时常犯的严重错误
激励员工时常犯的严重错误——监理英才网在日常工作和生活中，我花费了相当多的时间来进行学习——无论是作为讲师还是顾问——公司是如何做到有效使用奖励措施的。
现实情况是，绝大部分公司都没有采取正确做法，实施过程中频频陷入困境，造成的混乱和挫折可以说数不胜数，经常会导致与既定目标南辕北辙的情况出现。
本文下面所列出的，就是在激励员工过程中经常犯下的四种严重错误：1、鼓动员工去做内心感觉无法实现的工作。
在自己的职业生涯中，我就出席过数以百计的此类会议。
当领导者站起来兴奋地宣布将给予销售人员的新客户提成翻番时，所得到的真正结果仅仅会是：冷漠的惊讶与失望。
造成这种现象出现的原因究竟是什么呢？这就是，销售人员感觉自己已经竭尽全力进行推销了，客户就是没有选择购买。
因此，问题的关键不在于销售人员的积极性不足，而是公司产品或者服务中存在需要改进的地方。
但新鼓动措施的公布就如同是在公开责备销售人员没有努力，为真正导致失败的策略选择替罪羊。
所以现实局面就变成了。
尽管既定的目标是：尽力销售出更多的产品；但得到的实际结果确是：销售人员开始寻找其它方面的工作。
2、试图通过全体员工都必须遵循的新奖励系统来解决仅仅在一小部分人中存在的个别问题。
某公司就曾经遇到过这样的问题，部分网络开发人员滥用在家进行工作的特权；因此，人力资源经理决定对该部门在家工作的人员进行跟踪记录，只有在直属上级同意的情况下才能获得批准。
如果在家的时间超过了规定，当事人就会被扣除业绩奖金。
尽管所有人都知道这仅仅属于寥寥数人的问题——也许在一百多人中只有四个。
而相比揪出害群之马，管理层选择了制定新规则增加所有人书面工作和管理力度的方法。
所造成的结果就是：员工选择在家工作的总天数直线上升，所有人都向着最大容许天数靠近。
这让管理措施变得毫无意义，没有起到任何实际作用。
实际上，员工在家工作的情况并不属于什么好玩的事情——而仅仅是一种让重点项目取得快速进展的方法。
但公司则把它当成了意外之财，认为这样可以让员工的工作变得更出色。
激励员工,千万不要陷入这7大误区!
激励员工，千万不要陷入这7大误区！员工激励是企业管理中的永恒话题！如何激发员工潜能，并让其产生最大的经济效益，一直是各个企业关注的焦点，同时也是很多企业头疼的问题。
每个企业都有自己激励员工的方法，但有效果的没有几家，这是因为踩了这几个坑：误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。
例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。
物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。
所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。
误区二：片面认为企业战略和员工行为的一致性与激励计划无关实践表明，企业的发展战略规划或愿景对员工的激励有限，但企业激励计划是否得当则会影响员工对企业的认知。
企业的激励计划与员工个人的行为及企业的战略发展都存在着密切联系，科学的激励计划有助于保持员工个人发展愿景和企业战略目标的一致性。
实质而言，激励计划制定的目的并非只是评估个人绩效，更深的目的在于促进员工产生良好的企业行为，保持与企业发展战略一致，从而促进企业发展目标的顺利实现。
从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。
误区三：激励方式过于单一当前的企业在激励方式上存在一个重要的误区，即激励方式的单一化和同质化。
事实上，企业应把人力资源管理看成是一种产品服务，而员工作为产品服务中的顾客群体，其需求、职位、心理态度各不相同，为此应采用差异化的柔性激励方式。
目前，很多企业激励形式过于单一，不但造成了激励效果的低下，还造成了物资的重复性浪费。
误区四：激励方式过于固定激励过程始终处于动态性的变化之中，其效果与激励环境、激励频率、激励需求有很大关系，激励环境的变化决定了激励方式也应随之改变。
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员工激励的误区，HR千万要避开
在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。
下面是为大家准备的员工激励的误区。
在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。
然而，有些员工明明有更多潜力，但始终未能全力以赴。
而在做针对性的员工激励时，往往会犯以下这几个错误。
其实，很多时候是企业领导者和HR自己浪费了激发员工活力的大好机会，或者在这个方面认识有所偏差。
领导者要特别注意以下五种错误观念：
1、单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。
当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。
半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起
1。
企业给员工激励的误区
企业给员工激励的误区第一篇：企业给员工激励的误区企业给员工激励的误区工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性，激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。
而激励的核心职能是如何提高员工的积极性。
但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，笔者就自己市场销售培训以及人力资源管理运作的经验总结如下。
误区一：重“金”轻情，实效不明毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。
然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。
但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
笔者有一位朋友是一个孤儿，进入一家公司以后从基层做起,经过努力成为该公司部门经理,该公司老总在他成为经理以后第一个中秋节那天晚上请他到自己家里吃了一顿团圆饭并且送了一份小礼物,而接下来的几个月，这位朋友所带团队的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。
一顿饭,一份小礼物不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。
对该经理发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
误区二：无差异激励=没有激励通过对员工的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的员工树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体,一个团队本身就是一部分优秀,大部分平庸,因此，对员工激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。
某公司由于总业绩不菲，年终的时候老总基于团队全体成员考虑就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后大部分却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。
优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
最终导致优秀的员工不断流失,最终损害了整个团队误区三：捡了芝麻，丢了西瓜1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。
探讨员工激励出现了什么弊端？
探讨员工激励出现了什么弊端？探讨员工激励出现了什么弊端？员工激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。
员工激励在鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。
但是不难发现，在现代很多中小企业中，出现了很多问题，也是由于这些问题导致了员工工作动力不足、效果不明显的情况，接下来，就跟着时代光华的角度去看看其出现的弊端有哪些?1.认为让员工快乐就能带来更高效率很多企业管理者总之一厢情愿地认为让员工保持心情愉快的话就可以让其转换成工作动力，所以往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的`心情。
比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。
而在这期间员工确实很享受这个时间，但是当员工一旦习惯了这些时间之后，就会得寸进尺，觉得这些是应得的，并不会为此而感谢公司，有时候甚至会拖延上班时间。
但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
2.对一部分员工失去信心在公司里面，总有一些员工的变现差强人意，所以很多领导都对其失去信心，也对其存在偏见，但是这是一个误区，要知道每个人都是有自己的优点的，只是点燃他们激情的火种有所差异。
不要因为一件事情或者是一个错误就把一个人说死，有时候多方面来考虑问题，你会发现，他们也是人才。
3.物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老板并不总是考虑员工的内心需要，在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
其实，虽然物质激励是很重要，但并不是说只需要物质激励就可以把员工的积极性都调动起来，要想实现员工激励效果最大化，那么一定要在激励之前搞清楚员工真正需要的是什么。
而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
4.管理的观念落后人才重视度不够，认为有无激励一个样。
员工激励会搞砸的错误方式
员工激励会搞砸的错误方式通常情况下，尽管公司实行激励计划的最初目标都是旨在对具体行为进行奖励，但实际执行中能够起到的作用却经常会变成南辕北辙的效果。
实际上，即便是在最好的结果中，它们也不过是无法起到任何促进作用；而最坏的问题出现时，这种做法甚至会带来巨大损害。
本文下面所列出的五种常见方式，就属于员工激励计划遭到错误使用后，反而招致问题出现的情况：1、用来对结果进行衡量的标准来源于错误基础。
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进特定具体业务的加速发展。
然而，一旦进入到实际执行阶段，这种做法经常会导致意想不到的后果产生。
举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。
当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢？如果销售人员拥有按照现场情况给出自主报价的权利，往往就会出现最终价格被降到低得不能再低，为促使交易能够完成无所不用其极，仅仅在意自身业绩高低，只考虑个人提成多少等层出不穷的错误行为。
至于如何才能够带来利润，早就被销售人员抛到九霄云外，变成为其它人才需要考虑的额外问题了。
如果公司正处在危机之中，前景看起来风雨飘摇的话，为了能够生存下去只好不顾一切采取这种做法，或许还真有可能将销售情况提高到极限水准之上。
否则的话，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。
这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。
显然，只有这样他们才有动力在卖出或许，当销售额度超过五十万美元的时间，公司就存在因为必须加班或者其它成本上升导致日常运营工作中产生过多负担的可能。
如果现实情况果真如此的话，公司就应该考虑对这种“负担”进行分散，将提成降为百分之零点五就是一种相当可行的选择。
此外，公司也可以容许销售人员将额外业绩按照一定比例转移到下个月的定量中。
接下来，公司应该做的就是竭尽全力对运营流程进行优化改进，确保额外任务也能够按时完成——毕竟，当牵扯到销售方面时，再多也是远远不够的。
员工激励的误区
以钱为本式的激励企业员工确实有对钱的需要，但是人类社会发展到今天，人的需求层次已不仅仅局限于拥有的金钱越多越好。
有句民谚就反映了这种心声：人不能穷得只剩下钱。
这说明，人除了有金钱的欲求外，还有更高的追求。
企业管理者在激励员工时如若不能走出“以钱为本”的误区的话，结果一定会很惨。
二战后，日本百业待兴，到处呈现出破败的景象。
经营造船业的石川岛公司也奄奄一息，前途未卜。
１９４５年，土光敏夫５０岁生日刚过，毅然出任石川岛公司总经理一职，亲朋好友无不愕然。
土光先在公司内部开始整顿，精简机构，重用人才，激发人们对工作的紧迫感，充分发挥员工的潜能。
其次，土光创办公司刊物《石川岛》，以使大家随时了解公司内外的最新情况，并让大家发表意见和建议。
每年新年过后第一天上班，土光便率领公司干部站在公司大门口逐一向员工们祝贺新年，预祝大家在新的一年里旗开得胜，把工作做得更好。
土光主张人才横向大调动，不断调整，允许毛遂自荐，实行公开招聘，让人才流动各得其所，扬长避短。
石川岛公司终于称雄世界。
土光敏夫两次“受命于危难之际”，却又能扭转乾坤，其奥妙就在于走出了激励误区，正确地激励了人才。
综观土光的激人、用人策略，也无非是一些“雕虫小技”，但他坚持了“以人为本”的激励策略，即使略施“雕虫小技”，也能动之以情，沁人心脾，感人肺腑。
与此相对照，我国企业的一些管理者却相形见拙，沉溺于激励的误区，对来自员工心理和精神上的阻力，则束手无策；热衷于“以钱为本”，缺乏凝聚力，看不到员工的智慧和力量，结果“钱”水不解“人”渴，员工精神不振，企业深深陷人积重难返的泥潭。
所以，管理者必须走出“以钱为本”的激励误区，坚持“以人为本”，最大限度地调动职工的积极性和创造性，这是企业发展的源泉。
重才轻德式的激励企业管理常涉及“用人唯贤”的问题。
用人唯贤实际上是一个选才的问题。
只有选好才，才能激好才。
德才兼备是选人的核心。
对德才兼备的人进行激励才是正确的。
有利于企业的发展。
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员工激励误区后果会很严重
通常情况下，尽管公司实行员工激励计划的最初目标都是旨在对具体行为进行奖励，但实际执行中能够起到的作用却经常会变成南辕北辙的效果。
实际上，即便是在最好的结果中，它们也不过是无法起到任何促进作用;而最坏的问题出现时，
这种做法甚至会带来巨大损害。
下面我就列出五种常见的方式，希望能引以为见。
员工激励误区后果会很严重
1、用来对结果进行衡量的标准来源于错误基础
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进特定具体业务的加速发展。
然而，一旦进入到实际执行阶段，这种做法经常会导致意想不到的后果产生。
举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。
当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢?如果销售
人员拥有按照现场情况给出自主报价的权利，往往就会出现最终价格被降到低得不能再低，为促使交易能够完成无所不用其极，仅仅在意自身业绩高低，只考虑个人提成多少等层出不穷的错误行为。
至于如何才能够带来利润，早就被销售人员抛到九霄云外，变成为其它人才需要考虑的额外问题了。
如果公司正处在危机之中，前景看起来风雨飘摇的话，为了能够生存下去只好不顾一切采取这种做法，或许还真有可能将销售情况提高到极限水准之上。
否则的话，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。
这就意味着，销售人员
应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。
显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。
2、奖励措施存有上限导致表现突出者无法获得奖励
通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。
举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。
如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。
但到了下个月的时间，全部业绩就会自动清零，同样的奖励措施又可以重新使用了。
在这里，公司为什么要设置提成上限呢?或许，是因为没有足够能力来处理
销售带来的更多业务(尽管只要认真想一下，就会发现这种借
口不仅非常苍白，而且毫无说服力)。
因此，接下来就会发生什么事情呢?对于一名出色的销售
人员来说，确保自己月度业绩保持在略微超过五十万美元的水平就成为了必然选择。
尽管她能够达到更高的等级——但这么做又有什么实际意义呢?如果在二十五号的时间，她已经完成
了自己的业绩上限，可能就会选择将手头现有的紧要工作推迟一下，放到下个月的一号再完成。
或者，她可能只是会放松一下，准备好下个月的从头再来。
激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——由于最出色的销售人员都相信，既然公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。
最终结果必然就是显而易见的，没有人会做到这种程度。
此外，如果有人不知何故意外(因为这将属于非常意
外的情况)将业绩做到远远超过五十万月度限额的水平，也可
能会因为没有获得额外奖励而感到非常不满。
实际上，绝大多数提成上限的存在原因都来源于公司某种形式的“不想付给他人更多奖金”观念。
不过，如果对于公司来说，这种结果依然属于希望的情况，就应该选择支付提成。
毕竟，高达二十万美元的额外销售收入确实值得支付两千美金的提成。
不过，如果现实情况并非如此的话，公司就不应该支付提成。
即时提醒：或许，当销售额度超过五十万美元的时间，公司就存在因为必须加班或者其它成本上升导致日常运营工作中产生过多负担的可能。
如果现实情况果真如此的话，公司就应该考虑对这种“负担”进行分散，将提成降为百分之零点五就是一种相当可行的选择。
此外，公司也可以容许销售人员将额外业绩按照一定比例转移到下个月的定量中。
接下来，公司应该做的就是竭尽全力对运营流程进行优化改进，确保额外任务也能够按时完成——毕竟，当牵扯到销售方面时，再多也是远远不够的。
3、没有确保奖励与风险之间建立起有机平衡
如果问题很少而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。
举例来说，如果绝大部分现有收入都来自于两到三名核心客户的话，公司自然就会希望客户群的范围能够扩大。
因此，在员工激励措施的调整部分中，会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。
如果单从激励度的方面来看，这确实属于一项不错的措施。
但是，如果绝大部分销售人员都希望获得更高工资的话，就会导致没有动力维护现有客户都全力四处打探新客户的尴尬局面
出现。
毕竟，相比起可能的损失(部分提成只有百分之一的既
有业务)，得到的好处(带来百分之十提成的新客户)明显大得多。
这就意味着，他们会忙于联络可有可无的新意向，或许不再关心建立起良好的合作关系而只是在意不惜一切代价完成交易，可能会因为试图连哄带骗对各类交易进行变换导致与支持团队之间出现矛盾，甚至可能会开始减少对于现有客户的关注——进而影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。
总而言之，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司来说，情况都应该是如此。
4、协调不力导致内部冲突频发
当然，冲突属于非常难于避免的问题。
毕竟，如果涉及到利益方面的问题，不同团队之间是无法做到完全统一的。
举例来说，会计部门关注的核心就是在两天之内完成所有工作。
换句话说，他们关心的项目是完成的工作;原因在于这
样就可以开出发票来，进而获得应有的奖励。
运营人员在意的情况是让工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情况，他们关注更多的是尽一切可能让今天的项目保持在高效运行状况，原因就在于这是其激励计划的基础所在。
因此，如果出现了书面工作不完整的情况，他们总会敷衍道：“我们将很快处理好这件事情”。
或者，当他们忘记了对某些项目进行标识归类的话，就会给出：“嘿，对此我们深感抱歉，明天我们就会修复它——现在，我们正忙于产品制造工作”之类的推脱之词。
尽管冲突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化，将发生的概率降到最低程度。
因此，这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现，
让所有员工都明白，无论是出于自身还是总体利益的角度考虑，都应该选择这么做。
5、眼界过于狭隘无法看到大局
为确保奖励措施能够发挥作用，就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分——之上。
在上世纪八十年代(或者九十年代)的时间，美国当纳利集团曾经选择给每位员工都发放股票期权：如果公司股票价格在某个日期之前达到了预定目标的话，结果就会是人人都赚了。
当时，公司的原始想法是，这不仅可以让所有员工都关注大局，做到齐心协力，而且能够展示领导层将对成功进行分享的真切愿望。
然而，这里存在的问题是：股票价格通常都是上下波动不停，尤其是短期情况下，它们与员工能够控制的因素之间也不存在什么必然联系。
在我们这个案例中，商品与供应价格可能上涨，市场整体需求可能下降，电子图书成为某些精明开发商眼里的未来所在，市场会认为印刷属于即将消亡的夕阳产业。
结果就造成了，一名在制造工厂里工作的员工更象是一块漂浮在海里不知所向的软木，而不是一位股票价格之船的有力操控者。
因此，这会导致什么情况发生呢?不管基层员工再怎么努力，公司股票价格依然不断下跌;最终，人们终于意识到，仅
仅凭借自己的微薄努力是无法改变大局的。
实际上，在绝大部分情况下，更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。
举例来说，如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标的话，就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的
目标就是生产提高程度。
或者，执行特定工作所带来成本方面的节约。
总而言之，对于公司来说，正确的做法应该是：选择出一种可以带来期望结果的特定具体行为，并对其进行奖励。
只有这样，奖励措施才能够达到促进具体行动的既定目标。