人才测评与胜任力模型
胜任力模型和人才测评
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。
• 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需 要。
• 如果让你在画家与警察两个职业中进行选择，你会选择哪 个？为什么？
• 你如何评价原来的领导？他让你感觉很舒服的特点是什么？ 有哪些是你难以接受的？
• 你的哪些特点让你的同事感觉跟你共事很愉快？
面试的评价标准
面试中如何有效评价
基于胜任力的面试评价技巧
• 完整地了解每项胜任素质 • 深刻地掌握每项胜任素质的关键行为 • 完整地掌握题干与追问 • 对面试对象进行有效地引导 • 基于关键行为进行面试记录 • 判断面试对象的行为强度 • 对无法准确判断的行为要进行讨论
小组讨论题目类型
无领导小组讨论的操作流程
讨论的测试过程
• 指导语（告知）
– 说明角色：角色与角色确认 – 说明任务：个人发言，集体讨论 – 时间要求：读题、答题、发言、讨论 – 说明规则：充分讨论后形成一致性意见
指导语的设计原则
• 语言精炼 • 任务清晰 • 要求统一 • 减少影响 • 阐明角色 • 说明规则
面试练习
• 请设计考察应聘者“团队能力”与“大局 观”的面试题目。
无领导小组讨论的特点
• 团体测评方式（每次可测试5-7人） • 考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所
有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性 意见。 • 考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现 进行观察与记录并进行素质评价。
人才测评师告诉你建立岗位胜任力模型的好处
人才测评师告诉你建立岗位胜任力模型的好处Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。
一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。
绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。
建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。
胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。
二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。
企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。
薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。
基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。
企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。
三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。
通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。
能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。
招聘管理中的胜任力模型与评估方法
招聘管理中的胜任力模型与评估方法随着企业竞争的日益激烈，招聘与选拔合适的人才成为了企业取得成功的关键因素之一。
在招聘过程中，胜任力模型与评估方法的运用可以有效地帮助企业筛选出最合适的人才，提高工作效率与员工绩效。
本文将探讨招聘管理中的胜任力模型与评估方法，并分析其在实践中的应用。
一、胜任力模型的概念与构建胜任力模型是一种描述某一职位需要的关键能力和知识的框架，它是根据特定职位的工作要求以及企业的目标与文化来确定的。
一个好的胜任力模型必须具备以下要素：1. 与职位需求匹配：胜任力模型中所包含的能力和知识必须与职位的工作内容和职责相匹配，确保选择的候选人具备胜任该职位所需的基本素质。
2. 全面性与可度量性：胜任力模型需要包含多个维度的能力，并且这些能力必须能够通过可量化的指标进行衡量和评估。
3. 与企业价值观相符：胜任力模型需要与企业的价值观相契合，确保招聘的人才能够适应企业的文化氛围，并与团队成员协同工作。
二、胜任力评估方法的选择与应用1. 面试评估：面试是招聘管理中最常用的评估方法之一，通过与候选人面对面的交流，面试官可以对其胜任力进行评估。
在面试过程中，问答环节和情景模拟是常用的方法，可以检验候选人的专业知识、沟通能力、解决问题的能力等。
2. 能力测试：能力测试可以帮助评估候选人在特定领域的技能水平，例如语言能力、数理逻辑、创造力等。
通过进行标准化的测试，招聘人员可以客观地衡量候选人的能力，并将测试结果与胜任力模型进行对比。
3. 行为面试：行为面试是一种以候选人过去的工作表现和行为为基础进行评估的方法。
通过询问候选人过去的工作经历和行为表现，招聘人员可以推断其未来的行为趋势和应对能力。
4. 评估中心方法：评估中心是一种综合应用不同评估方法的选才方式。
候选人会经历一系列模拟场景，如集体讨论、角色扮演等，同时由多位评估员对其进行评估。
评估中心方法可以更全面地评估候选人在不同情境下展现的能力。
三、胜任力模型与评估方法的实践案例以某知名跨国企业为例，该企业拥有一套完善的胜任力模型与评估方法，并通过实践取得良好成效。
人才管理的人才评估与胜任力模型
挑战：员工对评 估标准不认同， 存在抵触心理
应对策略：加强宣 传和教育，提高员 工对评估的认知度 和重视程度
应对策略：制定 科学合理的评估 标准，确保公平 公正
挑战：组织文化对人才评估的影响，可能导致评估结果的不准确。 应对策略：建立明确的评估标准，确保评估结果与组织文化相符合。 挑战：组织文化对人才评估的接受度，可能影响评估的实施效果。 应对策略：加强组织文化的宣传与培训，提高员工对人才评估的认同感。
添加标题
人才流动性的增加：随着全球 化进程的加速，跨国企业和国 际业务的发展使得人才流动性 增加，对人才评估和胜任力模 型提出了新的挑战和要求。
添加标题
跨文化沟通与合作能力的重视： 在全球化背景下，跨文化沟通 与合作能力成为人才评估的重 要指标之一，胜任力模型也需 要更加注重这方面的能力。
添加标题
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
01 02 03 04 05
06
Part One
Part Two
人才评估是对个人 能力、素质和潜力 的评估过程
评估内容涵盖知识、 技能、能力和其他 个性特征等方面
评估方法包括面试 、笔试、心理测试 等多种形式
持续学习与发展：全球化背景 下，知识和技能的更新速度加 快，人才评估与胜任力模型需 要更加注重人才的持续学习与 发展能力。
添加标题
数据驱动和智能化评估：随着 大数据和人工智能技术的发展， 数据驱动和智能化评估将成为 未来人才评估与胜任力模型的 重要发展方向。
人才评估与胜任力模型的发展趋势
持续发展的人才评估与胜任力模型 体系的特点
挑战：技术更新迅 速，难以跟上发展 步伐
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处完整版
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。
一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。
绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。
建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。
胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。
二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。
企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。
薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。
基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。
企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。
三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。
通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。
能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。
人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]
![人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]](https://img.taocdn.com/s3/m/80eebbedf78a6529647d53f9.png)
人才测评中胜任素质模型[基于胜任特征的人才测评]人才测评中胜任素质模型 [基于胜任特征的人才测评]摘要该文总结了国内外有关胜任特征与测评方面的文献，阐述了胜任特征作为人才测评的标准的内涵，进而总结了胜任特征应用于人才测评的作用与意义，最后简要介绍了基于胜任特征的人才测评的技术方法。
本文有助于胜任特征与人才测评课题的进一步研究，对于人才测评的实践具有很强的指导意义。
关键词胜任特征，人才测评，内隐知识，人职匹配。
分类号B849: C93现在，越来越多的理论与实践表明，组织甚至国家的发展更加依赖于员工或公民素质，依赖于将最合适的人放在最合适的岗位上，优秀的员工之所以优秀，能创造出良好绩效，正是因为他们的特长与优势实现了人职匹配。
胜任特征和人才测评的结合与应用正是解决人职匹配的专业化途径，即建立岗位的胜任特征模型，以此作为测评标准，通过测评实现人职匹配。
1胜任特征―人才测评的新标准人才测评可以界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职位的人事决策[1]。
这有两层含义，一是收集有关某个体的各种信息，分析评估其素质特点；二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度。
人才测评需要采用科学的方法收集真实准确的信息，并从这些信息中引发与推断个体素质特性。
那么应该收集哪些信息，引发与推断哪些内容，又依据什么做出人事决策呢？这是人才测评的核心问题。
长期以来，人们主要采用收集学业成绩和工作资历的办法。
直到二战后，开始采用收集智力测验结果方式进行人事决策。
智力测验的效标关联效度（如测验分数与工作绩效的相关）的大小是长期争论的问题。
对此，有的观点认为能力测验对人员选拔是无效的[2]；有的观点认为能力测验在许多工作背景下都是工作绩效的有力预测指标[3]；甚至有的观点认为能力测验在所有的工作背景条件下均有效[4]。
总的说来，智力测验、性向测验和学校的学业成绩至少难以预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。
招聘与人员测评课件：胜任力素质模型
胜任力素质模型
一个(或某些)具体任务有特殊的关系，而是同时与更大范围内的许多种任务密切相关，如分析能力、与他人协作的胜任力、 问题解决能力、沟通技能、委派工作的能力等。当任务具体性高时，胜任力就与某个单一工作任务或少数几种工作任务密切 相关，并且它与其他任务的完成就毫不相干。如果一种能力仅仅只能应用于一家公司，那么这就是公司具体性。从字面上看， 该能力对其他雇主而言，没有潜在的价值。所有非公司具体性的胜任力是一种一般的或者非具体性的、并且能够在外部劳动 力市场上进行买卖的胜任力。米切尔认为，公司具体胜任力导致了雇主与雇员因双方利益上的因素而产生一种长期的契约性 商定。非公司具体胜任力也许有或多或少的行业具体性。
胜任力素质模型
第一节 素质 第二节 胜任力素质模型 第三节 胜任力素质模型建立的流程、技术与方法
胜任力素质模型
本章要点 (1) 掌握素质的内涵与外延； (2) 掌握胜任力素质模型； (3) 掌握如何进行胜任力要素分析。
本章导读 胜任力是领导者的基本素质，是衡量领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系。胜任力这一概念是由美国心理学家 戴维·麦克莱伦首先提出的。他将胜任力模型划分为六个层次，其特征通常用漂浮在水面上的一座冰山来描述。知识、技能属 于表面的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要，则属于深层次的胜任特 征，隐藏在水面下，且越往水下，越难发现。然而正是这部分隐藏在水下的深层次的胜任特征才是决定其行为及表现的关键 因素，并且这也是考察和选拔优秀者更为重要的内容。
课程大纲《岗位胜任素质模型与人才测评》
岗位胜任素质模型与人才测评课程背景：当下国内许多企业在选人与用人环节问题层出不穷，其中有两个关系十分紧密的原因，其一，岗位胜任素质模型存在严重；其二，人才测评技术缺失。
简单的讲就是一没标准二没工具。
本课程从实际出发，理论联系实际，通过大量案例事件，具体阐释了岗位分析，胜任力模型与人才测评的构建以及实践程序，以寓教于乐的方式与学员进行精彩分享与呈现，使您轻松掌握企业岗位胜任素质模型与人才测评体系的构建。
课程目标：本课程旨在解决从业者在人力资源管理中的组织架构设置、岗位分析、岗位胜任力模型构建、人才测评体系的构建等方面的实操问题，通过案例分享、互动交流，实现对组织架构、岗位分析，胜任力研究常用技巧及工作推进流程学习和探讨，帮助从业者树立正确人力资源定位观念，熟悉操作方法，掌握操作技巧和流程，有效提高从业者实务操作能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级管理人员，人力资源管理人员课程方式：讲解、课堂互动、案例、实操练习、角色扮演、工具课程大纲第一讲：岗位胜任素质模型概论一、素质、能力的基本概念及特点1. 胜任素质模型简述——不得不提的两个伟人2. 胜任素质的3项核心识别标签3. 胜任素质优化工具1）人岗场交集提炼法2）2张万能模型图二、建立胜任力模型的作用与实操工具1. 人才招聘依据——7步招聘法2. 人才培训与开发依据——6步培训法3. 员工绩效评价依据——4步考核法4. 薪酬设计依据——5步定薪法5. 选拔任用干部依据—4步人才测评法6. 员工生涯规划依据—5步生涯规划法课堂讨论：用自己的话来提炼与表达胜任素质模型第二讲：胜任素质模型的构建步骤与方式一、建立岗位胜任力模型基本依据1. 组织发展战略2. 岗位工作职责3. 岗位工作标准4. 社会与经济环境变化二、建立岗位胜任力模型的准备工作1. 组建领导小组和工作小组2. 明确胜任力模型类型和应用领域3. 选择建立胜任力模型的工作人员三、建立岗位胜任力模型的8个基本步骤与流程图1. 明确战略目标2. 确定目标岗位3. 界定绩优标准4. 选取样本组5. 收集、整理数据信息6. 定义岗位胜任素质7. 划分胜任素质等级8. 构建胜任素质模型四、胜任素质模型的4种经典构建方式1. 行为事件访谈法1）5个关键事例2）行为事件访谈法最好的武器—STAR方法2. 专家小组法的优劣势3. 评价中心法4. 问卷调查法5. 四种构建方式的优劣势对比图第三讲：胜任素质五大版块三级定义工具库一、通用能力三级定义课堂互动：写出你知道的通用能力项，并把每项都分为三个层级1. 通用能力库21项关键工具工具使用示范1：亲和力的三级定义标准实操工具使用示范2：执行力的三级定义标准实操二、管理能力三级定义课堂互动：写出你知道的管理能力项，并把每项都分为三个层级1. 管理能力库11项关键工具工具使用示范1：督导能力的三级定义标准实操工具使用示范2：授权控制能力的三级定义标准实操三、专业技能三级定义课堂互动：写出你知道的专业技能项，并把每项都分为三个层级1. 专业技能库8类32项关键工具工具使用示范1：换位思考能力的三级定义标准实操工具使用示范2：员工关系管理能力的三级定义标准实操四、职业素养三级定义课堂互动：写出你知道的职业素养项，并把每项都分为三个层级1. 职业素养库13项关键工具工具使用示范1：责任心的三级定义标准实操工具使用示范2：成就导向的三级定义标准实操五、知识三级定义课堂互动：写出你知道的知识项，并把每项都分为三个层级1. 知识库2类14项关键工具工具使用示范1：产品知识的三级定义标准实操工具使用示范2：人力资源知识的三级定义标准实操实操练习：根据以上工具库，分组制作某企业领导者胜任力素质模型第四讲：胜任素质在面试中的测评手段一、人才测评的基础认知讨论：为什么胜任素质可以被测量？1. 人才测评的理论基础2. 人才测评的定义3. 人才测评的5种类型与实战运用场景二、现实企业人才测评存在的5大主要问题问题1：缺标准——结果因人而异问题2：缺工具——以偏概全问题3：缺信任——走主观判断的老路问题4：缺专才——实操折扣太大问题5：缺推广——实际应用不充分第五讲：人才测评的6种经典工具一、履历分析法1. 挤干履历水分的4个“榨汁”利器2. 履历匹配度3维评估3. 基于履历疑点的面试题设计技巧实操练习：以小组为单位，对指定简历材料用履历分析法进行筛选，以掌握操作步骤与技巧二、笔试法1. 三步教你搞定笔试出卷2. 两套样板笔试卷三、面谈法四、无领导小组讨论1. 操作难点2. 2个易学易操作的经典题目角色扮演：以小组为单位，扮演求职者进行无领导小组讨论，以体会不同视角下的心理反应五、公文筐测验1. 测验题编写的4个步骤2. 公文筐测验的优劣势案例分析：市场总监的公文筐测验设计六、心理测验1. 心理测验的信度与效度2. 3种实用的心理测评工具工具+课堂互动：运用MDDA工具对现场学员进行心理测验，以感知心理测验的信度与效度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
• 追问
– 情境(Situation)：了解事情发生的背景。
– 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所 需完成的任务。
将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
18 16
14 12
10 8
6 4
2
（冒险性30－22）
高分－冒险性－外向： 比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。
– 被试者在特定情况下会如何完成任务
行为面试题目结构
• 题干：
– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
支持业务沟通的需要。 • ………………
• 良好
• 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、 员工扩大会议等）。
• 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争 对手的活动等）……………
• 需要改进 • 独自处理信息并作出决策。
• 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 • ……………
BEI访谈的流程与技巧
说明
阐述
目的
时间
交互
表示
提问
感谢
所需 配合
保密 承诺
观点 回顾
ห้องสมุดไป่ตู้
要点 确认
构建胜任力模型的实践流程
确定 岗位
高管 访谈
确定 绩效 标准
主题 分析
BEI访 谈
选择 样本
圈定
模型
指标
确认
发现 典型 行为
指标 操作
化
圈定 素质 剖面
指标 定义
中小型企业“胜任之道”
• 岗位 • 样本 • 表扬与控诉 • 深入挖掘：行为 • 行为归类 • 指标归纳 • 形成指标 • 行为画像
素质结构与素质剖面
• 素质的内在结构
• 素质剖面
为“团队能力”进行指标定义
如何建立量化的测评标准
10% 20% 10% 40% 20% 个性、职业兴趣、动机等其他因素
• 根据优秀任职者的分析确定各项目的权重 • 将软指标进行细化和量化
硬标准 软标准
个性测验的数据运算
• 个性测验的得分不能直接进行运算。 • 个性没有高低之分，只有合适与否。 • 明确岗位个性指标和等级需求的基础上，
（顾虑性21－10）
（谨慎性9－1）
中分－顾虑性－中间状态：低 分 － 谨 慎 性 － 内 向 ：
不太喜欢冒险，能够有选 喜欢熟悉的、安全的和有
择的接受新事物，有时会 保障的生活或工作环境，
一时兴起做出决定或采取 有时表现出平淡无奇，缺
行动，更多时候是瞻前顾 乏新意。习惯安心于重复 后，考虑问题较周密、全 地生活或工作方式。 面。
素质的内在机构
Quality Structure
Quality Profile
素质结构
• 素质是什么构成的？
素质—剖面—行为
• 素质指标的三级结构
基于目标的行为分析模型
目标
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
核心任务 对核心职责的具体任务分解
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
营销策划、公关人员、艺术家、探险家
管理者、律师、软件工程师、市场分析师、教授 出纳、会计、质检员、流水线操作工
各种人事决策的指标操 作化策略
测评指标评分表设计
• 专业人员使用的评分表 • 非专业人员使用的评分表 • 传统的评分表
基于测评指标的题目设计
指标 剖面
建立共同目标 主动担当
团队领导 强调分工
发》等。
寇家伦老师领导他的团队，利用“胜任力模型开发技术”、“评价与发展中心技术”为多家企业中高层领导者提供了评价与
发展服务，在测评过程中基于客户特点进行个性化的素质模型与测评题目设计，取得显著成果。寇老师带领团队经过多年不懈 努力成功开发了“MTS管理者胜任素质测评系统”,该系统已经成为国内最具实用价值的管理者素质评价系统，被多家政府机构 及企业引进。寇家伦老师数年来累计在全国20多个城市完成了5万多人次的企业各层次管理者的测评及培训发展活动。
• 人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任， 如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资 源部就失去了存在的价值。
低绩效企业的七大特点
• 员工工效低下，导致企业整体效益不佳 • 企业缺乏有效的知识创造与传承体系 • 员工大多没有从事最擅长的工作 • 企业对员工没有统一的行为规范要求 • 培训流于形式，培训价值没有显现 • 绩效考核并未被广大员工所接受 • 薪酬仅仅考虑了岗位的相对价值
您是看待办公室政治的问 题
意愿性问题 考察人选的动机与岗位的匹配程度
招聘两种市场人员，高薪 与底薪您选哪种？
情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、 如果请您来组织本届大会
沟通等）
您会如何组织？
应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错， 您如何制止他？
妙用导入性问题
• 简单问题有玄机 • 简单问题的表象与实质 • 简单问题与测试标准的对应 • 简单问题也能准确评价被试者
• 部分客户
• 寇老师足迹遍布全国二十多个省市，典型客户包括：中国银行、建设银行、北京银行、中石油、中国一汽集团、中国移动、中 国联通、中央电视台、安徽电视台、安徽移动、黑龙江移动、奥的斯电梯、蒙牛集团、伊利集团、首都机场、双流国际机 场、 安徽中烟、甘家口大厦、天润集团、远洋地产、民生集团、四川农村信用联社、四川报业集团、重庆商社集团、沈阳市
意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改
进 5. 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多
方面的想法。 • 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以
胜任力模型与人才测评
Competency Model and Talent Assessment
讲师介绍
寇家伦老师简介 实战派人才测评与领导力专家、MTS创始人兼首席技术官（CTO） 寇老师曾被清华大学继教学院聘为特聘教授、北京大学、中国人民大学、浙江大学等院校总裁和人力资源总监 班特邀讲师。曾担任智联招聘资深专家、时代光华特聘讲师、伊利学院特聘讲师等，寇老师还曾长期担任中国 商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长、管理者评价中心主任。
某省移动公司胜任模型
素质指标分解技术
• 素质剖面
– 意识剖面 – 行为剖面
• 典型行为
– 并列关系 – 递进关系 – 组合关系
素质指标的结构
• 指标名称 • 企业解释：站在企业的角度阐述指标意义 • 操作定义：用行为语言阐述指标的“做法” • 素质剖面：可观察、可评价的行为指标 • 典型行为：表现行为指标的行为或动作 • 评价标准：每个行为指标的评价等级 • 测评方法：为指标寻找两种高效测评方法 • 提升途径：该素质指标如何才能提升
环保局等。
讲师助理：15001256508,51368440
传统人力资源管理模式
招聘选拔
人力资源规 划
培训开发
绩效管理
薪资管理
员工关系管 理
工作分析
3
传统人力资源管理模式的尴尬
以岗位为中心的管理模式
• 岗位招聘 • 岗位培训 • 岗位绩效 • 岗位薪酬
基于工作分析的管理框架
• 任职资格 • 培训标准 • 绩效指标 • 岗位价值
定义测评指标
• 描述 • 个性化理解 • 行为化语言 • 可测性 • 可观察 • 可改变、可指导
举例－鼓励公开交流思想和知识
• 定义：（第一层次）
• 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自 由地表达自己的观点。
• 关键行为指标： （第二层次）
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的
关注他人 协调不同意见 主动性 倾听
沟通能力 反馈观点
语言表述 肢体技巧
面试
讨论
公文筐 管理游戏 模拟面谈 案例分析
某银行选拔面试指标设计 某企业领导力模型操作化手册
胜任力模型的应用价值
选拔：创 造高绩效 的员工标
准
评价方 法与工
具
薪酬：同 一岗位不 同任职者 基本薪金