素质胜任力模型
胜任力素质模型表
胜任力素质模型是指用于评估一个人在特定工作岗位上是否能够胜任的一种模型。
下面是一个基本的胜任力素质模型表：
1.专业知识与技能：具备相关领域的专业知识和技能，能够熟练运用这些知识和技能进行工作。
2.沟通能力：具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰准确地表达自己的意思，理解他人的意见和需求。
3.团队合作：具备良好的团队合作意识，能够积极参与团队活动，与他人协作共同完成工作任务。
4.创新思维：具备创新思维能力，能够提出新观点和建议，解决问题，推动工作的创新和改进。
5.执行力：具备高效的执行力，能够按时完成工作任务，保质保量地实施工作计划。
6.自主学习：具备自主学习能力，能够主动学习新知识和技能，不断提升自己的综合素质。
7.适应能力：具备良好的适应能力，能够适应工作环境和工作要求的变化，具备应对挫折和压力的能力。
8.责任心：具备较强的责任心和事业心，能够承担起工作职责和义务，尽职尽责地完成工作任务。
9.领导能力：具备一定的领导能力，能够引领他人并激励团队，达成共同的工作目标。
10.诚信正直：具备诚信和正直的品质，遵守职业道德和社会规范，以诚信的态度对待工作和他人。
需要注意的是，这只是一个基本的胜任力素质模型表，不同行业和不同岗位可能会有不同的要求。
此外，在评估一个人的胜任力时，还需要综合考虑其工作经验、个人兴趣、职业发展潜力等因素。
胜任力素质模型6个维度成就与行动
胜任力素质模型6个维度成就与行动胜任力素质模型是一种用于评估一个人综合素质的模型，它通过六个维度来评判一个人的成就与行动。
这六个维度分别是：目标导向、行动力、自我管理、关系管理、创新能力和领导力。
这些维度在评估一个人的成就与行动时起着非常重要的作用。
接下来，我们将对这六个维度逐一进行解析，以便更好地了解它们在评判个人素质方面的作用。
第一个维度是目标导向。
目标导向意味着一个人对于自己的目标和追求有清晰的认识和坚定的决心，并且能够通过行动来实现这些目标。
一个具有良好的目标导向的人通常会有明确的目标和计划，并且能够在实现目标的过程中保持高度的专注和毅力。
他们能够有效地分配资源和时间，确保自己能够按计划实现目标。
在工作中，这种能力通常被认为是非常重要的，因为能够明确目标并且有能力实现这些目标的人往往能够在工作中表现出色。
第二个维度是行动力。
行动力意味着一个人有足够的勇气和承担能力来采取必要的行动，并且能够在面临困难和挑战时保持积极的态度和行动。
一个具有良好行动力的人通常会敢于冒险，勇于尝试新事物，并且能够在面对困难时保持冷静，并采取有效的行动来解决问题。
在职场中，这种能力通常与领导力和创新能力联系在一起，因为一个有行动力的人通常能够在团队中发挥积极的作用，并且能够带领团队克服各种困难，取得成功。
第三个维度是自我管理。
自我管理意味着一个人能够自我激励，并且能够组织和管理自己的时间和资源，以便更好地实现个人目标。
一个具有良好自我管理能力的人通常会有较强的自制力和自律性，并且能够有效地规划和安排自己的时间和精力，使自己的生活和工作更加高效和有序。
在职场中，这种能力通常与领导力和目标导向有关，因为一个能够有效自我管理的人通常能够更好地实现自己的目标，并且能够在工作中发挥更大的作用。
第四个维度是关系管理。
关系管理意味着一个人在处理人际关系和沟通方面有较强的能力，并且能够与他人有效地合作和交流，以便更好地实现共同的目标。
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别
素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像的区别作为HR可能经常听到：素质模型、胜任力模型、任职资格、人才画像………等等词汇。
平时也是随口就说，很少深究其意，更没有弄清他们真正的区别。
这样做，在面对业务部门时，可能没什么大问题，因为业务部门的伙伴可能也搞不清这些词汇的含义，只是不觉明历而已。
但面对真正的HR时，说错了这些词汇可能就贻笑大方了。
如果在工作中用错了方式，更是会给工作带来不可估量的损失。
那这些词汇究竟有什么区别呢？我们来逐一解读：一、素质模型素质模型起源于哈佛大学教授麦克里兰接受国务院的一次任务委托。
委托其帮助研究和选拔美国外交官。
当时的重要成果是“冰山模型”。
素质模型建模时，选取的是岗位上的“绩优”人员，对绩优人员进行行为访谈，找出绩优人员冰山以下共性的部分。
然后认为这些共性的特质是该岗位的员工需要具备和发展的，是达到该岗位绩优的保障。
如果在选拔初期，就关注了素质的部分，能够为后续员工在岗位上的发展奠定基础。
如果在任职的初期，没有关注素质的部分，可能使了很大的力气，员工在岗位上的发展依然达不到预期的效果。
因此，素质模型除了是选拔模型，更是发展模型。
二、胜任力模型胜任力模型通常指的就是能力素质模型。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
三、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指在现实工作环境中能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
任职资格的重点是“评”，是区分员工是否达到某个等级合格标准的体系。
关注的是岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合。
包含专业知识、技能、经验、个性特征……最常见的任职资格其实是岗位的任职要求。
在发布岗位招聘信息时通常会附上岗位的任职要求。
任职资格一般承接的是职位职级体系和职业发展通道。
是职位职级上升和通道转换的标准和门槛。
因此，任职资格更多的作用是选拔。
四、人才画像人才画像是以岗位要求为基准，定义和描绘能胜任某岗位的人才原型，包括技能、知识、价值观、自我形象、个人特质、动机等几个方面。
胜任力素质模型
胜任力素质模型名言：更多的展现员工的内在素质主管上强调在冰山下面的80%决定员工的成功。
价值观、态度、自我形象、个性等技能知识相当于冰山上面的，知识技能可以通过后方学习得到；自我形象（心理暗示下人更容易成功）潜能的形成与人脑的的内在有一定程度的关系，先天与后天的影响后，都各有差异素质模型能帮助企业能选出稀缺人才；素质模型在招聘中的应用针对不同的素质，进行不同的培训，不同的培训课程如针对人际关系素质，建议培训些人际关系管理等课程确定员工的职业发展规划；胜任力素质模型与组织所有的文化有关，美国管理人员的胜任素质是合作精神等日本管理人员的是思维能力等根据企业的实际去开发各部门的胜任力素质模型有助于帮助我们从哪些方面去阐述所有的行为都是支持战略的组织的金字塔胜任力素质奠定了金字塔的基础所以是最重要的，战略离不开胜任力素质能力可以通过企业的培训提高，职业素养可以被培养和传授岗位的绩效管理来源于三个方面：个人目标及发展沟通、个人绩效指标评估、能力素质评估业绩指标定量的评估，管理指标是定性的评估能力素质评估有助于发现员工素质是在哪个级别上绩效与胜任力素质紧密联系在一起，有些企业的绩效就是通过胜任力素质考评思想理念改变，才能做好人力资源管理人力资源者要具备战略与计划工作、培训与开发等，要完成9方面的职能文化与战略的匹配，文化离不开人力资源的管理，战略更好的实施，需要人力资源新一代HR管理者是企业战略决策的参与者基于四个角色看新一代hr管理者得素质结构先接受人再接受说的话，所以个人魅力很重要在结构下去开发人力资源的素质模型，如下：基于上述的4个，总结出个方面的素质人力资源的胜任力模型也可以通过KSAO来做第五轮人力资源胜任力素质模型，如下，人力资源专员要有6方面的素质6个方面分别有以下的维度和因素人力资源的工作更多的是激励和开发员工，不是管理员工下面以其中的一个维度来阐述人力资源一个维度，用四个象限落实下去，首先因素是什么？去实现这四个因素的话，你应该做什么，可以通过头脑风暴法；谁去做？如果有案例列出来；列出第一步做什么。
hr胜任力素质模型
HR 胜任力素质模型
人力资源（HR）胜任力素质模型是用于描述和评估员工在人力资源领域所需的关键素质和能力。
以下是一个HR 胜任力素质模型示例：
专业知识与技能：
劳动法与法规：对就业法规、劳动合同和法律的了解。
招聘与选择：具备招聘技能，了解有效的面试技巧和策略。
员工关系管理：能够处理员工关系问题和危机管理。
沟通与人际关系：
沟通技能：准确表达想法和理解员工需求的能力。
团队合作：能够有效协作和在团队中产生良好的工作氛围。
问题解决与决策：
分析能力：分析问题并提出解决方案的能力。
决策能力：在挑战时作出明智的决策并承担责任。
战略规划与执行：
人力资源规划：了解企业目标和资源需求，制定符合战略规划的人力资源计划。
执行能力：能够有效地执行并落实人力资源策略。
学习与发展：
持续学习：对新趋势和法规保持学习状态，持续提升专业知识和技能。
发展员工：制定和提供员工发展计划和培训，帮助员工提高绩效和发展。
道德与职业操守：
职业道德：遵守职业操守和道德标准，保持诚实、透明和公平。
以胜任力素质模型
以胜任力素质模型胜任力素质模型是指用于评估和衡量个体在特定领域或岗位上的能力和素质的一种模型。
它是通过对个体的知识、技能、能力和态度等方面进行评估，从而判断其是否具备胜任特定工作的能力。
胜任力素质模型在招聘、选拔、培训和绩效评估等方面起到了重要的作用。
本文将从胜任力素质模型的定义、构成要素以及评估方法等方面进行介绍和分析。
胜任力素质模型的定义是基于目标工作岗位所需的胜任力要求，通过对个体的知识、技能、能力和态度等方面进行评估，从而判断其是否能够胜任该岗位的工作。
胜任力素质模型的核心思想是将个体的能力和素质与特定工作的要求进行匹配，从而确定其是否具备胜任该岗位的能力。
胜任力素质模型的构成要素主要包括知识、技能、能力和态度。
知识是指个体对特定领域或岗位所需的专业知识的掌握程度。
技能是指个体在特定领域或岗位上所具备的操作和应用知识的能力。
能力是指个体在特定领域或岗位上完成任务所需的能力，包括分析和解决问题的能力、沟通和协作能力、创新和创造能力等。
态度是指个体对工作和组织的态度和价值观，包括责任感、积极性、合作性等。
胜任力素质模型的评估方法主要有面试、考试、能力测试和行为观察等。
面试是通过与个体进行沟通和交流，了解其知识、技能、能力和态度等方面的情况。
考试是通过对个体进行笔试或实际操作，考察其在特定领域或岗位上的知识和技能水平。
能力测试是通过对个体进行一系列的能力测试，评估其在特定领域或岗位上的能力水平。
行为观察是通过观察个体在实际工作中的表现，评估其在工作中的能力和素质。
胜任力素质模型的应用范围非常广泛。
在招聘和选拔方面，胜任力素质模型可以帮助企业和组织选择最适合岗位要求的人才，提高招聘和选拔的准确性和效率。
在培训和发展方面，胜任力素质模型可以帮助企业和组织了解员工的能力和素质，有针对性地进行培训和发展，提高员工的工作绩效和职业发展。
在绩效评估和激励方面，胜任力素质模型可以帮助企业和组织评估员工在特定岗位上的胜任能力，为员工提供激励和晋升的机会。
素质胜任力模型的内涵
素质胜任力模型，在人力资源管理领域中，是一个极为重要的概念。
它不仅关乎员工的能力评估，更是组织战略实现的关键因素。
让我们深入探讨一下素质胜任力模型的内涵。
首先，素质胜任力模型定义了个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的一系列素质。
这些素质不仅包括个人的知识、技能和能力，更涵盖了态度、动机和价值观等深层次的因素。
这种全面的素质要求，确保了个体能够胜任工作，并在此基础上有潜力实现高绩效。
其次，素质胜任力模型并不仅仅是一个静态的框架。
相反，它是一个动态的过程，随着组织战略和外部环境的变化，胜任力模型也会随之调整。
这意味着，组织需要定期审视和更新其素质胜任力模型，以确保它能够反映当前的市场需求和行业趋势。
此外，素质胜任力模型在招聘、培训和绩效评估等方面具有广泛的应用。
例如，在招聘过程中，组织可以根据素质胜任力模型来筛选候选人，确保新员工具备完成工作所必需的素质。
在培训方面，素质胜任力模型可以为培训内容和课程设计提供指导，帮助员工提升其能力短板。
而在绩效评估时，素质胜任力模型则可以作为评价员工表现的基础，为员工提供有针对性的反馈和指导。
总的来说，素质胜任力模型是一种全面的、动态的框架，用于评估个体是否具备完成工作、达成绩效目标所必需的素质。
通过应用素质胜任力模型，组织可以更好地识别和培养高潜力人才，提高组织的整体绩效。
在未来，随着人工智能和大数据技术的发展，素质胜任力模型将有更大的发展空间和应用前景。
胜任力模型和素质模型的区别
胜任力模型和素质模型的区别导读：胜任力模型和素质模型的区别是什么？胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。
知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。
素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。
胜任力模型和素质模型的区别素质模型，是一系列不同质量要素的组合，包括完成某项工作和实现某项绩效目标的不同动机表现、个性和质量要求、自我形象和社会角色特征，以及知识和技能水平。
这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的和有指导意义的，并且对员工的个人绩效和公司的成功有关键影响。
胜任力模型，是各种个性特征的集合，这些个性特征可以驱使员工产生优秀的工作绩效，并且可以被预测和测量。
知识、技能、个性和内在驱动力可以用不同的方式来表达。
胜任能力是判断一个人是否胜任某项工作的起点，也是决定和区分绩效好坏的个人特征。
从作用的角度来看，胜任力模型和素质模型的区别有哪些?素质模型：基于质量的绩效管理和薪酬管理系统将素质模型作为科学考评的一部分，并将其作为评估组织成员质量的模板。
它根据组织成员在各方面的行为是否满足预定的目标，对组织成员进行客观的评价，能够为优秀员工实现业务目标，并将组织愿景、价值观和组织期望行为融入日常工作中。
当一个组织成员的行为符合素质模型时，我们认为该组织成员已经达到相应的质量要求或掌握了相关的质量，并在此基础上，我们可以决定其职务的晋升、工资调整的幅度或其他激励措施的实施。
胜任力模型：胜任力模型的前提是找到区分优秀和普通的指标。
基于胜任力模型建立的绩效评价指标是一个经过科学验证的系统评价体系，体现了绩效评价的本质，真实反映了员工的综合工作绩效。
让工作表现好的员工得到及时的回报，提高他们的工作热情。
对于工作绩效不理想的员工，公司可以根据考核标准和胜任力模型，通过培训或其他方式帮助员工提高工作绩效，以满足公司对员工的期望。
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一、成就和行为（续）
3、主动性
等级
A A-1 A0 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
行为描述
时间构面
只会回想过去，错失良机。 一点也不主动。 展现坚持。采取两个或更多的步骤，来克服阻碍和困难，虽然事情激战未必顺利，但也不轻易放弃。 只面对目前的计划和问题。辨认和应对目前的计划或问题。 危机的决策。在危机时快速采取行动及决策。 提前2个月采取行动。透过特别的努力来开创机会或降低潜在的问题。 提前3——12个月采取行动。在问题尚未浮现的时候，采取措施避免危机发生或创造良机。 提前1——2年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前2——5年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前5——10年采取行动。避免问题发生和创造良机。 提前10年以上采取行动。避免问题发生和创造良机。
一、成就和行为（续）
2、秩序、品质与精确
等级
行为描述
-1
缺乏次序。许多问题发生由于缺乏秩序。
0
次序不适宜。正式的次序不适宜，或虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所。把工作桌椅、档案、工具及其他物品井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序和整齐。明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文字形式记录。
7
与其他人一起，非正式探访咨讯。
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亚努斯的素质模型
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亚努斯的核心素质
1.分析能力
19.反馈
2.预期/前瞻性思维
20.领导能力
2、重视秩序、品质与精确（CO） 重视秩序反应出降低环境不确定性的潜在动
机。包括：监控和检查工作或咨讯；坚持清楚 的角色和功能；建立并维持咨讯系统。 其他名称包括： *监控 *重视明确 *降低不确定性 *持续追踪
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C3 产业创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4 整个改善，对于企业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革； Schockley（修克利）发展转换器，引导电器工业等。
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一、成就和行为（续）
作相关的情况，现场的观察会比较有助于问题察觉。
3
挖掘真相。借助一系列的深入询问以探知情况及问题的核心。
4
接触其他渠道或对象，获取他们的观点、背景资料及经验。
5
研究、在一特定时期内，经过有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式的研究渠道（如报纸、杂志和其他）
6
使用自己持续不断的收集机制来收集信息，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。
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一、成就和行为（续）
1、成就导向度量
等级
行为描述
C
创新的程度（在A3分以上）
C0 没有任何创新。
C1 单位工作的创新，尝试自己工作上未曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门
已经有此经验。
C2 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
A2
工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售业绩，对品质的要求等）。
A3
设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法衡量产出，而不是一套来自于上面管理要求的优异标准。如
费用、考绩、时间管理、淘汰率、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A-5设立的程度，都归纳在这里。
A4
持续不断地改进绩效。改变系统上或工作上的方法，以改善绩效（例如成本降低、提高效率、改善品质、顾
客满意、士气提升、收益增加等），而没有设立任何特别的目标。
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一、成就和行为（续）
1、成就导向度量
等级
行为描述
A
激励成就行为的强度与完整性
A5
设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15%）），“挑战”意味有一
7
发展复杂系统。使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新
的次序需求。
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一、成就和行为（续）
3、主动性：重点在于采取行动，即在没有人要 求的情况下超乎工作预期和原有需要层级的努 力，以改善及增加效益，以及避免问题发生， 或创造一些新的机会等。
２、预期/前瞻性思维
预期/前瞻性思维指的是维持一种对事件和周围形势的有意识的感知能 力,然后在你发觉即将要发生变化时作好准备或采取行动。这种素质常 问的问题是，“为了为将来做好准备而对未来可能发生的事情作出适当 的反应和小规模调整的程度怎样？”
⒈ 花时间预测未来可能是什么样的。 ⒉ 保持广泛的阅读和倾听的兴趣以便于了解不同的思想。 ⒊ 全面考虑主要行动和决策对未来的影响。 ⒋ 愿意建立各种有用的倾听渠道来了解正在进行的事情。 ⒌ 开发应变计划。 ⒍ 倾向于思考，“如何能以不同的方式完成这件事？”
0
出了已给的资料，完全没有收集任何有关情景额一些相关问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来源，甚至
不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前花一点时间收集有用的资料。
2
个人的调查。直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客设施状况、申请人的业务、学生作业或其他与工
3.注重细节
21.倾听
4.应变能力
22.知觉/判断
5.指导能力
23.持续性/坚韧
6.商业意识
24.计划和组织
7.沟通
25.问题解决能力
8.成本意识
26.质量导向
9.创造力/革新
27.结果导向
10.顾客导向
28.安全导向
11.决策能力
29.自我发展
12.授权
30.制定战略的能力
13.可依赖性
31.压力管理
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一、成就和行为（续）
3、主动性
等级
行为描述
B
自我激励，自我努力成果
B-1
逃避必要的工作。想方设法逃避自己的工作。
B0
只做一般性必要的工作。
B1
完成工作。
B2
付出额外的努力去达成工作，即使没有受到要求。
B3
完成超过工作说明书内容的工作
1）能不费事地综合复杂或多样的信息。 2）能很容易地发现他人意见中的误差或错误。 3）在收集资料时把“假定”与“客观事实”区分开。 4）找出全部相关的信息——不仅仅是出现在他们面前的那些。 5）寻找他们搜集的信息中的缺陷。 6）把信息分成具有相似质量或属性的组。
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B4
承担远超过要求的工作。
B5
表现对工作的狂热，不需要任何正式的授权形式，承担个人风险，努力完成工作。
B6
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。
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一、成就和行为（续）
4、咨讯搜集：主动进行咨讯收集，而不仅限于 接受眼前现成的内容和咨讯。
咨讯也被定义为： *问题定义 *诊断焦点 *顾客/市场敏感度 *探究真相 其他相关能力：
主动性、概念性思维、分析性思维、人际了解、 技术专长、顾客服务、团队合作。
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一、成就和行为（续）
4、咨讯收集
等级
行为描述
位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关细节，
却热忠谈论一些工作以外的活动。
A0
只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A1
想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。偶尔对于浪费与无
效率显现沮丧（例如时间浪费和想要做得更好），但实际上没有特别的进步
素质（胜任力）模型
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一、成就和行为
1、成就导向：把工作做好或设定标准挑战自我， 追求卓越。这个标准可能包括：
*自己过去的表现（积极的改善） *目标的衡量（结果导向） *他人的表现（竞争力） *设定个人具有挑战性的目标 *尝试别人没有做过 的事（创新） 其他成就导向的名称包括：
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一、成就和行为（续）
1、成就导向度量
等等级级
行为描述
B 等B级1
成就影响（A分3以上） 只管个人的表现，通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响单一的人如主 要下属及秘书的效率。
等B级2 等B级3
一向1到2个人，影响其财务上小额承诺
影响一群人（4-15人），获得中量的销售或财务承诺。通过其工作使系统或其他的人更有效地去改善群体的 业绩。
B4
影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的产物承诺。
B5
影响一个中型组织（或一个大组织中的一个部门）。
B6
影响一个大型组织。
B7
影响整个产业
3
检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及咨讯的精确度。
4
监控其他人的工作。检查其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存自己及他人清楚
而详细的活动记录。
5
监控资料及专案。依照计划表监控专案进度，检查资料，发现缺点和遗漏的资料，以及整体
增进现有系统的秩序性。
6
开发系统。开发及使用系统来重新组织及追踪资讯。
半难
度是可以确实达成——虽然难度高，但却不是不可能达成的目标。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，