公司人才培养管理制度
人才培养和管理制度
人才培养和管理制度一、目的：为建立和完善公司后备人才机制，稳步培养后备人才队伍，为公司战略目标和可持续发展提供人力资本支持，特制定本制度。
二、人才培养原则：1、以德为先、德才兼备的原则。
2、公平、公正选拔及考核的原则。
3、不能培养接班人的管理者不能担任集团领导的原则。
4、坚持以公司战略目标为导向的用人原则。
5、坚持职务与职级，综合管理与专业技术双通道的原则。
三、人才培养目标：根据社会发展和集团人力资本战略需求，坚持集团各系统专家型人才与管理型人才同步进行。
稳步培养集团总监及以上综合管理人才，集团专家型专业人才及各职能领域综合管理和专业技术人才。
四、人才培养对象所具备的基础条件：1、具有国家承认的大专及以上学历；2、无不良社会记录，身体健康；3、通过集团的筛选面试。
五、招聘及实习期传、帮、带方式：人力资源部组织通过各种渠道招聘的大学生，统筹分配到各职能部门及各分公司相关部门实习，所在相关生产部门需指定专人对实习、见习生以传、帮、带的形式进行指导、监督和阶段性的考核。
同时，人资部定期监督检查储备人才的培养状况。
六、胜任力评估及考核方式：培养方向及晋升双通道1、生产综合管理类（专业型职业发展方向）生产职工一储备干部一组长、班长助理一班长、生产经理助理一生产主任一生产经理、生产总监助理一总经理一生产技术总监2、销售类（综合型职业发展方向）生产职工一销售内勤、业务员一区域经理一大区经理一销售经理一销售总监T营销总监3、后勤综合管理类（综合型职业发展方向）生产职工-后勤部门职员-后勤部门主管一后勤部门经理一分公司总经理一集团副总4、生产技术类（专业型职业发展方向）生产职工一储备干部T电工、机修工T初级电气工程师-中级电气工程师T高级电气工程师四、培养周期实习期：3个月，实习期为双向选择过程，通过实习，择优汰劣；车间见习，熟悉人、机、料、法、环任职期：1年期间全部定岗，在此期间根据员工职业发展方向确定专业型及综合型相关岗位。
人才培养管理制度适用于各种企业
人才培养管理制度适用于各种企业引言：不同类型的企业在人才培养管理方面面临不同的挑战和需求，但无论企业规模大小、行业领域、所有制性质等方面的不同，建立和完善人才培养管理制度都是十分必要的。
本文将从企业的角度出发，探讨人才培养管理制度的适用性及其应用。
一、人才培养管理制度的作用人才培养管理制度是企业内部规范和管理人才培养的一套制度，具有以下几个作用：1.规范人才培养：制度化的管理可以进一步规范企业的人才培养行为。
制定人才培养目标、计划和流程。
同时，可以让员工清晰明白自己所处的环境以及团队的规划，从而更加明确自己的职责和目标。
2.提高人才培养质量：通过制度的规定，对人才培养的过程进行规范化并对管理质量进行监督，从而可以提高人才培养质量。
与此同时，企业还可以通过制度的制定来加强人员培训的深度和广度，以获得更全面和有实效的培养。
3.提升员工忠诚度：在企业内部建立和完善人才培养管理制度，表明企业高度重视人才培养和员工的职业发展，提升员工的忠诚度和归属感。
加强培养后的员工与企业之间的关系，使员工更加珍视自己的职位和责任，面对增长压力，更愿意与企业共同进退。
4.增强企业竞争力：人才是企业发展的关键因素。
通过制度规范将人才培养与企业战略结合起来，在人才的招聘、培养、留用等方面切实提升企业的人才竞争力和优势，为企业未来发展注入新的活力和动力。
二、不同类型企业的人才培养管理制度1.国有企业国有企业的人才培养较为注重制度的建立和规范化，绝大部分在用人过程中注重潜在员工的梯队培养，完善人才管理机制。
其中，青年培养干部的制度是至关重要的一环，在干部人才的选拔、任用、考核，绩效考核、培训、培养等方面提供有效制度支持。
2.民营企业对于快速发展的民营企业来说，人才培养是实现持续发展的重要保障。
因此，人才培养管理制度的建立需要体现灵活性和自主性。
在识别和培养人才过程中，可以参照拼多多、广东顺德等企业采取“引进和孵化相结合”方式，采取多种形式的人才选拔，如创新创业大赛、校园招聘、人才引进计划等来有效提升人才储备和培养质量。
公司人才培养管理制度
公司⼈才培养管理制度A公司⼈才培养管理制度⽬录第⼀章总则第⼆章职责与分⼯第三章培养⽅式第四章⼈才培养实施第五章评估与反馈第六章档案管理第七章培养⼈管理第⼋章内部激励第九章培养经费管理第⼗章附则附表附表⼀：培养需求调查表附表⼆：培养需求申请表附表三：年度培养计划表附表四：在岗实践培养计划表附表五：导师制培养计划表附表六：轮岗制培养计划表附表七：课程培训计划表附件⼋：授课质量评估表附件九：培养效果评估表附表⼗：培养效果记录表附表⼗⼀：培训实施评估表附表⼗⼆：被培养⼈档案表附表⼗三：培养⼈档案表附表⼗四：培养⼈申请/推荐表第⼀章总则第⼀条⽬标围绕A公司发展战略和⼈⼒资源战略，实施系统全⾯、管理集中、执⾏有效的⼈才培养体系，培养出素质优良、结构优化的⼈才队伍，实现组织和员⼯的可持续共同成长。
第⼆条适⽤对象适⽤对象为A公司各单位员⼯。
第三条原则1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司⼈⼒资源规划系统设置，从“计划⼀实施⼀反馈”全流程进⾏循环管理，并与其它⼈⼒资源管理模块有效结合。
2、针对性原则：培养体系针对公司员⼯特点及需求设计，符合核⼯作特有要求。
按照不同岗位层级及类别的⼈才制定个性化的培养⽅案，配合员⼯职业⽣涯发展规划。
3、实⽤性原则：⼈才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。
4、过程控制原则：对培养的全过程进⾏跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养⼈员的表现，提升培养质量。
第四条相关释义1、被培养⼈。
指接受和参加各项培养活动的员⼯。
2、培养⼈。
指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进⾏知识传授、业务指导等的其他培养⼈。
3、责任⼈。
指对⼈才培养⼯作负有责任的管理者，⼀般指各单位总经理、部门负责⼈和直接领导⼈。
4、⽤⼈部门。
指使⽤⼈才且对⼈才培养有需求的部门。
5、核⼼⼈才。
指在A公司⼈才群体中，拥有关键能⼒且对A 公司战略实施不可或缺、外部⼈⼒资源市场较为稀缺、培养周期较长的⼈才群体，具备胜任⽬标核⼼岗位的潜质，可作为⽬标核⼼岗位的接替型或者储备型⼈才。
包钢公司人才管理制度建设
一、人才队伍建设目标包钢公司人才队伍建设的目标是：培养一支高素质、专业化、创新型人才队伍，为企业持续发展提供强有力的人才支持。
二、人才管理制度建设内容1. 人才分类管理包钢公司根据人才类型、岗位需求和发展潜力，将人才分为管理类、专业类和技工类。
管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；专业类人才分为工程师、技术员、调试工三个方向；技工类人才分为基层岗位、技术岗位。
2. 动态管理包钢公司实行动态管理，对储备人才库进行定期考核、选拔和调整，确保人才库的数量与质量。
通过竞聘或推荐晋升的人员必须从储备人才库选拔。
3. 选拔入库包钢公司通过员工自荐、部门推荐、民主选举、人力部门挖掘、分管领导提名等方式，及时选拔补充储备人才。
各中心/各部门负责人须提报1名继任者储备，各中心/子公司其他申报人数不超过本中心/子公司总人数的10%。
4. 培养计划包钢公司针对不同类型的人才，制定相应的培养计划。
如管理类储备人才采用“基层岗位-管理岗位-关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养；销售类储备人才采用“基层岗位-关键岗位-管理岗位-关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养；研发类储备人才采用“基层岗位-技术岗位-关联岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与培养。
5. 晋升管理包钢公司所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库选拔。
同时，建立公平公正的晋升机制，为优秀人才提供晋升通道。
6. 激励机制包钢公司建立多元化的激励机制，包括薪酬福利、培训机会、晋升机会等，激发员工的积极性和创造力。
三、人才管理制度实施效果通过不断完善人才管理制度，包钢公司取得了显著成效：1. 人才队伍素质得到显著提升，为企业发展提供了有力支持。
2. 员工的满意度和忠诚度不断提高，企业凝聚力增强。
3. 企业核心竞争力不断提升，市场竞争力显著增强。
总之，包钢公司将继续完善人才管理制度，为企业的可持续发展提供有力的人才保障。
公司人才储备管理及培养办法（共5篇）
公司人才储备管理及培养办法（共5篇）第一篇：公司人才储备管理及培养办法人才储备管理及培养办法随着公司规模的不断发展，公司对专业技术人才的需求也在逐年增长，为培养一支具有扎实专业技术基础、较高管理水平和忠诚度的队伍，确保国祯环保的长期可持续发展，特制订此管理和培养办法。
一、储备人才范围本办法所指储备人才是经公司批准的，从社会和校园公开招聘的符合一定条件的新进员工，主要包括各类专业技术、市场、项目经理和公司新业务等的先期人才准备。
二、职责（一）人力资源部职责1、负责拟定人才储备管理及培养办法，并结合公司实际情况进行修订；2、负责用人单位人才储备申请的审核，并向公司相关分管领导提供决策意见；3、负责用人单位储备人才的考核工作，为储备人才建立考核档案，为储备人才的晋升提供依据，并监督和督促用人单位加强对储备人才的管理和培养。
（二）用人单位职责1、各用人单位负责按照人才储备管理办法，向公司人力资源部提出人才储备申请，并经过分管领导和公司领导批准后实施；2、各用人单位负责储备人才的日常管理，配合人力资源部做好储备人才考核工作；3、获得批准用人单位，应根据公司批准的储备人才队伍的规模，拟定培养计划，报公司批准后实施；4、用人单位负责人为储备人才管理的第一责任人，负责指定带教老师，在带教期间用人单位向带教老师支付300元/月的带教工资，并向公司人力资源部备案；5、储备人才作为后备人才，主要用于申请单位的人才需要，为保证人才资源的有效配置，公司负责人才统一调配，用人单位应积极配合。
（三）带教老师职责1、负责储备人员日常思想教育，使新员工尽快进入工作角色，消除岗位盲区；2、带教老师需根据储备人员的职责制定带教计划；3、带教老师负责储备人才各阶段考核；4、带教老师为兼职，其带教行为不应影响本职工作。
三、用人单位申请人才储备条件1、现实情况证明未来所需要的人才稀缺程度较高；2、现实情况证明未来吸引人才的难度很大；3、现实情况证明未来吸引人才的成本很大；4、用人单位必须能提供储备人才四个以上相关岗位轮换条件；5、用人单位储备人才的目标岗位明确。
人才培养与人才梯队建设管理制度
人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设，提升企业核心竞争力，根据国家有关法律法规及公司章程，结合公司实际情况，制定本制度。
本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施，确保公司人才的有序培养和合理使用。
本制度适用于公司全体员工，以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。
公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行，并定期组织评估和调整，以确保其有效性和适应性。
各部门及员工应严格遵守本制度，积极参与人才培养与人才梯队建设工作，共同推动公司的持续发展。
1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向，通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定，可以使公司各部门明确自己的人才培养目标，确保人才培养工作与公司战略目标相一致，从而提高人才培养的效果。
优化人才培养体系，通过建立完善的人才培养与选拔机制，可以激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作能力和综合素质，为公司的发展提供源源不断的人才支持。
促进人才梯队建设，通过制定合理的人才梯队建设计划，选拔和培养一批具有潜力的优秀人才，形成具有竞争力的人才队伍，为公司的长远发展奠定坚实的基础。
提高公司的核心竞争力，优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。
通过加强人才培养与人才梯队建设管理，可以提高公司的核心竞争力，为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。
公司后备人才培养管理规定
公司后备人才培养管理规定1.目的：为规范集团后备人才管理，为企业可持续发展做好人力资源储备，特制定本规定。
2.适用范围：集团及下属企业。
3.后备人才培养3.1集团根据经营需要决定后备人才选拔时间，后备人才培养分为制造技术类、管理（含财务）类、营销类。
通过举办业务骨干班、精英特训班逐层选拔、梯队培养。
3.2后备人才甄选的标准:人事部根据集团用人理念，以及人才规划和培养方向统一规划，人才甄选标准包括：3.2.1认同企业文化；3.2.2工作业绩突出，可塑性强，具备良好的发展潜质；3.2.3在企业工作1年（含）以上；3.2.4具有大专（含）以上学历；3.2.5原则上年龄在33岁以下，身体健康；3.2.6部门负责人评价良好并获推荐；3.2.7条件特别优秀者可根据需要放宽要求。
3.3后备人才甄选程序人事部根据集团经营需要，制定后备人才培养计划，后备人才培养对象由各部门和人事部共同提案，报集团批准后实施。
3.4后备人才培养方式包括：在职培训、岗位轮换、调动等。
3.5后备人才培养责任分工3.5.1人事部负责制定集团后备人才培养方案，统筹各项后备人才选拔、培养工作。
3.5.2各部门负责本部门后备人才培养对象的推荐与甄选，积极配合人事部开展各项后备人才培养工作。
3.5.3各级中高层经理负责后备人才培养对象的推荐，并有义务对本部门后备人才培养对象进行指导。
4.岗位轮换管理4.1轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和后备干部，为企业培养综合能力较强的复合型人才。
4.2轮岗周期：原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。
4.3轮岗人数比例根据当年实际情况确定，原则上每年不超过部门人数的20%。
4.4原则上所有后备人才必须经过1个以上岗位的轮换才能晋升为更高一级职位（特聘人员除外）。
4.5轮岗人员管理：岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
集团公司人才培养制度
集团公司人才培养制度一、总则基于集团公司长期发展战略规划和员工职业发展的需要，提升公司中高级管理人员、技术人才的的综合素质和专业技能，特设立本制度，鼓励和支持员工积极参加业务技能培训，参加各类专业、行业资格考试并取得相应的证书，建立公司发展需要的内部人才培养机制。
二、职责2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。
行政人事部负责集团公司人才培养策划、监督及考评工作。
其主要职责有：2.1.1组织制定集团公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；2.1.2拟定公司人才培养的规章制度；2.1.3核定培训课程及培训院校培训资格；2.1.4制订学员考核管理办法并监督实施。
2.2集团下属各分、子公司根据发展的需要，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的培养。
各业务区域负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。
三、重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才、中高级技术人才、和中高级研发人才。
3.1中高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备公司综合管理能力的领导人才，包括部门负责人和各级管理人员。
3.2中高级技术人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备项目实施管理和中高级技术服务水平的人才，其技术水平应在公司或业界处于前列。
3.3中高级研发人才培养目标是培养基本素质高、具备丰富的行业知识和在产品研发领域各专业具有较高水准的研发专业人才。
四、人才的培养方式4.1导师制内部实践知识的培养采用导师制，安排有丰富工作经验的上级或上一级的岗位人员担任培养对象的指导教师，负责对其思想意识、业务技术上的指导帮助，进行传、帮、带牵引辅导工作，努力促成达至上一级岗位的任职要求。
4.2提供学习深造机会公司根据企业的发展需要，组织、选送部分对企业做出突出贡献或具有一定培养前途的优秀员工到相应的培训机构深造，使培养对象有针对性地系统学习理论知识。
4.3加强理论与实践的结合，进行轮岗培训管理或技术理论具有较强的指导作用，但只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养对象的情况，将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼；在用人机制上，提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。
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臻善文档独步天下我帮人人，人人帮我A 公司人才培养管理制度目录第一章总则 (3)第二章职责与分工 (3)第三章培养方式 (5)第四章人才培养实施 (6)第五章评估与反馈 (9)第六章档案管理 (11)第七章培养人管理 (11)第八章内部激励 (12)第九章培养经费管理 (13)第十章附则 (14)附表 (15)附表一：培养需求调查表 (15)附表二：培养需求申请表 (16)附表三：年度培养计划表 (17)附表四：在岗实践培养计划表 (18)附表五：导师制培养计划表 (19)附表六：轮岗制培养计划表 (20)附表七：课程培训计划表 (21)附件八：授课质量评估表 (22)附件九：培养效果评估表 (23)附表十：培养效果记录表 (24)附表十一：培训实施评估表 (25)附表十二：被培养人档案表 (26)附表十三：培养人档案表 (27)附表十四：培养人申请/推荐表 (28)第一章总则第一条目标围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。
第二条适用对象适用对象为A公司各单位员工。
第三条原则1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划－实施－反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。
2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。
按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。
4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。
第四条相关释义1、被培养人。
指接受和参加各项培养活动的员工。
2、培养人。
指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。
3、责任人。
指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。
4、用人部门。
指使用人才且对人才培养有需求的部门。
5、核心人才。
指在A 公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
第二章职责与分工第五条人力资源部职责(一) 公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作：1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。
3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
4、统筹公司中高层管理人员，HD 平台、HD 项目核心层（班子成员）及其后备干部的培养工作。
5、策划、部署核心人才的培养工作。
6、负责组织对公司日常经营或资质注册有重要影响的资质取证工作。
7、统筹管理公司培养经费，对下属单位的培养费用进行审核和控制。
(二) 事业部人力资源部职责事业部人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实本单位人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、监管各项目部人才培养实施情况。
7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
(三) 设计院人力资源部职责设计院人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实本单位人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、监管各项目部人才培养实施情况。
7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
(四) 平台公司人力资源部职责平台公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实平台公司人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、核级焊工的培养及对HD 施工有重大影响的资质类培训。
7、监督HD 平台所属各项目部制定人才培养计划。
8、监管各项目部人才培养实施情况。
9、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
(五) 项目部/专业化公司人力资源部职责项目部/专业化公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作：1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实项目部/专业化公司人才培养计划。
3、按照平台公司计划要求对其他项目培养提供支持。
4、协助完成上级单位人力资源部对其工作的检查和评估。
5、对本单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
第六条各单位管理者职责1、各单位总经理是本单位人才培养的第一责任人。
2、各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。
3、各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求；在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。
4、支持下属积极参加人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人。
5、对培养人的培养效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。
第三章培养方式第七条培养方式人才培养方式主要有：、课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。
针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。
第八条课程培训针对所有人才。
公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。
内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。
由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。
第九条在岗实践（包括挂职锻炼）针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。
公司各单位可以委托其他单位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。
通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。
其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。
第十条导师制针对新员工、管理人才、技术人才和生产工人。
通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。
导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。
第十一条轮岗制针对中高层后备管理人才。
公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。
公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。
第十二条核心人才资源池针对对公司发展有重要影响的核心人才。
通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。
通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。
第十三条新员工训练营针对公司新入职员工。
帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业发展方向，为A公司的发展提供源动力。
对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向A人的职业角色转化。
第十四条外部学习1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。
2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。
第四章人才培养实施第十五条培养需求确定1、对于常规性培养需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。
(1) 需求调查：每年10 月，各单位人力资源部组织员工培养需求调查。
根据培养需求调查流程（见附流程图二），结合公司发展战略及对人才培养的指导意见，人力资源部拟制《培养需求调查表》（见附表一），并发送至各用人部门，并在10 月底收回汇总。
(2) 需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，于11 月底确定最终需求，作为制定下年度培养计划的依据。
根据不同层级的需求，各单位人力资源部分析的侧重点如下表：侧层级重点公司总部平台/事业部/设计院/项目部/专业化公司员工个人需求分析侧重点公司发展战略HD/非HD 项目运作周期员工职业生涯发展规划部门定位人力资源规划员工个性化培养需求——核心人才计划——2、对于临时性培养需求，由用人部门负责人根据需要填写《培养需求申请表》（见附表二），提出需求申请，经人力资源部审核后最终确定需求。
第十六条培养计划制定1、总体培养规划制定：针对不同岗位层级及类别的人才，各单位人力资源部根据人力资源规划及培养需求分析确定结果，制定2 年总体培养规划。
以此类推，每隔2 年制定一次。
2、年度培养计划制定：各单位人力资源部根据《总体培养规划》以及年度培养预算，制定《年度培养计划表》（见附表三），内容如下：(1) 年度培养工作目标（培养覆盖率、人均培养时间、人均培养费用、年度培养工作计划完成率等）(2) 年度培养工作计划（培养时间、培养内容、培养方式、考核方式、培养预算等）3、具体培养计划制定：公司各单位人力资源部根据培养计划实施流程（见附流程图四）组织实施年度培养计划。
在实施前，针对每个培养方式制定具体培养计划，交由各单位负责人审批。
各种培养方式具体培养计划示例见附表。
导师制通用的培养计划如下：岗位类别培养目标培养内容培养周期导师新员工适应公司环境培养职业化素养及行为基础职业技能基础职业技能及岗位技能1 年加入公司 2年以上的员工管理人才提升管理能力和专业水平管理知识及技能专业知识和技能6-12 个月高层级技术人才高层级技术知识及技技术人才提升技术能力能提高技术水平的方法及工具6-12 个月高层级技术人才生产工人满足岗位需要的技能直接传授和辅导岗位需要的技能1-3 年熟练技能工人轮岗制由人力资源部根据被培养人发展方向，结合公司员工职业发展路径，设计培养计划，具体内容见附表六《轮岗制培养计划》。
根据岗位层级差异，通用的培养计划如下：岗位类别培养目标参考轮岗路线培养周期候选人具备高潜质、高级各单位领导班子成员本单位管理岗位1→本单位管理岗位2→其他相关单位岗位31.5-2 年能够成为各单位领导班子的后备人才部门内准备中级部门管理者部门内岗位1→部门内岗位2→其他部门岗位31-1.5 年接任部门管理者的后备人才课程培训各单位人力资源部在培养计划实施前根据实际需要制定具体培训计划，包括参训人员、课程设计、考核方式、组织实施的时间、培训师、课程大纲等，具体内容见附表七《课程培训计划》。