浅谈石油企业优化组织结构提升管理效率

浅谈石油企业优化组织结构提升管理效率
【摘要】石油企业作为国有大型支柱企业，是行业龙头，企业自身有着庞大的组织结构，如何使自身高效良性运转，摆在了国有企业经营管理者的面前，组织结构的科学有效管理就显得尤其重要，组织结构管理是通过分层次、多结构的方式反映石油企业内部多单元映射关系及权属分配的一种形式，建立组织的部门结构和人员结构，调整内部个体之间、群体之间，以及个体与群体之间工作关系的分布形式，统筹工作内容、任务分解、协调指挥。

企业组织结构管理是对工作关系的一种静态的、形式上的安排，它反映企业中若干相互关联的构成要素如管理职位、管理部门和管理层次之间的排列组合方式。

本文论述石油企业在国有企业组织机构管理中的思考与探索。

【关键词】石油企业国有企业组织结构管理
石油企业作为大型国有企业为了进行经营管理活动，必须建立相应的组织结构，形成合理的企业组织结构。

所谓企业组织结构，是指企业内部组织结构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。

它的基本内容包括明确组织结构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。

不同部门及其责权的划分，反映组织结构之间的分工协作关系，称为部门机构；不同层次及其责权的划分，反映组织结构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。

企业组织结构管理通过对企业内个体间形成相互关联、相互制约又相互配合的劳动体系的统筹协调，实现企业生产经营目标。

一、传统国有企业组织结构存在的主要问题
传统的企业组织结构形式，大致经历了直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制、事业部制、矩阵制等各种不同的形式。

与工业经济时代需要高度的专业化分工协作，与实现规模经济效益的要求相吻合，适应工业经济时代信息传递的技术要求和企业高层管理者得要求。

当前我国各大中型国有企业仍实行传统式管理，企业员工没有自主性，管理思想和管理方式落后，效率效能偏低，组织层级过多，管理链条较长，业务划分不尽合理；资源集约程度不高，员工忙闲不均；岗位专业覆盖面不广，工作性质单一，不利于员工素质和技能水平的提升，劳动效率和管理效能偏低；组织内部信息流不畅通，企业组织结构不合理。

它们的共同点是按职能的不同划分部门所形成的垂直型组织结构形式。

随着社会、科学、技术的迅速发展使企业的外部环境和内部生产方式发生了很大变化，这使得传统的企业组织结构形式落伍和过时，主要表现在：一是金字塔式的层级组织使处于组织低层的人看不到自己的发展的前景；二是严格的等级系列使企业中的信息沟通困难；三是管理幅度与管理层次是一对永远扯不清的矛盾；四是传统的垂直组织使企业缺乏对外部环境变化的适应能力；五是官僚组织使企业组织更加“官僚化”；六是垂直式组织效率的提高是以降低顾客服务质量为代价的。

职能型的垂直组织结构形式，曾经是有效的但是面临严峻的挑战。

二、企业组织结构优化趋势
现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。

1、分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。

横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。

纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。

实行分立化组织机构具有明显的优越性。

一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。

2、柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。

打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。

现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。

然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。

有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节，也势在必行。

三、石油企业应当如何进行企业组织结构优化
（一）明确确立原则
石油企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，因事设机构、设职，因职用人，以达到组织结构设置的合理化，提高工作效率。

同时，还要求企业各级组织结构具有明确的职责范围、权限，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。

在等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织结构的主动性和积极性，健全和完善的信息沟通渠道，相互协作，制定合理的奖惩制度，提高管理工作效率。

（二）机构设置的细分
从纵向看，组织结构基本上可划分为生产开采、提炼加工、业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门等。

一线生产部门担负着开采、运输、仓储、特出加工等职能，其机构设置应油品开采加工的工作特点相结合。

业务经营部门，直接参加和负责组织经营业务活动的机构，对外建立经济联系，是组织结构的主体；职能管理机构，与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构，担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的
参谋机构，不直接从事企业的经营活动；行政事务管理机构，不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、培训、等机构，任务和职责权限是为经营和管理工作提供事务性服务，人事管理等。

从横向看，组织结构又划分为若干层次即管理层次的。

所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。

组织结构的管理层次，受到管理幅度的制约。

一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。

（三）强化控制成本
石油企业经营管理者要通过人力资源规划、工作分析、职能界定与岗位描述等手段，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道，招人之前做到心中有数，招人之时做到有的放矢，招人之后做到定岗定责，只有这样，才能改变招人时的无序与随意，降低招聘成本；同时，通过建立培训体系、内部知识管理与分享制度、员工职业生涯规划等，协助员工学习发展，不断提升员工的从业素养与从业能力，从而提升他们对组织的忠诚度，并不断提升创利能力；再之，建立过程化导向的全面绩效管理体系，以情留人、以事留人，降低员工流失率，以业绩为衡量指标，真正做到成本控制。

（四）组织结构迎合市场
组织结构设置并不是永久不变的，环境决定战略，战略决定组织。

当成品油行业的内外环境发生变化时，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。

于是，组织结构调整势在必行。

组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证石油企业市场战略的完成。

因此，组织结构调整是石油企业总体经营战略目标实施的重要环节。

建立和健全组织结构管理，提高管理效率，正确处理好统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，以完成经营目标和任务为准绳，科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，实现管理工作的高效率和经营的高效益。